Transcript PowerPoint 프레젠테이션

한국 벤처기업의 해외진출을 위한
글로벌 전략
2001. 3. 22
이동기
(서울대학교 경영대학 교수)
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Ⅰ. 벤처 기업이 21C 글로벌
전략시대의 핵심 주역이다.
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-「미래의 경영(Rethinking the Future)」에서-
“21세기의 글로벌 경제에서는 작은 기업들의 위력이 커질 것이다.”
“대기업들은 해체되어 작고 독립된 기업들의 연합체로 변모해서,
조직 축소를 단행하고 외주에 의존하고 있다.”
“1970 년 까지만 해도 Fortune 지 선정 500대 기업이 미국경제의
20%를 차지했지만 현재는 겨우 10%만을 차지하고 있다.”
“정말로 우리가 작은 규모로 글로벌 기업을 만들어 낼 수 있을까?
– 물론이다. 의심할 여지가 없다. 우리는 이미 그렇게 하고 있다.
바로 지금도 미국 수출의 50%는 직원 19명 이하인 작은 기업
들의 몫이다.”
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Contrasting Views of the Corporation
CHARATERISTIC
20TH CENTURY
21ST CENTURY
ORGANIZATION
The Pyramid
The Web or Network
FOCUS
Internal
External
STYLE
Structured
Flexible
SOURCE OF STRENGTH
Stability
Change
STRUCTURE
Self-sufficiency
Interdependencies
RESOURCE
Atoms-physical assets
Bits-information
OPERATIONS
Vertical integration
Virtual integration
PRODUCT
Mass product
Mass customization
REACH
Domestic
Global
출처 : Business Week
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세계화의 확산 과정
제1라운드
제2라운드
제3라운드
시기
1960~1980
1980~1999
1995~
국제
정치/경제
냉전과 이데올로기 경쟁
세계화의
주체
국가
내수시장
개방의 정도
자본재 중심의
제한적 개방
주요사건
중화학 육성 정책
다극화 현상과
신 보호무역 주의의 등장
Global Standard의 확
산
대기업과 MNC
(Multi-National Corporation)
중소 벤처 기업과
개인
상품시장의 전면 개방
자본 및 생산 요소
시장의 개방
-UR (우루과이 라운드)
-구소련의 붕괴
-수입선 다변화 정책의
폐지
-OECD 가입
-IMF 관리 체제
-M&A의 활성화
* 출처 : LG 주간경제
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해외 직접 투자의 중심 축,
중소기업과 벤처로 이동
“올들어 국내 기업의 해외직접투자가 외환위기
이전 수준을 회복했다고 한다. 특이한 점은
대기업의 해외직접투자는 지난해 보다
오히려 준 반면 중소기업의 해외 직접 투자가
급격히 늘어난 것이다.”
출처 : LG 주간경제 2000. 8. 2
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II. 글로벌 전략의 기본적 이해
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기업의 Globalization
 사업 영역의 Globalization
 소유(주주 구성)의 Globalization
 자금 조달의 Globalization
 인적 구성의 Globalization
 경영 체제 의 Globalization
 경쟁력 수준의 Globalization
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글로벌화(globalization)의 필요성
(Why go abroad?)
 시장 지향형(Market Seeker)
 생산효율 지향형
(Production-Efficiency Seeker)
 원료 지향형(Raw-Material Seeker)
 지식 지향형(Knowledge Seeker)
 위험 회피형(Risk Diversifiers)
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글로벌화를 촉진하는 요인
 기술 혁신 및 정보화
 고객 욕구의 동질화
 글로벌 경쟁자의 증대
 지역 통합화 (NAFTA, EU 등)
 WTO 체제
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글로벌화의 장애요인
(Impediments to Globalization)
경제적 Infrastructure
정치적 환경 (정부 규제)
사회 ∙ 문화적 환경
법적 ∙ 제도적 환경
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사업 본질의 이해
(우리기업은 어떤 산업에 속해 있나?)
H
Global
Industry
Transnational
Industry
International
Industry
Multinational
Industry
Pressure for
Global Integration
L
L
Pressure for
Local Responsiveness
H
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Globalization을 위한 내부역량의 분석
 독점적 기술, 특허, 상표권 등
 생산, 마케팅, 연구개발, 조직 관리 역량
 인적자원, 재무적 자원
 국제화 관리 역량 (Knowledge, Skill, Attitude 등)
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사업 특성과 내부 역량(경쟁우위)에 따른
전략적 포지션의 선택
Competitive assets
Customized to home market
Pressures to Globalize in the industry
Dodger
Focuses on a locally oriented link
in the value chain, enters a joint
high ventures, or sells out to a
multinational.
Defender
Focuses on leveraging local assets
in market segments where
low multinationals are weak
Transferable abroad
Contender
Focuses on upgrading capabilities
and resources to match
multinationals globally, often by
keeping to niche markets
Extender
Focuses on expanding into
markets similar to those of the
home base, using competencies
developed at home
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해외 시장 선택 전략
 Incremental vs Simultaneous Entry
 Concentration vs Diversification
 Preemption vs Confrontation vs Build-up
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목표 해외 시장 선정의 결정요인
 The Competition Environment
 Industry Structure
 Competitor Strategy
 Firm’s Strategic Orientation
 Competitive Posture
 Resource Commitment
 Market Characteristics
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각국의 시장환경,어떻게 평가할 것인가?
