Transcript Joint Venture

Internationales
Management
Josef Windsperger
Univ.-Professor für Organisation und Management
Internationales Management

Leitung:
Josef Windsperger

E-mail:

Homepage:
[email protected]
http://im.univie.ac.at


Telefon:
Leistungsnachweis:
00431-4277-38180
Diskussionspapiere
Prüfung
Leistungsbewertung für die
Vorlesung aus IM




Leistungen und Bewertung des Kurses: (100 Punkte) (Minimum 50)
Prüfung: 70 Punkte (mindestens 40 %)
Mitarbeit und Anwesenheit: (bis 10 Punkte,
jedoch Mindestanwesenheit: 50 %)
Zwei ‚Discussion Papers‘ - bis zu 20 Punkte. Die relevante Literatur finden
Sie im Ordner: IMDiskussionspapiere.
– Diese müssen bis 17. 6. 2011 abgegeben werden (per Email an
[email protected]).




Diskussionspapiere (3-5 Seiten): Es besteht aus drei Teilen:
Zusammenfassung des Artikels (2 Seiten)
Kritik: Stärken und Schwächen des Papers (1 – 2 Seiten)
Beurteilung der Relevanz für die Unternehmenspraxis
– (1 Seite)
Inhalt
1 Die Entstehung der multinationalen Unternehmung
1.1 Die Produktlebenszyklustheorie
1.2 Die Transaktionskostentheorie
1.3 Die eklektische Theorie
1.4 Der Netzwerkansatz
2 Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung
2.1 Kulturkonzepte
2.2 Ansatz von Hofstede
2.3 Ansatz von Trompenaars
3 Strategie der multinationalen Unternehmung
4 Organisation der multinationalen Unternehmung
Inhalt
5 Netzwerke der multinationalen Unternehmung
5.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung:
Interne versus externe Netzwerke
5.2 Externe Netzwerke der MNU
5.3 Internationale Lizenzvereinbarungen
5.4 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien
5.5 Franchising-Netzwerke
5.6 Netzwerke und M&As
5.7 Internationaler Countertrade
5.8 Wettbewerbsvorteile durch Clusters
6 Internationaler Markteintritt
6.1 Markteintritt und Kultur
6.2 Markteintritt von Dienstleistungsunternehmen
6.3 Integratives Modell
1. Die Entstehung der multinationalen
Unternehmung
1.1. Produktlebenszyklustheorie
Vernon (1966):
Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale
Unternehmung
1.2 Transaktionskostentheorie
Transaktionskosten =
Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen
» costs of using the price mechanism (Coase 1937)
Arten von Transaktionskosten:
Planungsphase
Suchkosten,
Informationsweitergabekosten
Entscheidungskosten
Transaktionskosten
Transaktionskosten in der
Vollzugsphase (Vertragsabschluss- und
Durchführungsphase)
Vereinbarungskosten
Kontrollkosten,
Durchsetzungskosten
und
Anpassungskosten
Ablauf einer Transaktion
Planungsphase
Anregung
Suche
vorvertragliche
Phase
Auswahl
Vollzugsphase
Vertragsabschluss
Durchführung
und Kontrolle
Abschlussphase
nachvertragliche
Phase
Michaelis,
1985
Transaktionskostentheorie
Annahmen:
Begrenzte Rationalität
Unsicherheit über Umwelt und Verhalten
Einflussfaktoren:
Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion
Unsicherheit (Umwelt und Verhalten)
Spezifität der Investitionen
Transaktionskostentheorie von
O. E. Williamson (1975)
Transaktionsatmosphäre
Begrenzte Rationalität
Unsicherheit/Komplexität
‚Informationsverkeilung‘
Opportunismus
Spezifität
Vom Markt zur Hierarchie
KK
Markttransaktionskosten
Organisationskosten
(Setup-Kosten)
Organisationsgrad
Quasi-Rente und Hold-up
g BA
A
B
g AB
D
g BD
A‘s Gewinn mit B: gAB
g AC
C
B‘s Gewinn mit A: gBA
A‘s Quasi-Rente: QRAB = (gAB – gAC)
B‘s Quasi-Rente: QRBA = (gBA – gBD)
Quasi-Rente von A (QRBA) = HOLD-UP Potential von
B (HB)
Transaktionskostentheorie nach Teece
1.3. Eklektische Theorie von Dunning
1.4. Der Netzwerkansatz
Grad der Internationalisierung des Marktes
Grad der
Internationalisierung
der Unternehmung
Low
High
Low
“The Early
Starter”
“The Late Starter”
High
“The Lonely
International”
“The International
Among Others”
2. Kultur und Organisation der
multinationalen Unternehmung
2.1. Kulturkonzepte
•“Kultur ist die kollektive Programmierung des
Bewusstseins, die Mitglieder einer Gruppe von denen einer
anderen unterscheidet.”
Geert Hofstede
•“Kultur ist akkumuliertes Wissen, auf das Menschen
zurückgreifen, um Erfahrungen zu interpretieren und ein
soziales Verhalten zu entwickeln. Aus diesem Wissen
werden Werte und Meinungen geformt und unsere
Verhaltensweisen beeinflusst.”
2.2 Dimensionen nach Hofstede
Individualismus/Kollektivismus
Maskulinität/Femininität
Unsicherheitsvermeidung
Machtdistanz
Machtdistanz
Individualismus
beschreibt
beschreibt
Ausmaß, in dem die
ungleiche Verteilung von
Macht akzeptiert wird
Grad, zu dem Individuen in
eine Gruppe integriert sind
geringe
Machtdistanz:
egalitär, Machtausübung nur
soweit, als für reibungslosen
Ablauf nötig (etwa D, Ö)
hohe
Machtdistanz:
Ungleichheit als Tatsache
Gehorsam wichtiger als
eigene Meinung
Individualismus:
universelle Standards,
Eigenverantwortlichkeit,
Zielorientierung (z.B. USA)
Kollektivismus:
Gruppendenken, verschiedene
Maßstäbe, Beziehungsorientierung (arabische Länder)
Maskulinität
Unsicherheitsvermeidung
beschreibt
beschreibt
wie stark maskuline Werte
(z.B. Leistung, Erfolg,
Wettbewerb, Geld) im
Vergleich zu femininen
Werten (Sicherheit,
Lebensqualität, soziale
Kontakte) im Vordergrund
stehen
In Japan sehr hoch, niedrig
in N-Europa, NL, mittel in
den USA
die Toleranz für neue,
unstrukturierte,
risikobehaftete Situationen
hohe UV: Versuch, mit Regeln,
Gesetzen und Normen Risiko zu
minimieren; intolerant, formal
(z.B. Japan, D, Ö, CH)
niedrige UV: wenige Regeln,
pluralistisch, kein Problem mit
vagen Vorgaben (z.B.
China,SUSA)
Modell von Hofstede
Ländervergleich
Rumänien (see geert-hofstede.com
PDI IDV MAS UAI (geschätzte Werte)
90 30 42 90
Landes- und Organisationskultur:
Machtabstand
Landes- und Organisationskultur:
Femininität
Landes- und Organisationskultur:
Unsicherheitsvermeidung
Landes- und Organisationskultur:
Individualismus
Unsicherheitsvermeidung
Formalisierung
Family or tribe
(Asiatisch)
niedrig Village market(Nordisch)
-Dezentralisiert
-Zentralisiert
-Flexible, nicht spezialisiert -Loyal
-Koordination durch
-Nicht spezialisiert, general
informelle, persönliche
-Zwischenmenschliche
Kommunikation
Beziehungen
-Soziale Kontrolle
hoch
Well-oiled machine
(Germanisch)
-dezentralisierte
Entscheidungsfindung
-Begrenzte Kontrollspanne
-Starke Rolle der Experten
-Top Management Team
-Industrie- u. Firmenwissen
-Koordination durch
Routine
niedrig
Traditional bureauchracy
„Pyramid of people“ (Latin)
-zentralisierte Entscheidungsfindung
-Koordination auf höchster Ebene
-Spezialisiert
-Analytische Fähigkeiten
-Informelle Beziehungen
-Elitär (Macht u. Autorität)
Hierarchie
hoch
Machtdistanz
2.3 Modell von Trompenaars
 Individualismus/Kollektivismus
 Universalismus/Partikularismus
 Neutral/Emotional
 Diffus/Spezifisch
 Leistung/Ansehen
Individualistische und kollektive
Kulturen
 Man
spricht vom Ich
 Mitarbeiter arbeiten
individuell und sind
persönlich dafür
verantwortlich
 Ferien verbringt man
allein oder mit seinem
Partner




