Transcript 黃琳雯 - 國立交通大學

國立交通大學運輸與物流管理學系-運輸與服務行銷CASE F績效評量
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PROFILE
姓名:黃琳雯(Huang Lin-wen)
星座:天秤座
血型:A型
E-mail: [email protected]
論文指導老師: 蕭傑諭老師
學歷
2012年6月國立成功大學交通管理科學系學士
2013-國立交通大學運輸與物流管理學系交通運輸研究所碩士班學生
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OUTLINE
• Case 介紹
• Class Discussion
Decision Maker
Problems (cause)
Alternatives
• Assignment Questions
• Case 心得
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CASE POINT(1/2)
• 公司過去數十年來的公司考評完全無助於辨識表現不佳的員工、
挑選高潛力人才，或是達成任何其他目的。
• 現任人力資源長孫志明欲推行與前任人資長李建志主導設計的
一套新式考績評量制度。
• 此套計畫未能在前任人資長李建志手上順利推動是因為李建志
是一位完美主義者。
• 孫志明在李建志離職後設計出一份簡單的評量表供經理們填寫，
表裡有七個考績項目，每項都列有五個評分等級。
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CASE POINT(2/2)
• 財務長錢淑芬不看好此新式考績評量制度，認為經理都不喜歡
誠實替員工打分數，支持以工作單位的盈虧數據考核員工。
• 距年終考核只剩幾個星期，但孫志明設計的簡單評量表卻始終
（前後兩次）無法從主管的評分看出那些員工表現不佳又或是
那些員工是擁有高潛力的人才。
• 孫志明此時開始思考是否需要要求經理們持續考評直到獲得適
當結果？抑或是妥協於財務長錢淑芬的以盈虧數據考核並作為
裁員的依據。
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CLASS DISCUSSION-Decision Maker
執行長
趙俊傑
Michael
財務長
人資長
錢淑芬
Jessica
孫志明
Hank
前任人資長
李建志
Robert
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CLASS DISCUSSION-Problems (Cause)
•
使用人資長孫志明設計的簡單評量表第一次考評結果平均得分為4.6分
－表示經理們可能沒有完全保持客觀的用心評量每位員工，孫志
明認為可能是無法在不停工誘因的前提下強迫別人誠實作答所
導致。
－財務長錢淑芬對新式考績制度結果提出質疑，孫志明堅持管理
要素是有效的考績評量，不惜要求經理們一評再評 。
• 進行第二次考評顯示全體員工考績都在3分左右
－表示主管給每位員工的評分幾乎都一樣，看不出顯著差異
－此次考評也只是讓考績灌水，使得大家的平均分數降低而已。
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CLASS DISCUSSION-Alternatives
方案一:
增加考評項目(員工平時表現是否準時上班 、加班時數…etc)，
且讓同事與部屬間互相評分，並在下一次考評前開個說明會，
說明考評目的是為了使績效能辨識同仁對公司所付出的努力程
度，同時提及考評制度實行後若公司營運有改善的獎懲以提高
誘因使得公司主管有動力去認真完成評分，以上項目皆完成後
再進行一次考評以做為裁員依據。
方案二:
礙於時間限制，接受財務長錢淑芬建議直接使工作單位的KPI等
量化的財務數字考核員工的表現，進行裁員。
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ASSIGNMENT QUESTIONS(1/4)
1. 為什麼第一次考績人人都得高分，第二次也無人得低分？
Ans:
因經理們不想得罪人，想當濫好人，也因部門間的高低分差異
將會影響裁員結果，誰都不想自己部門的人被裁掉比例高於別
部門多得多的本位主義。
2. 新制度有何缺點？優點？是否有更好的制度來評估員工表現？
Ans:
優點為此種考評制度若實施的確實，可以留下有潛力的員工，
長期下來，不致因一兩次外在影響工作單位盈虧而錯失人才。
缺點為僅七項項目過於僵化、不夠彈性，難以配合各單位各部
門做客觀考評。
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ASSIGNMENT QUESTIONS(2/4)
2. 是否有更好的制度來評估員工表現？
Ans:
如同課堂討論中的第一個方案－增加考評項目，且讓同事與部
屬間互相評分，不只有主管上對下的單向評分，應有使員工同
時也可以反饋給主管一些建議，同時給予良好的獎懲制度，換
取主管與員工們想真實填寫考評成績的程度。
或是成立公正的獨立機關，有客觀的第三者進行評分。
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ASSIGNMENT QUESTIONS(3/4)
3. 若你是孫志明，現在該下令展開另一次考評，還是就採用現有
的數據？為什麼？
Ans:
因為有時間上的限制，若我是孫志明，我認為在還沒全面
檢討以及確認可以改善目前造成考績灌水的原因之前，我不認
為應該展開另外一次考評，那記浪費時間又不一定可以得到結
果；我認為孫志明應該以現有的數據搭配財務長錢淑芬的意見，
參考工作單位得盈虧，分配各單位應裁員的比例，再以考績進
行各單位的裁員。
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ASSIGNMENT QUESTIONS(4/4)
4. 你得到什麼教訓？
Ans:
有時候在工作實際的執行面下，必須在可行的前提下做到
最好，而並非一味的執著且要求完美，這會使工作停滯不前，
連帶影響更多需要被決定的事項拖延，帶來有如蝴蝶效應般的
損失。
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CASE 心得(1/2)
• 覺得建立一套客觀的考評制度固然重要，但如何建立和如何有
效率的實行與推廣也是一件重要且比建立更困難的事，覺得與
Do the right thing or Do the thing right有異曲同工之妙，這兩句
是管理大師Peter Drucke的名言：Management is doing things
right; leadership is doing the right things.
• Do the right thing(做對的事情):先選擇重要的事情來做
-注重目的、結果
• Do the thing right(把事情做對):做事情的時候要用正確的方法
-注重效率、方法
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CASE 心得(2/2)
• 我認為兩者其中之一間沒有對錯，也不一定哪一個才是對的、
才是最好的，似乎教育制度下叫導我們一定要找出一個正確答
案，但過於橘線的思考模式也會限制一個人的判斷力，無法從
各種角度切入事情考慮不同的結果，進而局限了更多的可能。
• 覺得若是喜歡快速到達目的地的人就選擇Do the right thing，而
追求且享受過程的人就選擇Do the thing right，看過一篇評論的
思考是: Do the right thing right 覺得很特別。
• 或許找到方法不難，但找到對的方法有效率的做對的事，就考
驗著Decision Maker的各種EQ、IQ和判斷能力了 ，這也是正是
學生求學階段，最需要藉由課堂上、與同學和老師的相處上得
到的能力了吧。
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ＴＨＡＮＫ
ＹＯＵ
ＦＯＲ
ＬＩＳＴＥＮＩＮＧ

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