 Market size and Growth Potential
 Product Market Data(Sales,경쟁구조)
 Economic(cost) and Market Infrastructure
 Business Climate
 Political,Financial,Legal(Risk)
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해외 시장 진입 방식
수출(EXPORT)
기술이전(TECHNOLOGY TRANSFER)
해외직접투자
(FOREIGN DIRECT INVESTMENT)
전략적 제휴
(INTERNATIONAL STRATEGIC ALLIANCE)
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해외시장 진입방식의 결정요인
현지국의 시장환경
제품특성
기업 내부 요인
진입방식 평가기준
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진입 방식 평가기준에 따른
진입 유형별 특성
수출
기술이전
해외투자
전략적제휴
진입유형
Cost
(Profit)
Resource
(Commitment)
Control
Flexibility
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글로벌 전략의 단계와 유형
국내 지향 단계 (Domestic)
해외 지향 단계 (International)
현지 지향 단계 (Multinational)
 Pure Global
 Multi-Domestic
초국적 지향 단계 (Transnational)
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Ⅲ. 벤처기업의 글로벌 전략 모델
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벤처기업의 글로벌화
 벤처기업의 일반적 속성상 시장지향형 또는 지식지향형
Globalization 필요성이 큼
 Globalization은 Risk가 크고 Entrepreneurship을 요구하는
측면이 강함. 이는 벤처기업의 속성과 잘 부합됨
 그러나 벤처기업은 인적, 재무적 차원 및 국제화 관리 역량 등
이 취약함
(Liability of Newness, Size and Foreignness)
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Entrepreneurial Model of SME Globalization
Leverage
• external
• Internal
Unique Resource
Foreign Market Involvement
• Product/service mix
• Market knowledge
• Experimental
• Active
• Committed
• Reputation
Variety Generation
• Countries
• Products
• Learning
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Last Mover Model (Barlett and Ghoshal)
 Breaking out of the Marginal Mind-Set
 Devising Strategies for Late Movers
 Benchmark and sidestep
 Confront and Challenge
 Learning How to Learn
 Protect the Past
 Build the Future
 Global Leadership
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Late Mover Model 사례
인도의 Ranbaxy
내수시장을 겨냥한
저 부가가치 제품
중심의 연구개발
세계 최고의 제품
으로 해외 시장
주도 기업으로 변신
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Network Model of Globalization
(전략적 제휴를 통한 Globalization)
타 벤처 기업
대기업
•생산기반
•마케팅 네트워크
•자금력
•경영관리 능력
•글로벌화 경험
벤처기업
• R & D 능력
• 독창적 아이디어
해외 현지
파트너기업
• 신속성과 변신능력
Synergy 창출 및
글로벌 경쟁 우위 확보
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협력 모델의 성공조건
 Partnership의 뚜렷한 이점 인식
 신뢰 구축
 이익의 공정한 분배 / 공유
 확실한 역할 분담
 갈등 조정 구조의 구축
출처 : 김일섭, 2000. 5
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e-Globalization Model
Johnson & Valhne Model
e-Channel을 이용한 확산적 세계화
시간
단독투자
국가별 웹
사이트 &
현지생산
고
현지마케팅
통
제
권
세계적
포탈과
의 제휴
합작투자
Product
라이센싱
직접수출
간접수출
위험및 사원투입
Leadership
간접수
출
저
자사의
웹사이
트
저
고
Brand Leadership
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Website accepts international orders
USA
Korea
Germany
55.1%
29.8%
60.5%
출처 : 2000년 외국 논문 발표자료
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Ⅳ. 벤처기업 글로벌 전략 사례
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Humax 사례
 1989년 설립
 전체 매출 중 해외배출이 90% 이상
 기술 변화의 중심 지역에서 제품을 생산 / 판매 기술표준 선점
 영국 – 해외 생산 법인
 독일, 중동 – 판매 법인
 2000. 5 – 미국 현지 법인 설립
 성공요인
 기술의 흐름을 주도하는 해외 시장 적극 공략
 전체 150명의 인력 중 절반 이상의 연구 개발 인력  기술 중심 기업 문
화 유지
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eNET의 사례
 1996년 설립
 B2C, B2B 전자상거래 Solution 개발 업체
 포브스(2000년 10월 30일자) - “세계 전자상거래 SW 분야 최고의
leader기업”, “300대 유망 중소기업” 선정
 1999. 11 : 미국현지법인 Commerce 21 Inc. 설립
 1999. 12 : 일본현지법인 Commerce 21 Japan 설립
 2000. 4 : 중국 진출
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이네트의 GLOBAL 전략
이네트의 글로벌 전략 방향은 크게 Global N/W 형성을 통한 세계화 전략과
각 지역의 Business 특성을 반영하는 현지화 전략이라는 이원화 전략으로 요약되며
이 양대 전략을 통한 세계적인 EC Total Service Provider로 성장하는 것
Global Network의 형성
현지화된 Business 추진 체계
○ Global N/W을 활용한 R&D 및 제품개발
○ 현지 EC 환경에 적합한 진입 전략
○ World-Wide 브랜드 및 마케팅 체계
○ 현지 Commerce 양태를 반영한 솔루션 개발
○ 전략적 제휴 및 자본의 Global Sourcing
○ 현지의 유능한 인력 및 건전한 현지자본 확보
세계적인 EC 브랜드를 구축함과 동시에 현지 환경에 충실한 비즈니스 전개로
명실상부한 성공적인 Global 기업으로 성장
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Ⅴ. 결론적 제언
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결론적 제언
 글로벌 비전을 명확히 하라.
 내부 역량 강화가 중요하다.
 브랜드를 구축하라.
 전략적 제휴 Network를 강화하라.
 개도국 투자에 대한 환상을 버려라.
 글로벌 리더쉽을 가져라.
 글로벌 협상력을 배양하라.
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벤처기업가 = 글로벌 협상가
 벤처 기업가를 둘러싸고 있는 모든 이해 관계자 집단은 협상의
대상이다.
(투자자, 제휴 파트너, 공급자, 구매자 등)
 글로벌 Network 경영 = 협상의 Process
 글로벌 협상의 체계적 관리 역량은 글로벌 전략의 실제적 성공
을 결정하는 핵심 요소이다.
 점증하고 있는 e-Negotiation에도 대비해야 한다.
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참고사항 –실리콘 밸리 진출전략
1. 현지 성공 기업가들의 충고를 겸허히 수용하라.
2. 투명경영은 절대절명의 과제다.
3. 경영권에 집착하지 말고 지분분배를 통해 철저히 현지화
에 중점을 두어야 한다.
4. 야전군에 버금가는 마케팅 팀을 조직해야 한다.
5. 제품도 세계화 되어야 한다.
6. 철저한 자금계획을 세워야 한다.
7. 현지 인맥 구축이 필요하다.
8. 실리콘 밸리에서는 마케팅에 주력해야 한다.
9. 자신감을 가져야 한다.
10.성공모델을 흉내내야 한다.
출처 : 전자 신문 2001. 3. 15
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중국 인터넷 시장 진출 시 고려사항
1.
2.
3.
4.