Gruppennormen
Delegierte entscheiden
nach Rücksprache
Gruppenarbeit und
geteilte Verantwortung
Ferien in Gruppen und im
Kreis der Familie
Universalismus/Partikularismus
 Regeln
sind wichtiger
als Beziehungen
 Verträge müssen
eingehalten werden
 Vertrauen genießt, wer
das gegebene Wort
oder den Vertrag
akzeptiert
 Geschäft ist Geschäft
 Beziehungen
sind
wichtiger als Regeln
 Verträge müssen
modifizierbar sein
 Vertrauen genießt, wer
auch Änderungen
akzeptiert
 Beziehungen
entwickeln sich weiter
Neutrale und affektive Kulturen



Man enthüllt nicht, was
man denkt und fühlt
Zurückgehaltene
Emotionen können
plötzlich hervorbrechen
Kühles und
selbstbeherrschtes
Auftreten wird bewundert



Gedanken und Gefühle
werden offengelegt
Temperamentvolles,
vitales, ausdrucksstarkes
Verhalten wird bewundert
Körperkontakt,
Gestikulieren sind die
Regel
Spezifische und diffuse Kulturen
 Direkt
zur Sache,
absichtsvolle
Beziehung
 Genau, eindeutig und
transparent
 Prinzipien und
Moralvorstellungen
sind Wert an sich
 Indirekt,
scheinbar
zwecklose Formen der
Beziehung
 Ausweichend,
taktvoll, unklar,
bisweilen
undurchsichtig
 Sehr
situationsbedingtes
moralisches Urteil
Leistungsorientierung/
Ansehen (Statuszuschreibung)



Titel nur zum Zweck
einsetzen
Achtung vor Vorgesetzten
beruht auf Erfolgen
Manager mit
unterschiedlichem Alter
und Geschlecht haben sich
in spezifischen Aufgaben
ausgezeichnet



