Transcript HP standard light template

Başarılı bir Birleşme
Yönetimi
HP/Compaq Birleşmesinden Öğretiler
Işık Deliorman Aydın
Kurumsal ve Kamu Müşterileri Pazarlama Yöneticisi
HP Türkiye
08 Ekim 2004
© 2004 Hewlett-Packard Development Company, L.P.
The information contained herein is subject to change without notice
HP Tarihçesi
“Management by walking around”
1957, Halka Açılma
HP-35, ilk bilimsel
hesap makinesi
1939, Palo Alto
Ciro : 5,369 $
Çalışan Sayısı : 2
1940, 2. mekan
1959, Boeblingen
Globalleşme başlıyor
İlk ürün : Audio Oscillator
HP-150
1957, Üretim
Cluster marketing
2
HP ve Büyüme
Yıllar
Ciro ($)
Çalışan Sayısı
1939
5,369
2
1949
2,200,000
166
1959
48,000,000
2,378
1969
326,000,000
15,840
1979
2,400,000,000
52,030
1989
11,900,000,000
95,000
1999
42,000,000,000
84,400
2000
48,800,000,000
85,500
4 Eylül 2001
HP ve Compaq 87milyar dolarlık global teknoloji lideri olacak firmayı
oluşturmak üzere “merge” ediyor.
Cluster marketing
3
HP Soy Ağacı
1982
Compaq
Rod Canion
Jim Harris
Bill Murto
1974
1997
Tandem
Jim Treybig
1998
1957
Digital Equipment Corp
Ken Olsen
Harlan Anderson
1989
1939
Hewlett-Packard
Bill Hewlett
Dave Packard
2002
Yeni HP
1979
Apollo
Bill Poduska
Cluster marketing
4
Birleşme Öncesi
Yönetişim
Cluster marketing
5
Zorlu Şartlarda Başlangıç
•
Teknoloji tarihinin en büyük
birleşmesi
•
Piyasa kuşkuyla yaklaştı
•
Vekalet savaşı kızıştı
•
BT piyasası pek parlak değil
Cluster marketing
6
Müthiş Özen Gerektiren Bir Süreç
Birleşme – Öncesi Program Yönetimi
İzleme Komitesi
Carly Fiorina (CEO), Michael Capellas (president), Bob Wayman (CFO),
Susan Bowick (HR), Bob Napier (CIO), Webb McKinney and Jeff Clarke
Birleşme
Öncesi
Entegrasyon
Ekibi
Program
Ekipleri
PMI
Merkezi PMO
(Pre-Close Merger Integration)
(Program Management Office)
Sinir Sistemi Merkezi
Hızlı Takip Merkezi
Ekibi
PMO
PMO
PMO
PMO
PMO
PMO
PMO
…
Proje
Ekipler
i
Cluster marketing
7
Merkezi PMO Rolü
Merkezi PMO
Durum İletişimi
•
Kritik bilgileri toplama ve
kararları iletmek üzere kurulan
haftalık süreci duyurma
Sinir Sistemi Merkezi
•
•
•
•
Ana çizelgeyi oluşturmak
Program yönetimi süreçlerini geliştirmek
ve oturtmak
• İş planlaması
• Durum raporlama
• Sorun/karar yönetimi
• Değer yaratma
Araç ve şablonları seçip, duyurma
Proje e-room kurulumu ve sürekliliği
Cluster marketing
Hızlı Takip Merkezi
•
•
•
Fiziksel altyapı oluşturma
Karar verme süreci ve
çerçevesini geliştirme
Karar verme süreçlerini
kolaylaştırma
8
Değer Yaratmaya Odaklı
İş Birimleri
PMI Yapısı
Merkezi Program Yönetim Ofisi (cPMO)
Baskı ve Görüntüleme
Grubu
Kişisel Bilgisayar
Grubu
Kurumsal Sistemler
Grubu
Hizmetler
go-to-market
go-to-market
go-to-market
go-to-market
Tedarik Zinciri
Müşteri – Tahsilat Ekibi (CRM, Sipariş Yönetimi, Ürün Geliştirme)
Bilişim Teknolojileri
Programa
Özel
Yatay Süreçler
Finans
İnsan Kaynakları (OD&S - Organizasyonel Tasarım ve Seçim)
Marka Mimarisi
İletişim - Organizasyon
HP Laboratuvarları
Emlak
CTO
e-inclusion ve Toplumsal Sorumluluk
.com/e-ticaret
Kamu İlişkileri
Kültür
Birleşmenin Kapanışı /Antitrust (Hukuk)
Global Birimler Altyapısı
İletişim – Birleşme İletişimi ve Mesajlaşma
Ortak İş Modeli (Go-to-Market)
Değer Yaratma