좁은 선입견에서 벗어나라
조선족 중개인에 대한 의존도를 낮춰라
인터넷 산업의 중국적 특징을 파악하라
현실적인 수익모델을 갖췄거나 정부와의 ‘꽌시’를 보유한
파트너를 물색하라
5. 지역별 차별된 사업전략을 구사하라
6. 한국 대중문화 열풍을 마케팅 수단으로 활용하라
7. 중국 인터넷 부문 기술력을 얕잡아보지 마라
8. 중국화된 IT용어를 미리 알아둬라
9. 최소한 2곳 이상의 정부기관과 꽌시를 형성하라
10.자사 진출이 중국에 도움이 된다는 점을 확실히 인식시켜라
11.중국어권 기업들의 중국진출 동향을 주시하라
12.경험과 정보를 공유하는 플랫폼을 형성하라
출처 : 주간매경
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벤처기업의 국제화 추진현황과
사례 연구 발표
2001. 3. 22
한정화
(한양대학교 경영학부 교수)
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한국 벤처기업의 해외 진출 필요성
•글로벌 경쟁시대에 국내시장만으로는 성장의 한계 존재
•정보통신 기술의 발달로 해외진출 비용의 현격한 감소
•세계화를 통한 글로벌 표준화와 규모의 경제 달성 및 신규 시장 확보
•정보통신 벤처기업의 경우 태생적으로 세계화가 필요 충분 조건임
•해외 유수 기업과의 경쟁으로 선진 지식의 조기 학습과 이를 통한 경쟁력 강화
적극적인 해외 진출을 통한 경쟁력 강화, 성장 한계 극복과
글로벌 스탠다드 학습의 필요성 증대
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한국 벤처기업의 해외진출 현황
해외 진출 동기
해외진출 현황 및 형태
해외투자
155(3%)
해외 지사 설립
435(8%)
기타
2.4
동반진출
3.7
산업국제화 추세
환율, 무역장벽 극복
신제품 개발
없음
2,808(51%)
수출
2,083(38%)
수요처 밀착 생산
5.6
0.5
5.2
2.9
63.1
신규판매처 개척
기술 역량 향상
원자재 부품 확보
11.9
4.7
자료 : 벤처기업 정밀 실태조사보고서 (한국 벤처 연구소, 2000.12)
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한국 벤처기업의 해외진출 현황
유망 산업별 해외진출 현황 및 형태
해외 진출 현황 및 형태
없음
제조업
수출
해외지사
해외투자
전체
1,467
1,625
192
90
3,374
795
302
150
39
1,286
인터넷
165
36
50
10
261
환경
85
28
3
1
117
바이오
19
7
2
3
31
전체
2,531
1,998
397
143
5,069
정보통신업
자료 : 벤처기업 정밀 실태조사보고서 (한국 벤처 연구소, 2000.12)
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한국 벤처기업의 해외진출 현황
해외 진출 대상국가별 관심도
70
60
55.4
57.3
48
50
40
30
23.4
24.8
유럽
기타
20
10
0
미국
일본
중국
자료 : 벤처기업 해외 진출 현황 및 한국 벤처기업 지원센터 운용에 관한 수요조사 결과
(중소기업진흥공단, 2000)
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한국 벤처기업의 해외진출 현황
국가별 해외 진출 시기
구분
미국
일본
중국
유럽
기타
합계
2000년까지
47
28
38
20
33
166
2001년
119
140
110
46
44
459
2002년
64
70
51
31
26
242
자료 : 벤처기업 해외 진출 현황 및 한국 벤처기업 지원센터 운용에 관한 수요조사 결과
(중소기업진흥공단, 2000)
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한국 벤처기업의 해외진출 현황
업종별 진출 동향
구분
미국
일본
중국
유럽
기타
합계
65
69
53
22
22
231
통신장비, 기기, 부품 제조
31
24
24
11
9
99
컴퓨터, 반도체
34
28
24
14
12
112
멀티미디어 기기, 전기, 전자
30
36
31
21
17
135
기계금속, 기계장비
24
31
25
9
25
114
화학, 화공, 섬유, 피혁
14
11
13
4
7
49
환경, 생명공학
18
19
16
9
7
69
비금속 광물 등 기타
14
28
15
7
7
71
인터넷 서비스/시스템, S/W 개발
자료 : 벤처기업 해외 진출 현황 및 한국 벤처기업 지원센터 운용에 관한 수요조사 결과
(중소기업진흥공단, 2000)
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한국 벤처기업의 해외진출 시 문제점
해외 진출시의 애로사항
2500
2271
2000
1830
1500
1000
500
290
282
156
0
정보부족
전문인력 부족
언어장벽
기타
수출품목 부재
자료 : 벤처기업 해외 진출 현황 및 한국 벤처기업 지원센터 운용에 관한 수요조사 결과
(중소기업진흥공단, 2000)
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한국 벤처기업의 해외진출 시 문제점
• 내수 시장 중심의 국내 비즈니스 모델
• 기업의 지배구조와 경영방식의 현지화 미비
• 현지 Business Network 부족
• 해외 진출 관련 전문인력 부족
• 현지 Business Culture 적응 능력 부족
• 현지시장에 대한 이해 부족과 마케팅 전략 부족
• 현지의 유능한 인력을 끌어들일 수 있는 보상 및 경영 시스템의 미비
• 해외 기업과 국내 본사를 연결할 수 있는 운영 시스템의 미비
• 현지 교포 네트워크에 대한 DB의 부족
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
미국
1. 진출현황
· KSI, iPARK 등과 같이 현지 인큐베이터에 입주하는 방식으로 진출
· 사업을 통한 자본 이득보다는 선진기술의 습득, 해외시장의 동향을 파악하는데 치중
· IT 솔루션, 바이오, 환경 등 다양한 기업들이 진출
2. 진출시 애로요인
· 현지 네트워크 부족으로 인한 정보 수집의 문제
· 언어 장벽으로 인한 의사소통의 문제
· 유능한 현지인 고용 미흡으로 인한 기술 습득의 한계
· 비즈니스 마인드의 차이로 인한 사업기회 감소
· 명확한 목표 없는 진출로 인한 자본 회수의 문제
· 마케팅 능력의 부족 등과 같은 준비부족
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
미국진출 벤처기업의 애로요인
Barriers
Lack of Language Proficiency
Globalization Issues
Market Risks
Cultural Issues
Human Resources and
Organization al Issues
Legal Issues
Management Risk
Financial Risks
Technical Risks
Strategic / Partner Issues
Difficulties / Obstacles
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
Lack of English Capability
Poor Communication Skills
Poor Understanding on Global Standard and Practices
Lack of Credit in the US (Information Barrier)
Poor Understanding on Market and Customers
Lack of Intelligence on Competitors
Lack of Understanding on American Culture
Lack of Knowledge on International Culture
Shortage of High-Caliber Manpower
Lack of Commitment (HQ -Subsidiary Conflict )
Patent Issues / Contract Issues
Legal Form of Firm
Lack of Management Knowledge and Experience
Lack of Understanding on Business Practices
Shortage of Cash
Difficulties to Access Funding Sources
Lack of Technical Standard
Unexpected Product Defects / Delay
Unclear Strategic Goals / Biz Model
Lack of Partnership
자료 : 한국기업의 실리콘밸리 진출 전략 (배종태, 2000. 9)
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
미국진출 벤처기업의 애로요인 극복 방안
Barriers
Lack of
Language Proficiency
Approaches and Strategic Actions
l
l
l
l
Globalization
Issues
l
l
l
Market Risks
l
l
l
l
Cultural Issues
l
l
Human Resources and
Organization al Issues
l
l
l
l
Legal Issues
l
Work with American or Korean-American partner(s).
Recruit American employees as early as possible.
Change education systems and emphasize English education.
Work with persons with global understanding.
Provide entrepreneurs & managers with opportunity to experience
global environment, such as trade shows and overseas training.
Try to accumulate credits within the US. ( track records, etc.)
Clarify who are real customers and who are making the purchasing
decisions.
Clarify reasons why the customers should buy your products.
Do market research through experts and make creditable data .
Define competitors not by technology but by market & customer.
Work with American or Korean-American partner(s).
Learn underlying culture of potential b iz partners in advance.
Provide opportunit ies to be exposed to diverse culture.
Secure leadership and decision-making right s for subsidiary.
Attract commitment from CEO of headquarters.
Provide motivational schemes to recruit high-caliber manpower.
Utilize lawyers as strategic partners of business development .
Enter into the US as an independent corporation
to a mother
company. Do not start with subsidiary form of Korean ventures.
자료 : 한국기업의 실리콘밸리 진출 전략 (배종태, 2000. 9)
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
미국진출 벤처기업의 애로요인 극복 방안
Barriers
Approaches and Strategic Actions
l
l
Management Risk
l
l
l
l
Financial Risks
l
l
l
Technical Risks
l
l
Strategic / Partner Issues
l
l
Form a management team with complementary
assets, such as relevant m anagement experience .
Attend executive management programs, especially
when CEO has only technical background.
Learn business practices for each country, industry
and functional group based on learning by doing.
Provide a certain level of autonomy to subsidiary
for the rapid response to market changes.
Formulate realistic financing strategies in the
business plan based on reasonable assumptions.
Raise money before you need it. (positive cash flow)
Understand interests and culture of each financing
source including corporate investors .