Titel als Statussymbol in
der Organisation
Achtung für Vorgesetzte
ist Maßstab für Bewertung
in der Organisation
Manager vor allem
männlich, mittleres Alter,
haben sich durch den
Status ausgezeichnet
Landes- und Organisationskultur
Dezentralisierung
Incubator
Guided Missile
(erfüllungs-
(projektorientiert)
orientiert)
Personenorientiertorientiert
zielzielorientiert
Family
Eiffel Tower
(machtorientiert)
(rollenorientiert)
Hierarchie
3. Strategie der multinationalen
Unternehmung
3.1. Grundstrategien der MNU
Was sind Wettbewerbsvorteile?
Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber den
besten Konkurrenten
- Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz
- Kosten sind niedriger
Ressourcen und
Fähigkeiten
Strategie
Industriestruktur
3.2 Strategische Ansätze:
Ansatz von Porter
Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung
monopolistische Rente
Niedrigkosten-, Differenzierungs- und Fokusstrategie
Ressoucenorientierter Ansatz
Strategie
Wettbewerbsvorteil
Kompetenzen
Ressourcen
4.Auswahl einer
Unternehmensstrategie
3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und
Kompetenzen bezüglich:
A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken
B: ihrer Rentabilität
2.Identifizierung der
Unternehmenskompetenzen
1.Identifizierung und
Klassifizierung der
Unternehmensressourcen
5.Ressourcenlücken erkennen
und füllen, Investition in den
Ausbau der
Unternehmensressourcenbasis
3.3 Internationale Strategien
Ansatz von Perlmutter
Ethnozentrische Strategie
Polyzentrische Strategie
Geozentrische Strategie
Regiozentrische Strategie
Ansatz von Perlmutter
Ansatz von Bartlett/Ghoshal:
Internationale Wettbewerbsstrategien
hoch
Globale
Strategie
Transnationale
Strategie
Internationale
Strategie
Multinationale
Strategie
Kostendruck
niedrig
hoch
niedrig
Lokale Anpassung
4 Strategie und Organisation
Chandler (1962): „Structure follows Strategy“
Matrixstruktur
Produkt-/geografische Struktur
Funktionale Struktur
Differenzierungsstrategie Niedrigkostenstrategie
Komplexe Struktur
Entscheidungsdezentralisation
Mehr laterale Koordination
Weniger komplexe Struktur
Entscheidungszentralisation
weniger laterale Koordination
Organische Struktur
Mechanistische Struktur
Bartlett/Ghoshal-Modell
Internationale Abteilung
CEO
HR
Finance
R&D
Int. Division
Europe
Middle East
Brazil
Staff
Globale geografische Struktur
CEO
Pacific
Division
European
Division
Latin American
Division
Corporate
Staff
Long Term
Planning
Product
Coordination
Matrixorganisation
Zentrale
PRODUKTE
Regionen
K1
K2
Austria
Germany
USA
Japan
Schnittstellenmanager
K3
ABB
Vergleich der Formen
Globale Heterarchie (Hedlund)
Transnationale Organisation (Bartlett/Ghoshal)
Globaler Markt
Länderkompetenzzentren
Lokale und globale Vorteile
Dezentralisierung der Entscheidungen
Zentralisierung der Kontrolle
IT-unterstützt
Organisationskultur als implizite Kontrolle
5
Design und Management von
Netzwerken der multinationalen
Unternehmung
5.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung:
Interne versus externe Netzwerke
5.2 Externe Netzwerke der MNU
5.3 Internationale Lizenzvereinbarungen
5.4 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien
5.5 Franchising-Netzwerke
5.6 Netzwerke und M&As
5.7 Internationaler Countertrade
5.8 Wettbewerbsvorteile durch Clusters
Interne und externe Netzwerkbeziehungen
Netzwerkunternehmen
Unternehmensnetzwerk
Entwicklung
Fertigung
Broker
Vorprodukte
Vertrieb
rechtlich selbstständige Unternehmen
Mertens/Faißt,
1996
5.1. Übergang von der Matrixorganisation
zum internen Netzwerk
Umweltunsicherheit
niedrig
hoch
Mechanistische Strukturen:
Organische Strukturen:
hohe Gliederungstiefe
Entscheidungszentralisation
Geringe laterale Koordination
Standardisierung
große Menge formaler Regelungen
geringe Gliederungstiefe
Entscheidungsdezentralisation
mehr laterale Koordinationsmechanismen
geringe Menge formaler
Regelungen
Laterale Koordinationsmechanismen
Horizontaler Koordinationsbedarf
hoch
Teams
Integrationsstellen
Temporäre Arbeitsgruppen
Verbindungsstellen
niedrig
Direkter Kontakt
niedrig
hoch
Horizontale Informationsverarbeitungskapazität
Funktionale Organisation und laterale
Koordinationsmechanismen
Beschaffung
K1
K2
K3
Task Force
Produktion
Absatz
K1 Team
K1
K2
K2
K3
K3
HRM
Produktmanager
Direkter Kontakt
Übergang zur Matrixorganisation
Relativer Einfluss
Produktorientierter Einfluss
auf die Entscheidungen
Funktionaler Einfluss
auf Entscheidungen
Funktionale O.
Matrixorganisation
Geschäftsbereichsorg.
‚Duale Struktur‘
Temporäre Gremien
Integrationsstellen:
Produktmanager
Zunnahme des
produktorientierten
Einflusses
Temporäre Gremien
Funktionsmanager
Produktteams Funktionales Team
Zunahme des
funktionalen
Einflusses
Netzwerkunternehmung
5.2 Arten von externen Netzwerken
Hierarchie
Stabiles
Netzwerk
Internes Netzwerk
Dynamisches
Netzwerk
ein Unternehmen
mehrere Unternehmen
Rechtsform
Formen von externen Netzwerken
Joint
Venture
Hoch
Konsortium
Countertrad
e
Interaktionsniveau
Franchising
Cluster
CrossLicencing
Lizenzvertra
g
Kooperation
Niedrig
Wettbewerb
Kooperation
Kooperationsneigung
Keiretsu
Andere Finanzinstitute
Banken
Versicherungen
Internes
Netzwerk
Handelsunternehmung
SubkontraktunterNehmen
Industrieunternehmung
Externes
Netzwerk
A
Kapitalbeteiligungen:
Finanzflüsse:
Güterflüsse:
B
C
D
F
G
Konsortium: NewPC-Konsortium in Taiwan
5.3 Internationale Lizenzbeziehungen
Licenzvereinbarung
Eine Unternehmung hat das Recht, ein bestimmtes Gut, Know-how, Patent
des Lizenzgebers zu verwenden. Der Lizenznehmer zahlt eine Gebühr.
Formen
(a) ‚In-licensing‘: Erwerb von Know-how
(b) ‚Out-licensing‘: Risikoreduzierung, Abwehr von potentiellen
Konkurrenten, Aufbau eines Industriestandards
(c) Cross Licensing: Vereinbarung über den Austausch von Rechten
bezüglich neuer technologischer Entwicklungen
Bedingungen für Lizenzvereinbarungen
 Ressourcen
• Genau definierte Verfügungsrechte
• Kontrahierbare Ressourcen
TC und Lizenzvereinbarungen
TC
Lizenz
S1
S2
Netzwerk
S3
Hierarchie
Spezifität,
Know-how
Komplexität
Property Rights-Erklärung
Kontrahierbares Know-how
Kontrahierbares
Know-how
Marktvertrag
A
Nichtkontrahierbares Know-how
B an A:
Lizenz
B
Nichtkontrahierbares
Know-how
A an B:
Lizenz
Netzwerk
Lizenzvergabe als
Innovationsstrategie
„Innovation is the engine that
drives competition in capitalist economies.“
Schumpeter (1942)

Soll die Unternehmung eine Lizenz an Konkurrenten
vergeben oder die Innovation selbst vermarkten?

Welche Faktoren beeinflussen die Wahl der
Organisationsform?
Determinanten der Organisationswahl

Strategische RENTEN hängen von der
‘RATE OF IMITATION’ durch Konkurrenten ab.

