Transcript 朱紹青

運輸科技與管理學系 朱紹青
Case C :紅蘋果公司的新
式考績評量制度
指導教授: 任維廉教授
報告整理人: 朱紹青
2011.11.01
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運輸科技與管理學系 朱紹青
簡報內容
O 人物篇
O 個案問題篇
O 績效評量制度篇
O 標竿公司評估制度 VS 紅蘋果公司評估制度
O 討論篇
O 1.為什麼第一次考績人人都得高分，第二次也無人得低分?
O 2.新制度有何缺點?優點?
O 3.若你是孫志明，現在該下令展開另一次的考評，還是將就採用
現有的數據?為什麼?
O 4.你得到什麼教訓?
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人物篇(1/1)
O 趙俊傑(Michael)-公司執行長，在四個月內砍掉兩千萬元
美元新資
O 孫志明(Hank)-人力資源長，推行新式考績評量制度
O 錢淑芬(Jessica)-財務長，用工作單位盈虧來裁員
O 李建志(Robert)-前人力資源長，離婚，偶跟子女有連絡，
對公司仍抱持未完成使命
組織圖
趙俊傑
公司執行長
錢淑芬
財務長
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孫志明
人力資源長
李建志
前人力資源長
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個案問題篇(1/1)
O 立即裁員 VS 考績決定裁員
O 管理人彼此溝通意見分岐
O 考績灌水
O 1.造成第一次考績人人都得高分
O 2.同樣第二次也無人得低分
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績效評量制度篇(1/2)
O 標竿公司評量制度
O (20%,70%,10%)改變成(30%,60%,10%)
O KPI
Potential
H
H
Value
L
升遷
培養
H
L
升遷
警告
H
前
Perf
.
L
培養
後
Perf.
離職
L
培養
離職
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績效評量制度篇(2/2)
O 紅蘋果公司評量制度
O 設計者:李建志
O 推行者:孫志明
O 運用範圍:公司6個全球據點
O 宗旨:確保併購後裁員決策的客觀性
O 目標：每個職位都由最佳人才擔任。
O 執行關鍵:客觀考評
O 考績項目:七項，從「達成結果」到「建立內部信譽」
O 評分標準:五個評分等級，「明顯低於他人」是 1分，「略
微低於他人」是2分，「顯著高於他人」是5分。
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討論篇(1/4)
1.為何第一次考績人人都得高分，第二次也無人得低分?
O 得高分的理由:
O 主管怕得罪員工
O 維持部門內部和諧
O 營造部門厲害的程度
O 報喜不報憂
O 無低分的原理由:
O 要求平均分數是3分-集中趨勢
O 擔心產生不公平的狀況
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討論篇(2/4)
2.新制度有何缺點?優點?
O 優點:
O 簡化評分項目:七項考績項目、五個評分尺度
O 缺點:
O 項目過於籠統(只有七項)
O 評分標準沒有詳細定義導致無法適用所有部門
O 本評分制度應屬長期性的制度其原目的用來警告員工
但卻用在裁員-目的跟實施方向不一致
O 上對下做評分應可改成360度的評分方式(員工互評、主
管互評)
O 主管沒動力誠實評分-主管誠實評分沒有得到獎賞，亂
評也沒有懲戒
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討論篇(3/4)
3.若你是孫志明，現在該下令展開另一次的考評，還是將就
採用現有的數據?為什麼?
O 再進行一次考績評量:
O 對於績效評估項目重新進行調整
O 利用第二次的評估結果:
O 因為裁員拖延愈久，公司損失越多
O 其他方案:
O 整合前2次結果，將績效差者直接開除
O 整合財務(業務績效)和考績(人資部門)來決定
O 階段性的裁員而非一次性
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討論篇(4/4)
4.你得到什麼教訓?
O 應多角度看待任何事情
O 裁員目標應針對當下目的決定
(如:某些部門裁員較多，有些部門裁員較少甚至不
裁員)
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個人意見
O 我認為應該要持續的實施考績評量，並且可以利
用一些獎勵及懲罰的方式來逼迫經理人一定做出
評量的差異化，否則要達到每個職位都有適合的
人會相當的困難。
O 應該將評量制度的對象改成全面性的評量。
O 將尺度表經由5度改成6度的方式，避免3分的狀
況再次出現。
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謝謝大家
END
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