Utilize Korean-American angels / VC and supporting
infrastructure, such as new types of biz incubators.
Try to make your technology de facto s tandards..
Focus on technical functions that provide net
customer benefits. Consider cost issue.
Clarify key objectives to enter into Silicon Valley .
Formulate clear strategy to maintain unique selling
proposition (USP) and competitive advantage.
Utilize partnership and strategic outsourcing.
자료 : 한국기업의 실리콘밸리 진출 전략 (배종태, 2000. 9)
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
일본
1. 진출현황
· 99년 이후 IT 벤처기업 중심으로 50여개 기업 진출
· 안정적 사업을 영위하는 기업은 극소수, 일본기업과 전략적 제휴 추진등 사업 영역
확대를 위한 노력 중
· IT 솔루션 분야 등에서 기술력이 우수한 기업 중심 진출
2. 진출시 애로 요인
· 한국기업에 대한 부정적 이미지
· 유능 인력 채용의 한계
· 일본 문화에 대한 이해 부족
· 현지 자본 조달의 어려움
· 까다로운 제품 조사에 대한 준비
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
일본 진출 사유
기진출 업체
진출준비중
업체
진출 계획
업체
합계
해당업종의 기술적 우위에 대한 자신
7
12
59
78
해당업종의 일본시장 성장 가능성
15
29
135
179
지리적 접근성
1
2
20
23
시장개척(판로확보)
19
21
106
146
일본의 우수한 기술력 확보
1
5
20
26
투자유치 차원
1
5
18
24
원자재 조달
1
2
3
6
6
366
485
구분
기타
전체
45
74
자료 : 벤처기업 해외 진출 현황 및 한국 벤처기업지원센터 운용에 관한 수요조사 결과
(중소기업 진흥공단, 2000)
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
일본 진출 형태
구분
직접투자
기진출 업체
진출계획 업체
전체
단독법인 설립
2
3
22
27
합작법인 설립
2
9
36
47
해외지사(지점) 설립
4
7
35
46
해외 대리점 설립
3
7
24
34
소계
11
26
117
154
5
29
34
기술제휴
해외협력
진출준비중 업체
업무제휴
4
9
54
67
자본유치
4
7
17
28
소계
9
21
100
130
단순수출
6
37
43
기타
1
1
2
합계
329
자료 : 벤처기업 해외 진출 현황 및 한국 벤처기업지원센터 운용에 관한 수요조사 결과
(중소기업 진흥공단, 2000)
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
일본 진출 준비시 필요사항
구분
현지 시장 및 업계, 관련정책등의 정보수집
기진출 업체
진출 준비중 업체
합계
21
31
52
사업파트너 물색 및 선정
13
21
34
사업 타당성 검토
11
15
26
6
16
22
1
1
해외협상, 사업설명 등 전문인력
현지 사무소의 규모, 위치 선정 등
판매경로 파악
8
14
22
진출비용 조달
1
8
9
교섭선 확보
3
3
6
1
1
37
58
현지인력 고용 등 기타
합계
21
자료 : 벤처기업 해외 진출 현황 및 한국 벤처기업지원센터 운용에 관한 수요조사 결과
(중소기업 진흥공단, 2000)
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
일본 진출 준비과정에서의 애로사항
구분
기진출 업체
진출 준비중 업체
합계
현지 시장 및 업계, 관련정책등의 정보수집
18
29
47
사업파트너 물색 및 선정
12
21
33
사업 타당성 검토
9
15
24
해외협상, 사업설명 등 전문인력
5
14
19
판매경로 확보
11
15
26
진출비용 조달
4
7
11
교섭선 확보
4
5
9
2
2
37
58
현지인력 고용 등 기타
합계
21
자료 : 벤처기업 해외 진출 현황 및 한국 벤처기업지원센터 운용에 관한 수요조사 결과
(중소기업 진흥공단, 2000)
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
일본 IT 벤처지원센터의 기능과 역할
사무국
자문요청
중소기업진흥공단
벤처지원센터
자문요청
(수시)
대일진출
벤처기업
클
럽
•초기기반 조성
•정보제공 / 홍보
•컨설팅 지원
•전문성 역량강화
•코디네이터 역할
정책건의
벤
처
지
원
센
터
자문 가입
초기
기반
지원
정 부
산업자원부
중소기업청
시책수립
지원
안정화
자
문
단
지 원
벤처기업
진출예정 / 진출
유
관
기
관
•
전
문
기
관
민
간
전
문
기
업
•
전
문
가
자문
전문기관 연계
마케팅 전략지원
전략적 제휴지원
중장기
지원방향
자문기구
대일진출 기업의 성공적인 사업 영위
중장기
지원방향
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
일본 진출에의 제언
• 사업 파트너 발굴을 통한 공동사업 추진
(기술력과 인력은 한국기업이 제공, 일본기업은 마케팅과 투자 제공)
• 초기 부담완화와 사전 준비 강화
• 우수한 수익모델과 기술력을 갖춘 기업의 진출
• 정부의 지원방향도 사업을 영위중인 기업에 대한 지원이 요망됨
• 일본 정부는 향후 5년간 6,000억엔 투자 계획중이므로, 한국 정부에서도 IT 기업의
해외 진출에 대한 전략적 지원방안 마련 필요
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벤처기업의 해외진출 성공 사례 : 커머스 21
진출 동기
•
•
•
•
한국은 경기변동에 민감
시장규모의 협소로 해외진출 결심
한국 B2C 시장의 성숙화에 대한 대비
일본을 거점으로 하여 미국 시장 진출을 통해 세계적인 기업으로 성장
진출 과정과 성과
1. 진출 과정
· 1999년 일본 유통업체와『커머스 21』법인 설립
· 2000년 엄격한 제품 테스트와 마케팅 노력을 통해 15개 업체에 솔루션 제공
2. 성과
· 20여개의 사이트 구축과 함께 50억원의 매출액 기록
(컨설팅과 웹 교육 부문의 비중은 20%)
· 현재 파견 및 장기계약 아웃소싱 인력 20명 포함하여 60명
· 2001년 매출 목표는 100억원
(컨설팅과 웹 교육 부문의 비중을 30%로 확대할 계획)
· 2000년말 현지 IR을 통해 40억원의 자금 유치
· 도요 정보 시스템과 JABCO로 부터 3억 6천만엔 투자 유치
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벤처기업의 해외진출 성공 사례 : 커머스 21
애로요인
향후
과제
극복 방안
까다로운 제품 테스트
지속적인 연구개발 투자를 통한 제품 보완
한국산에 대한 부정적 이미지
현지 유통업체와의 합작을 통한 신뢰성 확보
인재 확보의 문제
현지 채용 인력에 대한 철저한 교육투자
문화적 갈등
경영 현지화 추진
현지 자본 조달
현지 IR을 통한 자금 확보
• B2C 제품 중심에서 B2B 제품으로의 판매 초점 전환
• 이동통신 컨텐트 사업에의 진출을 위한 현지 합작의 성공 여부
• NASDAQ Japan에의 상장
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
중국
1. 진출현황
· 약 100여개의 벤처기업 진출하였고, 2000년 7월 IT 벤처클럽 결성
· IT 솔루션 분야 등에서 기술력이 우수한 기업 중심 진출
· 정통부 IT 벤처지원 센터 설립, 운영
