Transcript 彭翊雅

指導教授:任維廉老師
整理報告人:彭翊雅
2011.10.13
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自我介紹
 彭翊雅
 新竹人
 求學過程:交大運輸科技與管理學系、
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交大運管所
張新立老師實驗室(sony lab)
興趣:聽音樂、看電視
最喜歡的運動:散步
夢想:旅行
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大綱
 人物介紹
 1.為什麼第一次考績人人都得高分，第二次也無人得低分?
 2.新制度有何缺點?優點?是否有更好的制度來評估員工的
表現?
 3.若你是孫志明，現在該下令展開另一次考評，還是將就
採用現有的數據?為什麼?
 4.你得到甚麼教訓
 個人補充
 新式考績評量制度
 個人看法
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人物介紹
 孫志明(Hank)-人力資源長，推行新式考績評量制度
 錢淑芬(Jessica)-財務長，用工作單位盈虧來裁員
 趙俊傑(Michael)-公司執行長，在四個月內砍掉兩千萬元
美元新資
 李建志(Robert)-前人力資源長，離婚，偶跟子女有連絡，
對公司仍抱持未完成使命
公司執行長:趙俊傑
財務長:錢淑芬
人力資源長:孫志明
前人力資源長:李建志
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1.為什麼第一次考績人人都得高分，第二次也無人得
低分?
 打高分的原因:
 主管怕得罪人
 為了團體的和諧
 本位主義
 報喜不報憂
 爛好人
 沒有低分的原因:
 被要求平均分數是3分-集中趨勢
 擔心其他部門不誠實只有自己當壞人
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2.新制度有何缺點?優點?是否有更好的制度來評估員
工的表現?
 優點:
 簡化評分項目:七項考績項目、五個評分等級
 缺點:
 項目不夠全面(只有七項)
 評分標準沒有詳細定義導致不夠客觀(不同部門有不同評分標
準)
 本評分制度應屬長期性的制度其原目的用來警告員工但卻用
在裁員-目的跟實施方向不一致
 主管沒動力誠實評分-主管誠實評分沒有得到獎賞，亂評也沒
有懲戒
 只有上對下做評分應可改成360度的評分方式(員工互評)
 可能產生員工認真工作但卻無效能，評分分數很高但應屬被
裁員的部分
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2.新制度有何缺點?優點?是否有更好的制度來評估員工的
表現?(續)
 新制度:
 全面性評分:員工互評；上對下評；下對上評
 增加主管評分人數:經理、副理、主任皆可成為評分者
 KPI
 MBO(目標管理)
 Likert Scale:改成6個評分等級讓主管強迫表態
 結合量化量尺與質化量尺
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3.若你是孫志明，現在該下令展開另一次考評，還是
將就採用現有的數據?為什麼?
 下一次考評:
 更改考評內容(更明確具體說明甚麼行為該得幾分)
 直接用原來的分數:
 霍桑效應(Hawthorne effect)
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4.你得到甚麼教訓?
 應先確認目標後再執行各部門裁員數不同-有的部門本
身就很優秀(裁少數人或不裁)有的部門很混(裁多一點
人數)
 不一應用同一套標準來套用各部門應容納各部門的意
見
 Hank和Robert去參加講習時並沒有將標竿公司的執行
評量精隨都學習到，只有學到皮毛導致實施績效不佳
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新式考績評量制度
 員設計者:李建志
 推行者:孫志明
 運用範圍:公司6個全球據點
 宗旨:確保併購後裁員決策的客觀性
 目標：每個職位都由最佳人才擔任。
 執行關鍵:客觀考評
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新式考績評量制度
 考績項目:七項，從「達成結果」到「建立內部信譽」
 評分標準:五個評分等級，「明顯低於他人」是 1分，
「略微低於他人」是2分，「顯著高於他人」是5分。
 經理們來評分自部門的員工
 第一次考績評分結果：4, 5, 5, 5, 4, 4, 5, 5, 5, 4, 5, 4, 4,
5.，電腦 算出的平均得分是4.6
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第二次推行與結果
 他安排訓練講習會，並拍攝錄影帶，向經理們解
釋，他們至少得在某個考核項目中，給某位員工2
分或1分，而且，直屬部屬的平均得分必須是3分。
 結果:
第一份評量表3, 3, 3, 2
另一份評量表4, 3, 3, 3, 2, 3.
得到3分的人太多了
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第二次推行結果
結果考績都在3分
左右
高分:原本就會升遷
的人
低分:對自己不太
熟知的員工
某人的所有考績項目都是1分:
員工剛去世
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個人看法
 我覺得他應該要再繼續實施考評或許可以向經理們再
次強調考績對於公司的重要性，或是用獎勵或脅迫的
方式(當成經理們的考績)來向經理們施壓強迫經理們
對員工來評分，如果再出現考績壓縮的情形也代表著
經理不適任。如果這樣就放棄了那之前的努力就都白
費了。
 驗證:對於產生的結果抽樣檢驗，經理的評分是否屬實
避免經理亂評分
 或是同部門員工互評
 上評下、下評上來互相監督彼此的考績和工作態度
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END
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