Cluster marketing
9
Entegrasyon Planlaması Çerçevesi
Strateji
•
•
•
•
Stratejik öncelikler
İş Modeli stratejisi
Portföy
Kanal stratejisi
Yapı ve Süreçler
Ölçüm
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Müşteri Tatmini
Finansal
Çalışan Tatmini
Operasyonel Mükemmellik
Takdir ve Ödüllendirme
Organizasyon yapısı
Sistem ve süreçler
Bilgi akışları
Karar verme süreci
Finansal ve bilgi sistemleri
mimarisi
İnsanlar ve Kültür
•
•
•
•
Ortak kültür
En iyilerin elde tutulması
Yeni yetkinlikler
Rol ve sorumluluklar
Cluster marketing
10
Birleşme Tamamlanmadan Önce
Entegrasyon Ekibinin Odağı
Organizasyon ve İş Modeli
•
•
•
•
•
•
1-3. Seviye Liderlik
En Büyük 100 Müşteri
İhtiyat Planlaması
Organizasyonel Prensipler
İş Modeli ve Planlama
Tedarik Zincirindeki İşbirlikleri
Ürün Yol Haritaları
•
•
•
•
•
Birleşmenin Hayata Geçmesi
Finansal Planlar
•
•
•
•
Modelin Cirosu, Pazar Payları
O Günkü Ürün Hatları
Gidilecek Ürün Hatları ve Alt
Markalar
Devreden Kalkacak Ürünler
Ana Planı Marka Ekibine Devretme
Tarihi Model
Temel Vaka ve Hedef Modeli
Çalışan Sayısı, Yeniden Yapılanma,
İsteğe Bağlı Harcama Hedefleri
Sorumluluklar ve Operasyonel
Ölçümler
•
•
•
•
•
Temas Programları
Reklam/Marka Konumlandırma
Web
Müşteri Planlaması Süreci
Eğitim
Cluster marketing
11
İş Modeli (GTM) Planlama Çerçevesi
İş Birimi GTM Liderleri
• Baskı ve Görüntüleme Grubu
• Kurumsal Sistemler Grubu
• Kişisel Bilgisayarlar Grubu
• Hizmetler
PMI Liderleri
cPMO
Gustavo Eichelmann
(CPQ)
Thomas Volk (HP)
finansal ve işgücü
planlaması
program
yönetimi
pazarlama
Kanal ve Müşteriler
Müşteriler
•
•
•
•
•
global/büyük
kurumsal
ticari
KOBİ
tüketici
Satış Öncesi
Çözümler
ve
Dikeyler
İş Ortakları
•
•
•
değer
hacim
perakende
Teleweb
Satış Hazırlığı
Organizasyon,
Rol ve
Sorumluluklar
İK + Org.
tasarım
Ana hedef,
ölçüm ve
ücretler
Cluster marketing
Eğitim
Satış Eğitimi Kitabı
ve Araçları
Altyapı
12
“Clean Room”
Örnek Uygulamalar
•
Net Tanımlanmış Hedefler
• Gün 1 hedeflerine erişmek ve ilk 18 aylık ‘yeterince mükemmel’ denebilecek planı
geliştirmek için yeterli sayıda bilgi ve insan kaynağı temini
• Ciroya etkinin minimize edilmesi
•
İyi Tanımlanmış Roller
• “Split Brain”: Hem iş yöneten, hem de clean-room erişimi olan üst düzey yöneticiler
• “Clean”: Günlük işlerden sıyrılıp, tamamen entegrasyona odaklanan kıdemli yöneticiler
• “Neat”: Clean-room’a erişimi olmayan, veri ve önerilerine başvurulan ‘İçerik Uzmanları’
•
•
Resmi “Kabul” Gözden Geçirmeleri (haftalık)
Dokümantasyon
•
•
•
•
•
•
3. partilerce yönetilen e-room
Tüm Temiz Bilgiler e-room’da tutulacak
Dosyalar – farklı erişim haklarına sahip ekipler
Geçici Dosyalar – ekipler arasında bilgi paylaşımı amaçlı
Tam zamanlı site idarecisi – site yönetimi ve eğitim amaçlı
Üyelik
•
•
•
•
Katılım öncesi hukuk eğitimi
Kabul sonrası eğitim dokümanları, ipuçları gönderildi
2600 dosya, 10,000+ kütük
Clean Room’a katılım, Gün 1 öncesindeki 4-8 haftada 2 misline çıktı
Toplam nüfusun ~% 1.5’u Clean Room’a girmişti
Cluster marketing
13
Kültürel Entegrasyon
Cluster marketing
14
HP’de Kültür Tanımı
•
Kültür, HP’nin iş sonuçlarını elde ederken
gözettiği ve kendini farklı kıldığı ortak
tutum, değer, ve davranışları.