RATE OF IMITATION wird bestimmt:
1. Imitationsanreiz
2. Imitationsbarrieren
3. Imitationsfähigkeiten der Konkurrenten
Imitationsanreiz

Wettbewerbsintensität
– Geringe Wettbewerbsintensität (geringer
Imitationsanreiz)
» Hohe Konzentration
» Spezifisches Produkt
– Große Wettbewerbsintensität (hoher Imitationsanreiz)
» Hohe Fixkosten für R&D
» Geringe Konzentration
» Standardprodukt
Imitationsbarrieren und
Imitationsfähigkeiten
Determinanten der Imitationsbarrieren:
 Patente
 R&D (hohe Geheimhaltung)
 ‘causal ambiguity’
– Unwissen über den Zusammenhang zwischen der
Innovation und deren erfolgreichen Vermarktung
Determinanten der Imitationsfähigkeiten:
 R&D-Fähigkeiten der Konkurrenten
– ‘Reverse engineering’-Fähigkeiten
 Zugang zu komplementären Ressourcen
Strategische Optionen
5. 4 Joint Ventures, strategische Allianzen
und Konsortien als stabile Netzwerke
Charakteristika:
– Stabiles Netzwerk aufgrund hoher
transaktionsspezifischer Investitionen, hoher
Unsicherheit und/oder
– Komplementäre firmenspezifische Ressourcen und
organisationaler Fähigkeiten
– Joint Ventures: Allokation von Entscheidungs- und
Eigentumsrechten
– Strategische Allianzen: Übertragung von
Entscheidungsrechten, keine Eigentumsrechte
Weiche Integrationsfaktoren:
– Vertrauen substituiert formelle
Koordinationsmechanismen
Joint Ventures vs. strategische Allianzen
Joint Venture
A
B
b
a
JV
Strategische Allianz
a, b
A
B
Property Rights-Erklärung des Joint
Ventures
kontrahierbares
Know-how
kontrahierbares
Know-how
Marktvertrag
A
Nichtkontrahierbares Know-how
B überträgt KH
an A mit LV
B
Nichtkontrahierbares
Know-how
A überträgt KH
an B mit LV
Joint Venture
Determinanten der Verteilung der
residualen Entscheidungs- und
Eigentumsrechte
Hennart 1988:
When knowledge is tacit, it cannot be effectively transferred in
codified form; its exchange must rely on intimate human contact“ (366)
- Gemäß der PR-Theorie bestimmt die Kontrahierbarkeit der
Assets die Governance Structure.
- Nichtkontrahierbare Assets erfordern die Übertragung von
residualen und Eigentumsrechten.
-Sind die Assets kontrahierbar (Patentrechte), dann erfolgt
die Koordination mit Hilfe von Lizenzverträgen.
- Intangible Assets sind vor allem marketing- und
länderspezifisches Wissen oder technologisches Know-how.
Markteintritt durch Joint Venture
- Lizenzvergabe
- Joint Venture
- Tochtergesellschaft
Charakteristika:
Markteintritt und Kontrolle
 Lizenzbeziehungen:
geringe Kontrolle
 Joint Ventures: geteilte Kontrolle
 Tochtergesellschaft: Entscheidungen trifft
die Zentrale
Markteintritt und Ressourcenbindung
Lizenz
» Kosten für Vertragsverhandlungen
Ressourcenbindung gering
Joint Venture
»
hohe Such- und Verhandlungskosten
und Kosten der Direktinvestition
Tochtergesellschaft
Ressourcenbedarf am größten
Markteintritt und Risiko
Vergabe von Lizenzen
 Gefahr von Missbrauch (Diffusionsrisiko)
Joint Venture
 Risiko geringer, durch Einfluss- und
Kontrollmöglichkeiten
Tochterunternehmen
 Geringstes Risiko
Alternativenvergleich
Faktor
Eintrittsart
Kontrolle
Kapitalbindung
Diffusionsrisiko
Lizenzierung
gering
gering
groß
Joint Venture
mittel
mittel
mittel
Niederlassung
groß
groß
gering
1990
Strategische Variablen
Umweltvariablen
1. Nationale
Unterschiede
1. Länderrisiko
2. Kulturelle Distanz
2. Scale Economies
3. Nachfrageunsicherheit
3. Globale
Konzentration
4. Wettbewerbsdynamik
4. Marktpotential
Markteintrittsform
Ressourcenvariablen
1. Wert des firmenspezifischen
Know-How
2. Tazites Wissen
3. Internationale Erfahrung
Konsortien
Latin „consortium“: association, society
= temporäre Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen,
Universitäten oder Regierungen
Entscheidung: Konsortium oder Internalisierung
- Transaktionskosten
- Organisationale Fähigkeiten
Transaktionkosten

Transaktionskosten entstehen durch Marktversagen
- Asymmetrische Information
- Opportunistisches Verhalten
 Interne Transaktionen verursachen geringere TK!

Intern können aber höhere Incentivekosten entstehen!
Organizational Capabilities
Schumpeter (1912, 1942) and Penrose (1959)
Resourcenorientierte Theorie:
-
Organisationale Fähigkeiten führen zu
Wettbewerbsvorteilen
Vorteile der Nutzung des Know-how von externen Partnern
übersteigen die TK-Nachteile!
Sakakibara‘s Modell
Integration der TK- und OC-Sichtweise
TC-View  „Cost-sharing Motives”
- Annahmen
– Firmen haben die gleichen Fähigkeiten
OC-View  „Skill-Sharing Motives“
- Annahmen
– Heterogene Fähigkeiten
– Direkte Konkurrenten in einer Industrie
– Wissen (tazit und komplementär)
Sakakibara‘s Modell
Motives
Cost-sharing
Skill-sharing
competition in R&D
consortia
firm capabilities in
R&D consortia
role of R&D
consortia
private R&D
spending
constraints firms
face
single-industry
competition
homogeneous,
substitutable
divide tasks
wide industry
participation
heterogeneous,
complementary
create/transfer
knowledge
can increase
can decrease
financial resources
Research
capabilities
Sakakibara‘s empirische Ergebnisse (1)

H1:
The skill-sharing motive is relatively more important where the participants
possess more heterogeneous capabilities

H2:
The importance of the cost-sharing motive is positively associated with
project size