2. 진출시 애로 요인
· 중국 문화에 대한 이해 부족으로 인한 문제
· 노동 유연성이 높지만 한정된 채용시기로 인한 인재 수급의 어려움
· 네트워크 부족으로 인한 현지 정보수집의 한계
· 세계 유수기업과의 경쟁으로 인해 한국 기업 브랜드 파워와 로비력의 한계
· 자본 회수 방법의 미비
· e-business의 경우 통신, 물류, 결제 시스템의 문제
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
중국 IT 시장 규모
업종
시장 규모
업종
시장 규모
IT 제조업
1999년 4300억 위엔
2000년 4900억 위엔
컴퓨터 생산
1999년 397만대
2000년 800만대
IT 제품과
소프트웨어
1999년 7782억 위엔
통신 및
정보 서비스업
1999년 2139만 명 증가
2000년 1850만 명
전자제품 수출
1999년 390억 달러
2000년 450억 달러
새로 증가하는
이동전화 사용자
2000년 2500만명
사용자 총계 4324만명
교환기 생산
1999년 3989만 회선
2000년 2100만 회선
전국전화
보급율
1999년 13% (도시 : 28.4%)
2000년 16% (도시 : 29%)
이동통신
교환기 생산
2000년 2500만 회선
광케이블 거리
1999년 23만 킬로미터
이동전화
휴대폰 생산
2000년 3700만대
IC 생산
2000년 11.76억개
전년 동기대비 63.3% 증가
자료원 : 중국의 글로벌 네트워크와 한국의 중국진출 (홍성범, STEPI, 2000. 12)
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
중국 벤처 투자 위험
•외국인 투자에 대하여 장려업종, 제한업종, 금지업종으로 구분하여 관리
Investment
Restrictions
•WTO가입 후 금지업종에 대한 투자도 허용될 것으로 예상되나 지분제한 예상
→ 다수 지분 확보에 제약
•투자과실의 송금 / 외국환 환전에 대한 정부승인 필요
Currency Risk
•투자과실은 RMB이며 이를 US$로 환전하는데 따른 환 Risk 노출
Accounting &
Reporting
•회계제도와 공시제도의 미비로 공개되고 신뢰할 만한 기업 회계 정보 부족
Political and
Legal Risk
•외국인의 지분투자에 대한 규정 미미
•정부정책에 따라 투자기회가 좌우되나. 정부정책의 일관성과 공정성을
확보하기가 힘듦
Economic Risk
Investment
Circulation
•정치경제적 불안정, 세무정책, 기업구조조정정책, 이자율 변동 등에 따라
투자수익 변동
•비상장 기업들에 대한 가치평가 곤란
•지분거래에 대해서 정부승인 필요
자료 : 한국 벤처기업의 중국 동반진출 방안 (한국벤처포럼, 2000)
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
한국 대기업과의 협력 모델
한국 내
대기업,
Venture Co.
중국 Venture Team
Joint
Venture
중국 Venture Co.
•한국에서 검증된 Venture 기업의 Biz Model을 중국에 지역적으로 확장하는데 있어
대기업이 중국 내 Network와 Brand Value를 제공하고 Risk Management를 해 줌으로써
공동투자의 효과를 높이는 Model을 적합한 중국 Partner와 함께 수행하고자 합니다.
자료 : 한국 벤처기업의 중국 동반진출 방안 (한국벤처포럼, 2000)
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
대기업의 역할
시장조사
정부정책과
법률
시장개발과
전략적
Partnership
P R
•시장규모와 경쟁도
•유통도
•고객의 Needs
•중국정부의 정책과 해당
법률 관행
•인맥과 관계
인적자원
조달
Management
Consulting
•JV Partner 탐색과 Partnership
체결지원
•판매망 구축 지원
•광고 및 Event 대행사 소개
•중국 내 대기업 Brand Power
공동사용
•해당사업에 필요한 인적자원
채용지원
•기 확보된 Law Firm과 Accounting
Firm 공동사용
•사무실 등록 / 세무지원
•IT Infrastructure
사무실공간/
의사소통
Tool 제공
•복사기 / Fax / 전화 / Internet
사용제공
•사무실 일반관리 Service 제공
자료 : 한국 벤처기업의 중국 동반진출 방안 (한국벤처포럼, 2000)
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한국 Venture 기업의 Benefits
년간수익
•중국 진입 촉구
대기업의 중국시장과 정부에 대한 기존
Channel과 Partnership, 대기업 중국
벤처팀의 자원을 활용
With 대기업의 지원
Success
Success
•사업에 집중
외국에서 사업 전개시 필요한 관리에
대한 대기업의 지원
•Risk 감소
대기업의 중국 내 Know-how와 하부구조
활용으로 중국4시장 초기진입비용 감소
Time Gap
•대기업과의 공동투자를 통한 Risk 분산
시간
자료 : 한국 벤처기업의 중국 동반진출 방안 (한국벤처포럼, 2000)
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한국 벤처기업의 해외진출 지역별 현황
중국 진출에의 제언
• 전문업체 컨설팅을 통해 진출 (Opentide, KTB 네트워크 등)
• 정부기관의 도움을 받아 진출 (IT 비즈니스 센터, 중진공 등)
• 언어 장벽의 극복
• 국내 벤처투자 회사와의 중국 동반 진출
• 사회 문화적 특성에 대한 종합적인 이해와 기술적 경쟁력 확보
• IT 산업의 경우 선진국의 차세대 기술이 유리
• 화교들과의 협력을 통한 동반 진출 (홍콩 경유)
• 독자적 진출 보다는 정보력과 자금력을 갖춘 기업과의 제휴 혹은 상호 보완적 기술을
벤처기업간 컨소시엄을 통한 동반 진출
• 독자진출 후 한국 전문인력 채용, 중국업체와 합작 등으로 시장 확대
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벤처기업의 중국진출 사례 : A사
진출 동기
•
•
•
•
•
•
한국 최대의 바이러스 치료 및 컴퓨터 보안 업체
글로벌 경쟁시대에 적극 대비
세계 10대 업체에 들어가지 않으면 지속적 성장이 어렵다고 판단
중국 시장의 거대한 잠재력
현재 제품 홍보 단계 (데모버전을 전시회나 학교에 무료 공급)
2000년 6월 북경 사무소 개설
애로 사항
• 우수 인재의 확보, IT 계통은 중국내 인적자원 부족
(기진출 선진국 유명업체가 독점적으로 확보)
• 고임금 (엔지니어 4∼5천 위안, 매니저 1만 위안)
• 도시에 진출한 외자 기업도 FESCO(Foreign Employment Service Corporation) 또는
지방정부가 공식적으로 인정하는 노동복무공사를 통해 대졸이상 관리직 채용
→ 인재관리의 어려움
• 인터넷 관련 인프라 취약 → 건물 ISDN 서버 낙후
• 불법 복제 (95% 이상)
• 미국 고급 기술제품에 편향되어 있음 → 한국 S/W에 대한 저항감
• 경쟁격화 (사만테, MAI, 마이크로 트란잭 등 세계적인 업체 및
레이싱, 강민, 카길과 같은 중국 현지업체)
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벤처기업의 해외진출 사례 : A사
극복 방안
• 제품 경쟁력 (바이러스 치유 속도)
• 바이러스 샘플이 부족한 약점 극복 (현지 업체와의 전략적 제휴)
• 인터넷 상에서 구동되는 제품 (AS가 필요없는 제품)
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벤처기업의 해외진출 지원 정책
벤처기업 해외진출 인프라 및 종합지원체제 구축