•
Her gün nasıl davranmayı seçtiysek,
bunun uzun dönemde ortaya çıkan halidir.
Cluster marketing
15
Kültürel Entegrasyon Hedefleri
Yeni ve güçlü bir kültür oluşturmak :
•
Net olarak tanımlı ve geniş kitlelerce anlaşılır,
•
İş stratejilerini ve markayı yansıtan,
•
Müşteriler, İş Ortakları, Hissedarlar ve
Çalışanlarla ilgili Performansı destekleyen,
•
Uyumluluk, vaadler ve heyecan yaratan,
•
Rekabet avantajı getiren,
•
İletişime ve liderlerin hareketlerine yansıyan...
Cluster marketing
16
Kültürel Entegrasyon Planlaması
Örnek Girdi
• Yeni HP Üst Düzey
Kültür Seansları
• HP Tarihçesi
• CPQ Tarihçesi
• YeniHP Markası
• Rekabet Ortamı
• Müşteriler
Davranışlar
Yapı ve
Süreçler
Stratejiler
Kurumsal
Hedefler
Değerler
Ölçüm
ve
Ödüller
Örnek Çıktı
•
Politika ve
Uygulamalar
Cluster marketing
Yeni şirket için vizyon ve
yönetişim
• ‘Balanced scorecard’ ve
ölçüm kriterleri
• Liderlerin Seçimi
• Yeni Ekiplerin
oluşturulması
• Müşteri (kalite) girişimleri
17
Fast Start - İlkbahar/Yaz 2002
Şirket nereye gidiyor ?
Ben nasıl bir ekipteyim ?
Ekibim nasıl
katkıda bulunabilir
?
Nasıl birlikte çalışacağız ?
600 dahili eğitmen!
Benim açımdan
ne demek ?
17,000 Fast Start
seansı yapıldı !
Cluster marketing
18
Fast Value - Kış 2002/03
Amaç :
Müşteriye değer sunmak üzere sınırlar ötesi performansı hızlandırmak
Organizasyonun
tamamında
sorunların hızla
çözümüne yardımcı
olmak
Birlikte nasıl
çalışacağımıza dair
HP değerlerini
vurgulamak
Fast Value
Sürekli, yatay
organizasyonel uyum
için bir süreç
oluşturma
Yatay ekipleşme açısından
ortak dil ve beklentiler
oluşturmak
Cluster marketing
19
Kültür Çabalarından Öğrenilenler
•
Çok ciddi bir iş, özel bir ekip çalışmalı.
•
Üst Düzey Yöneticilerden fazla ilgi beklemeyin, her ne kadar
kültür onların da gündeminde olsa da.
•
Dış güçlere ve içeride farklı yorumlara hazır olun.
•
İktidar sizde ise, kullanın.
•
Unutmayın; insanlar önce donanım, sonra yazılımla ilgilenir.
•
Kültürel konuları gündeme taşıyın.
•
Davranışları abartılı tanımlamayın, biraz da doğaçlama gelişsin.
•
Herhangi bir anda organizasyonun ne kadar hazmedebileceğine
dair güçlü yargılarınız olsun.
Cluster marketing
20
Gün 1
Cluster marketing
21
Gün 1 Hazırlığı
•
Tamamen Gün 1’e Odaklanın.