H3:
Firms which are motivated relatively more by skill-sharing concerns to
participate in cooperative R&D are likely to increase R&D spending as a
result of their participation, while firms whose relatively greater motivation
is cost-sharing will likely decrease their R&D spending
Sakakibara‘s Ergebnisse (2)
 Konsortien
mit Regierungen (Toshiba und Sony)
 5753 Beobachtungen
14
12
10
8
Toshiba
6
Sony
4
2
92
89
86
83
80
77
74
71
68
65
62
59
0
5. 5 Franchising-Netzwerke
Variable Gebühr
to
t
FG: Systemspezifisches Know-how
FN: Pauschalgebühr
Spezifische Investitionen
Charakteristika:
-Franchisegeber und Franchisenehmer sind unabhängige
Unternehmer.
- Intangible Assets:
FG‘s Markenname, systemspezifisches Know-how
FN‘s lokales Markt-Know-how
-Anreizsystem:
FG verrechnet pauschale Gebühr (F) und variable Gebühr (r)
Erklärungsansätze
Agency-Theorie:
Der Franchisegeber hat sehr hohe Kontrollkosten, wenn er einige Filialen mit einem
Geschäftsführer errichtet. Übertragung von Residualeinkommensrechten (r)
vermindert opportunistisches Verhalten des FN. Je wichtiger die Aktionen des FN
sind, desto geringer ist die Gebühr.
Signalling-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe spezifische Investitionen
signalisieren einen starken Markennamen des Franchisegebers. Je stärker der
Markenname ist, desto höher ist die Pauschalgebühr.
Screening-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe Royalties für zu FN mit
hohem finanziellen und unternehmerischen Fähigkeiten.
Transaktionskostentheorie: Nach dem Geiselmodell verringern die
transaktionsspezifischen Investitionen und die Pauschalgebühr das opportunistische
Verhalten des Franchisenehmers.
Suchkostentheorie: Der FG hat zu Beginn keine Informationen über die lokalen
Absatzmärkte. Durch den FN kann er einen Suchkostenvorteil am lokalen Markt
erlangen. Dieser Vorteil vermindert sich im Laufe der Zeit.
Property Rights-Theorie: Die Verteilung der residualen Entscheidungs- und
Einkommensrechten hängt von der Verteilung der intangiblen Assets ab.
Transaktionskostentheorie des
Franchising
TK
Lizenz
Hierarchie:
Franchising Filialorganisation
‚Geisel-Modell‘
S1
S2
S3
Spezifität,
Unsicherheit
Property Rights-Ansatz
Je wichtiger das systemspezifische Know-how des
FG im Vergleich zum outletspezifischen Knowhow des FN für die Generierung des
Residualeinkommens ist, desto größer ist der FGAnteil an den residualen Entscheidungs- und
Residualeinkommensrechten.
Property Rights-Ansatz
Je wichtiger das systemspezifische Know-how des
FG im Vergleich zum outletspezifischen Knowhow des FN für die Generierung des
Residualeinkommens ist, desto größer ist der FGAnteil an den residualen Entscheidungs- und
Residualeinkommensrechten.
Property Rights-Theorie:
‚Governance Structure‘ der Franchiseunternehmung
Intangible Assets
Systemspezifisches Wissen und lokales Marktwissen
Wer hat das spezifische
Wissen im Franchising-Netzwerk?
H1
Residuale Entscheidungsrechte
H2
Wer trifft die Entscheidungen,
die das Residualeinkommen
bestimmen?
Eigentumsrechte
(Residualeinkommensrechte)
Filialanteil
(27 %)
H3
Laufende Gebühren (4,2 %)/
Einstiegsgebühr (ca. 10000 EUR)
Wie wird das Residualeinkommen verteilt?
Allokation von Entscheidungsrechten
Residuale Entscheidungsrechte
– Werbung, Preis, Produkt, Beschaffung, Investition und
Finanzierung, Controlling-System, Rekrutierung und
Ausbildung der Mitarbeiter
Intangible Assets (geringe Kontrahierbarkeit)
FG: Systemspezifische Assets/Brand Name Assets
FN: Outletspezifische Assets
Proposition 1:
Residuale Entscheidungsrechte
Je höher die systemspezifischen Assets des FG im
Vergleich zu den outletspezifischen Assets des FN
sind, desto mehr Residualeinkommen generieren sie,
und desto höher ist der Anteil des FG an den
residualen Entscheidungsrechten.
H1: Der FG-Anteil an den residualen Entscheidungsrechten
variiert mit den systemspezifischen Assets positiv und den
outletspezifischen Assets negativ.
Allokation der
Residualeinkommensrechte
Variable Gebühren:
Positive Beziehung zwischen variabler Gebühr (Royalties) und
Einstiegsgebühr
Substitutionseffekt zwischen Filialanteil und var. Gebühren:
Je wichtiger der Anreizeffekt für FG und FN ist, desto mehr
Residualeinkommensrechte müssen an beide übertragen werden. In
diesem Fall werden die verdünnten Eigentumsrechte des FG (geringe
variable Gebühr) durch Erhöhung des Filialanteils kompensiert
(dualer Incentiveeffekt der variablen Gebühr).
Propositionen II und III:
Residualeinkommensrechte
- Je höher der FG-Anteil an den residualen Entscheidungsrechten aufgrund der Bedeutung des systemspezifischen Knowhows ist, desto höher ist der FG-Anteil an den
Residualeinkommensrechten.
- Verdünnte Residualeinkommensrechte aufgrund von geringen
variablen Gebühren werden durch einen höheren Filialanteil
kompensiert.
– H2: Der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten variiert mit dem Anteil
an den residualen Entscheidungsrechten positiv.
– H3: Filialanteil und variable Gebühren sind negativ korreliert.
Entscheidungsrechte
Entscheidungsrechte (DR)
Minimum Maximum
Beschaffung
Produkte
Zentral
Controlling-System
Preis
Werbung
Ausbildung der
Dezentral Mitarbeiter
Investitionen (Outlet)
Finanzierung
Rekrutierung
Mittelwert
Standardabweichung
1
1
1
1
1
1
7
7
7
7
7
7
3,94
4,73
4,74
4,88
5,29
5,35
2,30
2,00
2,16
2,14
1,76
1,57
2
1
1
7
7
7
5,87
6,05
6,53
1,49
1,63
1,30
‚Governance Structure‘ der Franchise-Unternehmung
Intangible Assets:
Systemspezifisches und lokales Markt-Know-how
H1: IDAY und ADV (-): sig. P<0,01)
(-)
(+)
H1: Exploration Capabilities (+): sig.
Exploitation Capabilities (-): schwach
sig.
Residuale Entscheidungsrechte (Dezentralisierung)
(-)
(-)
H2: DR (-): sig. (P<0,01)
Eigentumsrecht
e
(-)
Filialanteil
(-)
H3:
ROY(-): sig. (P<0,05)
PCO (-): sig. (P<0,01)
Laufende Gebühren/
Einstiegsgebühr
Markteintritt durch Franchising
A) Franchising versus Filialsystem
Transaktionskostenerklärung
- bilaterale Transaktionsbeziehung durch
hohe spezifische Investitionen
- hohe Marktunsicherheit
Agencykosten-Erklärung
- hohe Monitoring-Kosten bei Filialsystem
Ressourcenorientierte
Erklärung
- Ressourcenvorteile der lokalen Parnter
Direktes Franchising
Franchisegeber
Heimatland
Gastland
Filialen
Franchisenehmer
Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140
Franchisenehmer
Indirektes Franchising
Franchisegeber
Heimatland
Gastland
Master Franchising/JointVenture
Filialoutlets
Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140
Sub-Franchisenehmer
Markteintritt durch Franchising
B) Formen des Franchising
 Direkte
Eintrittsformen
- Tochtergesellschaft
- Gebietsentwicklungsfranchising
- Direktes Franchising
 Indirekte
Eintrittsformen: Netzwerke
- Joint Venture
- Master Franchising
Eintrittsformen
Determinanten der Eintrittsform:
Umwelt- und Organisationsfaktoren
- Geografische Distanz
-
Kulturelle Distanz
Länderrisiko
Politische Risiko
Marktgröße und Marktwachstum
- Ressourcen des Partners
- Brand Name Assets
- Internationale Erfahrung
- Finanzielle Situation des FG
Vergleich der Markteintrittsalternativen
Tochtergesellschaft
kapitalintensiv
Zentrale Kontrolle
Schutz des System-Know-hows
Geeignet:
–
–
–
–
–
Geografische und kulturelle Distanz sind hoch
Sehr starker Markenname
Systemspezifisches Know-how sehr wichtig
Großes Marktpotential und Marktwachstum
Große internationale Erfahrung
Gebietsentwicklungsfranchising
Geringerer Kapitaleinsatz
Relativ starke Kontrolle
Schneller Markteintritt
Geeignet:
–
–
–
–
–
Geografische und kulturelle Distanz ist groß
Unsichere Marktentwicklung
Instabile rechtliche Situation
Lokales Marktwissen ist sehr wichtig
Geringe internationale Erfahrung
Direktes Franchising
Relative hohe Kontrollkosten
Geeignet:
– Geografische und kulturelle Distanz sind gering
– FN haben lokales Markt-Know-how
– Relativ geringes Marktpotential und
Marktwachstum
Filialoutlets
Zentrale Kontrolle
Schutz des Markennamens
Geeignet:
– Geografische und kulturelle Distanz sind gering
– Relativ geringe Marktunsicherheit
– Starker Markenname
Joint Venture
Geteilte Kontrolle
Gefahr des Know-how-Abflusses
Risikoteilung
Geeignet:
– Lokales Marktwissen des FG ist gering
– Marktentwicklung unsicher
– Rechtliche und politische Unsicherheiten
– Relativ große Kulturunterschiede
– Rechtliche Barrieren
Master Franchising
 Weniger
Kontrolle durch die Zentrale
 Geeignet:
–
–
–
–
–
–
Geografische und kulturelle Distanz sind hoch
Geringe Erfahrung bei der Internationalisierung
Politisches Risiko ist hoch
Schnelles Marktwachstum
Hohe Marktunsicherheit
Lokales Markt-Know-how ist sehr wichtig
5.6 Netzwerke und M&As als
Internationalisierungsstrategie
Gründe für JV statt Akquisitionen:
 Unteilbarkeit gering
 Kosten der Unternehmensleitung hoch
 Schwierigkeiten bei der Bewertung des
Zielunternehmens gering
 Staatliche Hemmnisse
 Institutionelle Hemmnisse
´Unverbundene´ und ´verbundene´
Diversifikation
NPV(A+B)=NPV(A)+NPV(B)
NPV(A+B)>NPV(A)+NPV(B)
Funktionale und finanzielle Synergien
Postmerger-Integrations-Modell
Kombinationspotential
+
Synergierealisierung
+
-
+
Organisatorische
Integration
+
+
Mitarbeiterwiderstand
Hypothesen
•
Je größer das „combination potential“, desto größer die
Synergierealisierung.
• Je größer die „organizational integration“, desto größer
die Synergierealisierung.
•
Je größer die „employee resistance“, desto kleiner die
Synergierealisierung.
• Je größer „combination potential“, desto größer die
„organizational integration“.
• Je größer „combination potential“, desto größer die
„employee resistance“.
• Je größer die „organizational integration“, desto stärker
die „employee resistance“.
5.7 Countertrade als stabile
Netzwerkbeziehung
- Formen: Rückkauf, Offset, Kompensationsgeschäft, Barter
- Ökonomische Erklärung von Contertrade:
Marktversagen auf den internationalen Produkt- und
Kapitalmärkten
Vorteil für die MNU:
Ausweitung des Marktpotential auf zusätzliche
Nachfragesegmente, die aufgrund der hohen TK
bisher keine Transaktionen durchführen konnten.
- Formelle werden durch informelle Koordinationsmechanismen
(Reputationskapital, Vertrauen) ersetzt.
Incentives für Countertrade
Eintritt in neue Märkte
Exportförderung
Umgehung von Markteintrittsschranken
Förderung des Handels mit weniger entwickelten Ländern
Verlängerung des Produktlebenszyklus
Geringere Steuern und Zollabgaben
Mangel an Devisen
Bonitätsprobleme
Umgehung des Preiswettbewerbs
Verminderung der Transaktionskosten
Alternative zu Direktinvestitionen
Formen des Countertrade:
Kompensationsgeschäft
 Gelieferte
Ware wird dem Exporteur von seinem
Vertragspartner bezahlt.
 Exporteur
verpflichtet sich in Parallelvertrag, für
einen bestimmten Prozentsatz seines Exportwertes
Waren aus dem Land des Importeurs zu kaufen.
Barter
 Anstelle
einer Bezahlung erhält der
Exporteur Waren von seinem
Vertragspartner.
 Durch
den Verkauf dieser Waren erlöst er
den Gegenwert seiner Exportware.
Produktabnahmegeschäft
(Rückkauf) Buy-back
 Bei
Lieferung kompletter Anlagen (oder
des dazu notwendigen Know-how) bezahlt
Importeur mit Produkt, das mit gelieferten
Anlagen erzeugt wird.
OFFSET
 Beim
Export von High Tech-Produkten
 Exporteur
kauft bestimmte Produkte oder
Teilelemente im Land des Importeurs
Produktabnahmegeschäft (Buy-backBeziehung)
- Beispiel:
Ein französischer Modeartikelerzeuger (F) verkauft eine Maschine zur
Produktion von Konsumartikeln an einen rumänischen Produzenten, der diese
Konsumgüter auf dem rumänischen Markt vertreibt. Diese Maschine kann der
rumänische Produzent (R) nicht leicht für andere Produkte verwenden.
Wie soll die Koordination dieser Transaktion durchgeführt werden?
a) Marktvertrag zwischen F und R
b) Vertikale Integration
c) Rückkauf: Der französische Erzeuger verpflichtet sich, eine
bestimmte Menge von Endprodukten als Kompensation für die Lieferung der
Maschine abzunehmen.
F
R
Marktvertrag:
Problem ?
Rückkauf:
‚doppelter Geiseleffekt‘
Geiselmodell des Countertrade
(Williamson 1983)
TK
Markt
Countertrade
Hierarchie: DI
‚Geisel-Modell‘
S1
S2
S3
Spezifität,
Unsicherheit
5. 8 Wettbewerbsvorteile durch Cluster als
stabiles Netzwerk
„Clusters are geographic concentrations of interconnected
companies and institutions in a particular field.“ (Michael
E.Porter)
Dimensionen
 geografisch (geografisch abgegrenzte
Netzwerkbeziehungen)
 horizontal (verschiedene Industrien)
 vertikal (Wertschöpfungskette)
 lateral (verschiedene Sektoren)
 technologisch (gemeinsame Grundtechnologie)
 fokal (Unternehmen gruppiert um einen ‚Focal Player‘)
Organisationsdesign des Clusters