해외 진출 거점 마련 및 네트워크 구축
- 세계 주요지역에 해외 진출 거점 마련 및 한인전문가 네트워크 구축
(러시아, 싱가폴, 독일, 영국, 중국, 홍콩 등)
현지 벤처정보의 실시간 제공체계 구축
- 진출거점별 현지 벤처정보의 사이버 제공체계 구축
우수 벤처기업을 발굴, 해외진출 초기활동 지원
- 진출거점을 활용, 현지정착을 위한 초기활동 지원
- 벤처기업의 해외투자유치 활동 지원
신속하고 효율적인 사업추진을 위하여 민간 위탁
- 사업 총괄기관 및 수행기관 선정 운용
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벤처기업의 해외진출 지원 사항
1. 집중화 정책
- 성공 가능성이 높은 기업을 선별하여 집중적으로 해외진출 지원
2. 장기적 투자를 통한 인프라 구축
- 현지 네트워크 구축에는 장기적인 투자가 동반되어야 가능하므로 단기 업적 주의 및
한탕주의 배제
3. 전문인력의 육성
- 지역별 전문가를 육성하여, 해외 진출 기업들에게 상세한 시장 정보의 제공 및 현지
문화에 대한 소개를 통해 해외 진출 기업들의 애로 요인 최소화
4. 벤처기업과 대기업과의 동반 진출 장려
- 대기업이 가지고 있는 현지 네트워크와 벤처기업의 기술력을 결합하여 시너지 효과를
창출할 수 있는 기반 마련
5. 글로벌 한민족 네트워크 구성 및 적극적 지원
- 중국의 화교 경제권, 이스라엘의 유대자본과 같이 국제적으로 영향력이 있는
한민족 네트워크(INKE)의 구축과 이를 활용한 사업 성과의 향상
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해외기업과의 네트웍을 통한
파트너쉽 제휴 전략
2001. 3. 22
오태동
(주)이레씨앤씨 대표이사
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목
차
•
벤처기업의 핵심 경쟁력 원천
•
벤처 기업간 vs 벤처-대기업간 제휴
•
•
벤처기업과 네트웍 경영 개념
Go to Global 파트너쉽 전략 개념
•
대기업과 벤처기업 협력의 기대효과
•
제휴 동인의 진화
•
대기업과 벤처 기업 협력 모델
•
전략적 파트너쉽 제휴의 동기 및 유형
•
대기업과 벤처기업 네트웍 제휴 국내 사례
•
•
파트너쉽 제휴의 필요 충분 조건
제휴의 범주
•
기술과 시장믹스 국제화 파트너쉽
•
자본과 시장믹스 국제화 파트너쉽
•
•
전략적 제휴 스펙트럼
파트너쉽 제휴의 목적(사례별)
•
기술과 기술믹스 국제화 파트너쉽
•
•
벤처성장 단계별 국제화 동인
네트웍 파트너쉽 성장단계별 구축 주안점
•
해외기업 네트웍 제휴 구축 사례
•
해외기업 네트웍구축 전략적 시사점
•
•
전략적 제휴 경영지표
파트너쉽 제휴의 종합적 프로세스
•
네트웍 파트너쉽 구축 방향-360º
•
네트웍 파트너쉽 종합모델 흐름도
•
•
전략적 접근 프로세스
벤처기업 파트너쉽 국제화의 유형
•
네트웍 파트너쉽 종합모델 (예시)
•
네트웍 파트너쉽 구축 유형별 모델(소프트웨어)
•
파트너쉽 제휴의 난점
•
대기업과 벤처기업의 국제화 파트너쉽 필요성
•
협력 모델의 성공조건
•
벤처기업과 국제화의 개념
•
성공적인 파트너쉽 제휴
•
대기업과 벤처기업의 시너지 효과
•
Top 10 주의 사항
•
글로벌 제휴 vs 국내 기업간 제휴
•
N-CEO의 필요성
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벤처기업과 네트웍경영 개념
Network 경영의 시대
Global 경쟁의 심화
Internet Technology
확산
Network
Economy
Network
경영
벤처기업
-
부족한 경영자원을 바탕으로 환경에 대응하여
끊임없이 외부로부터 자원을 조달하면서
경영활동을 수행 하여 성장하는
High-risk, High-return형 기업
핵심역량 경영 : 전략적 제휴의 필요
자원조달 계획 : 자원의 소스에 관계없이 조달
경영전략의 수립 : 제품의 개발, 생산, 판매 활동의 협력
위험의 분산 : 자원확보 및 네트워크의 분산
네트웍 경영은 필수
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벤처기업의 핵심 경쟁력 원천
국내
해외
마케팅
국내
국내
기술
펀딩
자금
해외
해외
3박자의 선순환 구조가 필수
그러나 대부분 동맥경화 양상
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“ The least attractive way to try to win on a global
basis is to think you can take on the world by yourself...’’
- Jack Welch, CEO, General Electric
Network경영의 요체는 기업간 제휴관계
(Interfirm Links)의 구축
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Network경영의 요체는 기업간 제휴관계
(Interfirm Links)의 구축
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Go to Global 파트너쉽 전략 개념
개념
서로 다른 둘 이상의 기업들이 글로벌 시장에서 공동의 목적을 달성하기 위하여 서로가 필요로 하
는 자원을 상호 보완적으로 결합 함으로써 시너지 효과를 창출 할 수 있도록 장기적인 동맹 관계를
유지하는 것을 의미함.
Cooperation
Collaboration
상호협력
Coordination
경쟁우위 확보
Copartnership
실질적인 개념
특정 기업 자신이 가지고 있는 기업 특유의 경쟁우위요소를 보다 넓은 시장에서 이용하거나 자사
의 우위요소와 교환하여 다른 기업의 경쟁우위요소를 이용하거나 획득하려는 활동으로 다자간 조
정에 의해 그 성과가 달라짐.
외부거래
Arm’s-Length Transaction
협력적 계약
Collaborative Agreement
합병
Merger
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제휴 동인의 진화 – 글로벌 핵심역량 확보 경쟁
1970s
1980s
Product Performance
Focus
Position
Focus
Produce with
Latest technology
Build industry
stature
Ensure constant stream
Of new prospects with
Advancing technologies
Market beyond
National borders
Consolidate
position
Proactively maximize
Delivered value
Sell product
Stressing
performance
Gain economies
of Scale and
scope
Optimize total cost by
Product/customer
segment
1990s
Capabilities Focus
Gain advantage in
response to Changing
conditions and
opportunities
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전략적 파트너쉽 제휴의 동기 및 유형
목
기술 제휴
조달 제휴
생산 제휴
판매 제휴
적
기술의 공동 개발과 상
호교환
범세계적 조달활동으
로 비용절감 및 조달
원활화
생산비 절감 및
자사 브랜드의 시장 지
배력 강화
상대국 시장 접근 및
판매 강화
종
공동 기술개발
교환 특허 공유
연구 참여
류
기술도입,
특
성
 자사의 부족한 기술에 대해 타 기업의 기술,
특허, 노하우를 도입, 공유하여 기술력
격차 해소
 신기술, 제품의 공동개발 추진(계약 또는
합작기업 형태)-> 생산, 판매 제휴로 발전
하는 경우가 많음.