•
Farklı Birimler, Aktiviteler Arasında Gün 1
Gereksinimlerinde Anlaşın.
•
‘adopt-and-go’ Kararları Verin.
•
Kavramsal / Fiziksel Modeller Geliştirin.
•
Hazırlanın.
•
Test Edin.
•
Hazırlıkları Gözden Geçirin.
•
Komuta Merkezleri Oluşturun.
Cluster marketing
22
Gün 1’de Hazırdık
•
170’in üzerinde Büyük Müşteri Temsilcisi, 25 Büyük İş Ortağı
Yöneticisi ve 30 Büyük Perakende Yöneticisinin duyurusu yapıldı.
•
Bölge ve ülke yöneticileri dahil olmak üzere, 800 üst düzey yönetici
atandı.
•
Ürün Yol Haritaları ve Geçiş Planları hazırdı.
•
Müşteri ve İş Ortağı Eğitim Programları başlatıldı :
− İlk birkaç ayda, 1100’den fazla Müşteri
− Gün 1’de 23 ana perakendeci ile temasa geçildi
− Tüm iş ortakları, on-line satış eğitimlerine erişebildi
•
İlk saat içinde Satış Hazırlığı Eğitimi için açılan web sitesi 40,000
vuruş almıştı, gün sonunda da 100,000.
•
Gün1’de 20,000’den fazla satış öncesi ve satış cevap merkezleri ile
8000 tüketici desteği kullanıcısı eğitilmişti.
•
Kanal stratejisi duyuruldu.
•
İşgücü yapılanması başlatıldı.
Cluster marketing
23
Teknolojik Altyapı Hizmette
•
hp.com (online mağaza) açık
•
tüm çalışanların, @hp employee portal erişimi
•
Şirketin iletişim ağı, tüm stratejik lokasyonlarda bağlı
•
Kurumsal rehber senkronize
•
E-mail sistemleri birbirine bağlı
•
Tüm Çağrı Merkezleri, Gün1 selamı ile başlıyor
•
hp.com eklentili e-mailler açılmış
•
Altyapı yönetimi
− İzleme ve raporlama
− Eskalasyon ve sorun çözümü
− İlk 30 gün için komuta merkezi
Cluster marketing
24
HP Teknolojisinin Yeni Dünyası
Haftalık e-mail Hacmi
24 milyon
Mesaj Kutusu
229,000
Ülke
> 160
Müşteri
232,632
Kişisel Bilgisayar
220,000
İletişim Ağı Cihazı
39,000
İletişim Ağına Bağlı Yer
1193
@hp Çalışan Portali
> 2 milyon vuruş/gün
Uygulama
> 7000
BT Uzmanı
10,000
Cluster marketing
Günlük Çağrı
8000
25
Değer
Cluster marketing
26
Birleşmede Tasarruf Sahaları
Odak Sahası
Mihenk Taşları / Hedefler
Satın Alma /
Tedarik Zinciri
•
İşgücü Azaltma
(WFR)
•
•
•
•
Kapanan Tesis
•
•
BT Entegrasyonu
•
•
550 M $ direkt satın alma
250 M $ indirekt satın alma
sinerjisi
•
17,900 - 2003
1.5 Milyar $ sinerji
•
toplam metre karede % 21
düşüş
200 M $ tesis kapanışı
•
Ana sistemlerin bütünüyle
entegre olması
Mevcut uygulama sayısını
düşürme
BT yenilikçiliğini rekabet avantajı
Cluster marketing
haline getirme
Yıllık
Durum (2Q03)
•
•
•
•
193 M $
64 M $
•
18,791 kişi
387 M $
•
% 15 düşüş
31 M $
•
61 M $
•
•
769 M $
339 M $
18,791 kişi
1.7 Milyar $
•
% 15 düşüş
160 M $
•
226 M $
27
Sonuç
Cluster marketing
28
HP-Compaq Merger’ında Durum
•
HP, 167 ülkede 142,000 çalışanıyla faaliyet gösteriyor.
•
Birleşme, 70 milyar dolarlık global bir teknoloji lideri ortaya
çıkardı.
•
HP, hem iş dünyası, hem de tüketiciler açısından endüstrinin
en kapsamlı BT ürün ve hizmet portföyüne sahip.