Charakteristika:
– Unternehmensnetzwerk aufgrund verschiedener
Kernkompetenzen
– Geografisch abgegrenzt
– Institutionelle Unterstützung
Organisatorische Konfiguration:
– Geringer Grad formeller Abstimmung
- einheitliches Auftreten gegenüber Kunden
- stabiler Pool von Kooperationspartnern
Weiche Integrationsfaktoren:
– Vertrauen als Koordinationsmechanismen
Unterstützung durch Informationstechnologie
Porter´s Diamanten-Modell
Wettbewerbsvorteile
Unternehmung:
Wettbewerbsstrategie
Industrieumwelt
Ressourcen
Nationaler/regionaler Kontext
Strategie, Struktur, Wettbewerb
Faktorbedingungen
Nachfragebedingungen
Verbundene und unterstützende Industrien
Vorteile durch lokale Netzwerkbildung
(Porter)



Höhere Produktivität
– Zugang zu Humankapital und Lieferanten
– Ressourcenkomplementarität zwischen den
Netzwerkmitgliedern
– Höhere Koordinationskapazität durch informelle
Koordination
– Zugang zu öffentlichen Institutionen
– Höhere Motivation durch Wettbewerb im Cluster
Höhere Innovationskapazität
– Zugang zu Markt- und Technologie-Informationen
Mehr Firmenneugründungen
– Besseres Marktwissen (Marktnischen)
Regionsspezifischer Wettbewerbsvorteil
Innovation und KnowHow-Upgrading
Starke
lokale
Konkurrenz
Wettbewerbfähige
Zulieferer
Anspruchsvolle
Nachfrager
Spezifische
Faktoren
Ressourcenorientierte Sicht der Clusterbildung
‚Diamant’
Firmenstrategie, Struktur,
Wettbewerb
Verbundene/
unterstützende
Industrien
Nachfragebedingungen
Faktorbedingungen
Regierung
standortspezifisch
Nicht standortspezifisch
Komplementarität
Firmenspez. Ressourcen
Wettbewerbsvorteil
Unternehmensebene
‚
6. Internationaler Markteintritt
6.1 Markteintritt und Kultur
Hofstede:
Individualismus/Kollektivismus
Maskulinität/Femininität
Unsicherheitsvermeidung
Machtdistanz
Kultur als Kontingenzfaktor
ME hängt von zwei Faktoren ab:
I. Kulturelle Distanz (‚National culture paradox‘)
A. Positive Beziehung zwischen KD und
‚lower control modes‘ durch Netzwerke
(dominante Sichtweise)
B. Negative Beziehung zwischen KD und
‚lower control modes‘
II. Nationalcharakter-Ansatz
Messung der kulturellen Distanz nach Kogut,
Singh 1988
Markteintritt = f(kulturelle Merkmale,….)
Je größer die kulturelle Distanz zwischen Mutterland und Gastland
ist, desto eher wird ein JV gewählt.
H1: Je größer die KD zwischen Mutterland und Gastland ist, umso
wahrscheinlicher wählt die MU ein JV oder eine Greenfield
Investment (Eigenaufbau) im Vergleich zur Akquisition.
H2: Je größer die Unsicherheitsvermeidung im Mutterland der MU ist,
desto eher wird ein JV oder eine Greenfield Investment im Vergleich
zur Akquisition gewählt.
Hennart, Larimo 1998
(CDj is der Index der kulturellen Distanz des j-ten Landes
im Vergleich zu US)
Was ist das Hauptproblem dieser Messung?
Nationalcharakter oder KD als Determinante
der ME-Form (Hennart, Larimo 1998)
Kultur beeinflusst den ME auf zweifache
Art und Weise:
1. National Charakter-Theorie
2. KD - Theorie
National Charakter-Theorie
Die Netzwerkstrategie wird durch die Kultur
des Mutterlandes beeinflusst.
Zwei Einflussgrößen:
– Machtdistanz
– Unsicherheitsvermeidung
Nationalcharakter-Hypothese
“The lower the power distance and the
uncertainty avoidance indices of the home
base of the investing firm, the greater the
likelihood that it will enter the United
States with shared-equity ventures.”
Kulturdistanztheorie
Der Erfolg der MU im Zielland erfordert:
Lokales Know-How, Reputation,
Serviceleistungen
→ hohe TK
→ großes Interesse zur Netzwerkbildung
KD-Hypothese
“The greater the cultural distance between the home
base of the MNC and the target country, the more
likely that they will enter target country through
shared-equity ventures.”
(1) MD, UV von Japan > MD, UV von Finland
mehr Kontrolle (Akquisition, Greenfield)
(2) Japan: KDJapan > KDFinland
Netzwerke
Ergebnisse
ME von japanischen und finnischen Unternehmen in
den USA
Bestätigung der KD-Hypothese!
Japanische Investoren (größere KD zwischen Japan und
USA im Vergleich zu Finland und USA) tendieren eher
zu JV als finnische Unternehmen.
Kulturdistanz und ME-Form (Harzing
2003)
(1) KD
+/-
Netzwerken (Lizenz, Franchising,
Export)
+: resourcenorientierte Theorie (lokales Marktwissen)
-: TK-Theorie (Unsicherheitsreduzierung)
(2) KD
-/+
Akquisition oder Greenfield Investment
G: KD erschwert die Integration des Managements
A: Die Errichtung einer Niederlassung in einem Land
mit hoher KD ist schwierig.
(Die meisten Studien bestätigen den ersten Effekt)
Neue Ergebnisse: Wang, Schaan (2008) (1)
Netzwerke
(JV)
KD
Richards und Young 2007: NationalkulturHypothesen
Machtdistanz (n.s.):
MD im Zielland korreliert positiv mit dem Eigentumsanteil
des ausländischen JV-Partners.
Unsicherheitsvermeidung (sig.)
UV beeinflusst die Risikopräferenzen!
Je höher die UV im Mutterland der MU ist, desto stärker
ist die negative Beziehung zwischen Umweltunsicherheit
im Gastland und dem Eigentumsanteil des multinationalen
Unternehmens.
Offene Fragen? (Tihanyi et al. 2005)