생산 위탁, 수탁 부품
조달 단순 외주 가공
 상대 기업에 대한 생산 위탁, 부품조달
제휴
 전세계적 차원에서 조달활동 전개
공동 생산 위탁, 수탁 OEM
Second Sourcing
 각 사의 경영자원 등 상호 공급, 공동 생산
 OEM 및 생산 위탁, 수탁을 통하여 생산비
절감, 자사 브랜드의 생산비 절감
 생산에서 판매단계까지 지속되는 경우가
많음(주로 합작기업 형태)
공동 브랜드 위탁 판매 공동
규격 설정
 판매능력(경영, 노하우 등)을 활용, 자사
품목의 상호 공동판매
 판매 지역이나 제품의 선택적 활용으로
Cross Marketing
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파트너쉽 제휴의 필요 충분 조건
공동목표
추
구
합의된 목표달성을 위해
둘 이상의 기업이
공동으로 노력할 것
성과와
통제권
공유
제휴 당사자간에 제휴의
상호간
지속적
공헌
제휴 당사자가 기술, 제품 등
성과와 관련 업무에 대한
통제권을 공유할 것
전략적으로 중요한 분야에서
상호간에 지속적으로
공헌할 수 있을 것
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제휴의 범주
기업간 관계(Interfirm Links)
계약 협정
(Contractual Agreements)
전통적 계약
비전통적 계약
등거리
(Arm’s-length)
공동 R&D
구매/판매계약
공동제품개발
프랜차이징
장기조달계약
(sourcing)
라이센싱
공동마케팅
크로스라이센싱*
공동 유통/서비스
지분 협정
(Equity Arrangements)
법인 비신설
지분투자
(minority
equity
investment)
법인 신설
비자회사
성격의
JV
법인의 해체
다국적
기업의
자회사
성격의
JV
매수/합병
50:50의
JV
지분교환
(equity swap)
소수
또는 다수
지분의
JV
전략적 제휴
표준 설정
(standard setting)
*라이센싱 대상이 되는 기술 등에 대한 통제권을 파트너가 보유하지 못하므로 전략적 제휴에 포함되지 않음
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전략적 제휴 스펙트럼
Extended
Corporation
(Strategic Alliance)
External
Corporation
Internal
Corporation
Simple
Complex
Tactical / Operational
Strategic
Vendors
Suppliers
Licensing
Sales Reps
OEM
Mfg.Alliance
Relationship
Alliance
Mergers
Joint
Venture
Establish
Subsidiary
Acquisitions
Expand
Internal
Units
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파트너쉽 제휴의 목적(사례별)
Risk sharing
▶투자 리스크의 증대
▶사 례 : 비행기 : Boeing, Fuji, Kawasaki, Mitsubishi
HDTV : Zenith, AT&T
Economies of scale
▶높은 고정비 비율, 경쟁의 글로벌화
▶사 례 : British Airways, American Airlines
Market segment access
▶시장 개척시 고객에 대한 기본적인 이해부족, 제품을 고객에게 전달하기 위한 인프라 및
Relationships 결여
▶사 례 : Wal-Mart의 멕시코 진출을 위한 멕시코 최대 retailer인 Cifra와의 전략적 제휴
Technology access
▶기술격차, 자력으로 기술을 개발할 시간과 자원 부족
▶사 례 : 컴퓨터 : Fujitsu & ICL, IBM & Apple
자동차 : Toyota, GM
Chips : AT&T, NEC
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파트너쉽 제휴의 목적(사례별)
Geographic access
▶외국시장 침투의 어려움(기회는 매력적이며, 경쟁력 있는 제품을 갖고 있지만)
▶사 례 : 미국 최대 맥주업체인 Anheuser-Busch와 일본의 Kirin이 제휴를 통하여 제3국 시장
진출
Handling of funding constraints
▶개발비용의 지속적 지출 및 증가
▶사 례 : 전술폭격기 : Boeing, General Dynamics, Lockheed
Skills leverage
▶회사 내부에서 개발할 경우보다 빠르면서도 낮은 비용으로 자원(스킬과 능력)에 접근
▶사 례 : IBM이 무선기기 일본 시장 진출을 위하여 NTT와 제휴하여 일본시장을 겨냥한
'personal handyphone system' 개발
Value-added barriers to competition
▶산업내 스킬 강화 및 경쟁력 강화
▶사 례 : The Washington Post Company가 러시아판 Newsweek 매거진 발행을 위하여 러시아
출판 업체인 the Most Group과 제휴
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벤처성장 단계별 국제화 동인
창업기
성장기
성숙기
IPO이후
경영
기술
생산
차기제품생산
전략의 다양성
요인
창업자금
설비투자자금
시장확대
축소,확대,유지
국제화
기술
생산네트워크
R&D네트워크
R&D네트워크
요인
인력
설비자금
전문마케팅
전략별 협력
창업자본
본사의 거점
M&A
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네트웍 파트너쉽 성장단계별 구축 주안점
성장단계별
성장단계
기술
BM
성숙기
 IR/PR 커버
 중장기 성장 모델
 IPO준비
 관계 제휴
 IPO완성
 추가성장 모델
팅
 Start up
Alliance
 Sales Agency
 해외수출
 strategic Alliance
 DistributorReseller
 현지법인
 직접투자
 Global Network
파 이 낸 싱
 기술특허
- 제품화 기술
 BM 특허
 엔젤 투자
 장기 성장율
 수익모델
 기관 투자
 Top VC
 IPO
마
성
장
기
성장기
 전문그룹제휴
 VI/VC제휴
인큐베이션
Start-up
Start-up
케
성
숙
기
Globalization
벤처기업의 성장 단계별 바람직한 Partnership Model 구축 필요
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전략적 제휴 경영지표(1)
20%
17.2%
18
16
12.2%
14
10.1%
12
10
8
6
4
2
0
25 Companies
Most Active
in Alliances
Fortune 500
Average
25 Companies
Least Active
In Alliances
Total Company Return on Equity
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전략적 제휴 경영지표(2)
16.8%
16.6%
U.S.
U.S.