•
HP #1 global oyuncu : sunucular, baskı ve görüntüleme, erişim
cihazları (PC ve el bilgisayarları), #3: BT hizmetleri, veri
depolama ve yönetim yazılımında.
•
Ortaya çıkan firma, açık, endüstri standardı mimariler ve
agresif direkt ve kanal dağıtım modellerinde vaadlerini
sürdürüyor.
•
Maliyet tasarrufları ve yeni büyüme sahalarına erişim
anlamında birleşme, hissedarlarına önemli bir geri dönüş
Cluster marketing
sağladı.
29
Başarılı Birleşmeler
•
Yeni iş sahalarına hızla dalmaktan ziyade, birbirine
benzeyen iş kollarını biraraya getirir.
•
Pazar liderliğine ciddi katkıda bulunur.
•
Birleşme sonrsı güçlü bir bilanço ile çıkabilmek için,
hisse senedi takası yoluyla gerçekleşir.
•
Önemli ölçüde maliyet tasarrufu sağlar.
•
Güçlü, merkezi bir planlama çabası gerekir.
Cluster marketing
30
Birleşmelerde 10 Kritik Başarı Faktörü
Kritik Başarı Faktörleri *
Örnek Bileşenler
1. İyi Tanımlanmış Birleşme Stratejisi
•
•
•
Birleşme nedenleri çok iyi anlatılır
Ne derece entegrasyon olacağı bahsedilir
Eleştiriler cevaplanır
2. Net Ürün Yol Haritası
•
•
•
Neler sunulacağının piyasaya net anlatılması
Dahili çabaların sürekli uyumlu kılınması
Marka stratejisi
3. Güçlü Müşteri Odağı
•
•
•
Temas noktaları net
Kesintisiz dikkat/destek
İş Ortakları/Müşteriler ile sürekli ilişkiler
4. Gün 1 Hazırlığı
•
Tüm fonksiyonlar, işler ve coğrafyalarda planlar
mevcut
Plandan harekata etkin geçiş
•
5. Planı Gerçekleştirme Sinerji ve
Rotası Tanımlı
•
•
•
Maliyet ve ciro sinerjileri adreslenmekte
Planlar, sorumluluklar, net ölçüm kriterleri ve hedefler
İzleme ve sonuca götürmeye dayalı güçlü bir program
yönetimi süreci
*sources: “Lessons From the M&A Front: The Morning After” Deloitte Consulting Report (1999); “Why Mergers Fail” McKinsey Quarterly (2001); “Not All M&A’s Are
Created Equal – and That Matters” Harvard Business Review (2001)
Cluster marketing
31
Birleşmelerde 10 Kritik Başarı Faktörü
Kritik Başarı Faktörleri *
Örnek Bileşenler
6. Yeni Şirketin Yönetişimi Net
Tanımlı
•
•
•
Yönetim Kurulu / Üst Düzey Yönetici rolleri tanımlı
Organizasyon yapısı tanımlı
İş yöneticilerinin rolleri belirlenmiş
7. Tüm Partilerle Etkin İletişim
•
•
•
Erken ve sık iletişim
Tüm partilerle iletişim (çalışanlari hissedarlari
analistler, Müşteriler, İş Ortakları, vb)
Net ve tutarlı mesajlar
8. Çalışanları Elde Tutma
•
•
•
Başarılı çalışanlar tanımlı ve hedeflenmiş
Çalışan motivasyonu adreslenmiş
Uygun olan her noktada teşvik uygulaması
9. Kültürel Farklılıkları Kabul Etme
•
•
•
Kültürel farklılıkların doğası tanımlı
Farkları adresleyecek proaktif adımlar atılmış
Etkileşimde gözetilecek kurallar tanımlı
10. Hız / Kararlılık
•
•
•
Belirsizlik süreleri minimize edilmiş
Birleşme kapanmadan planlama yapılmış
Gün 1 itibarı ile sinerji sahalarına atak
*sources: “Lessons From the M&A Front: The Morning After” Deloitte Consulting Report (1999); “Why Mergers Fail” McKinsey Quarterly (2001); “Not All M&A’s Are
Created Equal – and That Matters” Harvard Business Review (2001)
Cluster marketing
32
Cluster marketing
33