KD beeinflusst den ME? (n.s. in vielen Studien!) (Was ist die
theoretische Begründung?)
Wichtigkeit der Mutter-/Gastlandskultur (CoO-Effekt!)
KD als globaler Index kritisierbar!
(andere Messungen: Sprache, Religion, Familie)
Fehlende Moderator-Effekte:
KD
ME
(Internationale Erfahrung, international Strategie, Investitionsrisiko
(IR) im Gastland)
Brouthers, Brouthers (2001):
(1) KD Hohe Kontrolle (ohne Interaktionen)
(2) KD
+ Hohe Kontrolle (mit Interaktionen mit IR)
Brouthers, Brouthers 2001
6. 2 Internationale ME-Formen von
Dienstleistungs-Unternehmen (DL)
HARD (separable) services and SOFT (non-separable) services!
(1) ‘Hard’ DL (Musik, Fernsehprogramme):
Die Wertschöpfungsprozesse zwischen Produktion und Konsum
kann getrennt werden!
(2) ‘Soft’ DL (Restaurants): Simultane Durchführung von P und
K! Diese sind standortgebunden!
‘Separable services’ können wie Produktionsgüter
internationalisiert werden!
Overview of the Model
Hypothesen (1)
Hypothesen (2)
Hypothesen (3)
Nicht-Trennbarkeit zwischen P und K:
MNCs müssen die Wertschöpfungsaktivitäten der P in das
Gastland verlagern.
Hypotheses (4)
Lokales Marktwissen ist sehr wichtig für nicht-separierbare DL!
Reputation ist sehr wichtig für Wettbewerbsvorteile bei nicht-sep.
DL- Unternehmungen!
6. 3 Internationaler Markteintritt:
Integratives Modell

Madhok, 1998
Organisationale
Fähigkeiten
Internalisierungstheorie
Internalisierungstheorie
(1) Tazites Wissen
Factors of the internalization Theory
Probleme bei der Performancemessung
Asset Spezifität x Umweltunsicherheit
Tazites Know-How

das KH kann nicht genau formuliert werden

Kontrahierungsprobleme
 100 % Eigentum
Internalisierungstheorie
Tazites Wissen
Factors of the internalization Theory
(2) Probleme bei der Performancemessung
Asset Spezifität x Umweltunsicherheit
Schwierigkeiten bei der Spezifizierung und Messung der
Performance

Gefahr von opportunistischem Verhalten

hohe TC
 100 % Eigentum
Internalisierungstheorie
Tazites Wissen
Factors of the internalization Theory
Probleme bei der Performancemessung
(3) Asset Spezifität x Umweltunsicherheit
Sehr spezifische Assets

Gefahr von opportunistischem Verhalten

umfassende Vertragsgestaltung ist in einer
dynamischen Umwelt sehr schwierig
 100 % Eigentum
Organisationale Fähigkeiten (OC-Ansatz)
– Wettbewerb der Unternehmungen durch den Einsatz
ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen
– Beim Markteintritt haben die MNU zu wenig lokales
Know-How
– Durch Markteintritt werden OC erworben und es
kommt zum Know-How-Upgrading.
OC-Ansatz
Internationale Erfahrungen
Wenig internationale Erfahrung

Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz)
Umfangreiche internationale Erfahrung

Eintrittsform mit mehr Kontrolle (z. B. eigene Tochter)
OC-Ansatz
Transfererfahrungen
Frühere erfolgreiche Erfahrungen beim Know-How-Transfer durch
bestimmte Organisationsformen

Lizenz – Lizenz
JV – JV
Tochergesellschaft – Tochtergesellschaft
Fallstudien
 Unicredit
 GRAWE
– Bank Austria