European/Asian
Industry
Alliances
Alliances
18%
16
14
10.8%
12
10
8
6
4
2
0
Average Return on Investment
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파트너쉽 제휴의 종합적 프로세스
Business Strategy
(Alliance Policy)
Alliance Strategy
Negotiation
Managing Alliance
Alliance Network
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전략적 접근 프로세스
Market Research
경쟁 관계 분석
4P전략 수립 및 포지션닝
SWOT 분석
파트너쉽 모델 설정
단계별 계획
Pro/Con 분석
후보군 평가 및
Sourcing
Risk Assessment
T’s & C’s
결정
협 상
대안 설정
협약서 체결
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벤처기업 파트너쉽 국제화의 유형
경영자원
Money
Man
Technology
Network
Idea
경영활동
벤처자금
인력
기술협력
생산거점
시장
제품개발
제품생산
제품판매
국제화유형
On & Off
제품과 기술분류
기술 + 자금
Off & On
시장진출
기술 + 시장
생산거점
기술 + 기술
대기업 + 벤처
대기업+외투기업+벤처
벤처+ 벤처
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네트웍 파트너쉽 구축 유형별 모델(소프트웨어)
Venture 유형별 모델
1) Software – 나모(수출형)
현지
Distributor
현지
Distributor
현지
Distributor
Sales & Marketing Agency
Sales/Marketing협약 통한 수출형
해외
벤처
국내
CA
IBM
MS-K
COMPAQ
-K
ORACLE
-K
Solution Sourcing
& Packing
현지 Distributor 를 통한 marketing
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네트웍 파트너쉽 구축 유형별 모델(하드웨어)
Venture 유형별 모델
현지
Distributor
2) Hardware
IBM
현지
Distributor
현지
Distributor
Compaq
해외
CA
•기술/제휴 인증제도
•Vendor sourcing-OEM
•기존 거대 IT업체 Global
인프라 활용, 신속한 진입
벤처
국내
Distributor
Distributor
Distributor
R
R
R
R
R R1
R2
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네트웍 파트너쉽 구축 유형별 모델(닷컴)
Venture 유형별 모델
3) .com 인터넷 기업
Global
P2P
B2C
P
M&A
P&A
JV
B2B
S
•
•
•
•
•
•
벤처
L
IDC/Web Hosting
켄텐츠 제휴
사이트 제휴
DB 제휴
BM 제휴
요소기술 교차
Licensing 등
C
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대기업과 벤처기업의 국제화 파트너쉽 필요성
대기업
외국인
투자기업
Win-Win 전략 필요
벤처기업
한국 경제의 3大축
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대기업과 벤처기업의 시너지 효과
대 기 업
벤처기업
• 생산기반
• R & D 능력
• 마케팅 네트워크
• 독창적 아이디어
• 자금력
• 경영관리능력
+
• 신속성과 변신
• 능력
Synergy 창출
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글로벌 제휴 vs 국내 기업간 제휴
벤처기업
대기업
초우량 글로벌 기업
과의 제휴를 위한
핵심역량 미흡
글로벌기업의
Outsourcing에
대응할 수 있는
능력과 경험 부족
국내 기업간 효과적 협력체제
구축을 통한 경쟁력 강화 →
대기업과 벤처기업의 Global
Bargaining Power 강화
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벤처 기업간 vs 벤처-대기업간 제휴
벤처기업간 제휴
벤처-대기업간 제휴
• 규모의 경제
• 핵심역량 보완
• 경쟁강도 완화
• 시너지 효과 극대화
• 단기적 기업가치
• 국제화 추진 용이
• 제고가능
벤처 기업간 제휴도 중요하지만
벤처 – 대기업간 제휴는 더욱 중요
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대기업과 벤처기업 협력의 기대효과
대 기 업
• 대기업의 경영
혁신 촉진
• 기술개발 시간 단축
및 위험분산
• 신규 사업 진출
벤처기업
• 핵심 역량에만
전념하고 벤처 정신
유지 가능
• 경영 관리 약점
보완
• 범위의 약점 보완
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대기업과 벤처 기업 협력 모델
• 분사형
• 공동 사업형(전략적 제휴형)
• 인수 합병형(M&A 형)
• Outsourcing 형
• 출자형
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대기업과 벤처기업 네트웍 제휴 국내 사례(1)
삼성전자
새롬기술
글로벌 네트워크
새로운 사업 모델
경영 Know-how
세계화 잠재력
Infra의 안정성
기술 및 아이디어
Openness
(상호 신뢰)
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대기업과 벤처기업 네트웍 제휴 국내 사례(2)
LG 텔레콤
어필 텔레콤
기존 유통망
제조 기술력
(PCS 단말기)
생산력
마케팅 능력
경영 Know-how
연구 인력
제휴의 기본
전제 조건
명확히 설정
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기술과 시장믹스 국제화 파트너쉽
기술 + 시장
콘텐츠 · 솔루션 기술
△ 단독법인: 노브레이크테크놀로지, 후이즈, 한터넷
나모인터랙티브,
△ 합작법인: 이네트, 다음커뮤니케이션, 디지털FK
엔토크커뮤니케이션,
△ 업무 제휴: 한컴, 에듀타운, D3C, 휴먼드림
△ 직수출: 팍스넷, 클릭큐, 넥스텔, 엠브레인
포털 · 경매 · 무역서비스
△ 단독법인: 골드뱅크, 옥션, 메디다스, 엠스테이션
△ 합작법인: 아시아인트로닷컴, 인터파크패션
게임소프트
△ 단독법인: 배틀탑
△ 합작법인: 게임네트, MSO코리아
△ 직수출: 지씨텍, 넥슨, 소프트맥스, 마리텔레콤,토미스정보통신
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자본과 시장믹스 국제화 파트너쉽
자본 + 시장
벤처캐피털
△
△
△
△
일본사무소: KTB네트워크
합작법인: 소프트뱅크, 먹스종합연구소
서울사무소: 히카리통신
직접투자: 트랜스코스모스, CGS캐피털
벤처인큐베이팅
△ 단독법인: 메디슨, e-삼성
일반기업 투자
△ 직접투자: HTLC, CSK, 디지털그룹
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기술과 기술믹스 국제화 파트너쉽
기술 + 기술
전자상거래
△ 컨소시업: 삼성물산(e-OSN.com 공동 참여)
현대종합상사(마린넷 공동 참여)
포털서비스
△ 전략적 제휴: 유니텔(한국) + 니프티(일본)
솔루션, 공동 R&D
△ 소프트파워, 아인정보기술, 네트로21
△ 삼성 통신연구소
출처 : 삼성경제 연구소
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해외기업 네트웍 제휴 구축 사례
인수·합병을 통한 네트워크 구축
단독 기업의 타 기업 인수를 통한 메가 네트워크 구축
AT&T
수백 개의 소규모 전화회사를 인수하여 대형 네트워크를 형성한 전례처럼 하나의 기업이 타 기업
을 인수하여 메가 네트워크를 구축하는 경우가 있음
시스코社
시스코社는 네트워크 장비 산업의 1위 업체로서 다수의 소규모 기업들을 인수하여 자사의 메가 네
트워크를 구축하였음
- 1999년 11월 현재 42개 업체를 인수하여 메가 네트워크를 구축하였으며, 피인수 업체들의
판매망과 고객의 확보를 통해 1998년 사업 연도의 경우 매출액 44%, 수익 55%가 증가
하는 성과를 얻음
- 점점 단축되는 제품 사이클에 대처하기 위해 신기술을 가진 벤처 업체를 엄선하여 시스코
인프라에 흡수시키면서 지속적으로 메가 네트워크를 확대 중임
복수 기업의 합병을 통한 메가 네트워크 구축
AOL-타임워너
AOL-타임워너社는 AOL社와 타임워너社라는 대규모 기업간의 인수·합병을 통한 메가
네트워크 구축 사례임
- 1,560 억 달러라는 막대한 인수 비용에도 불구하고 AOL社가 타임워너社를 인수한
결과 AOL 네트워크와 타임워너 네트워크에 관련된 수억 명이 합쳐져 상당한 성과를
거둘 것으로 예상됨
- AOL-타임워너社처럼 막대한 규모와 영향력을 가진 메가 네트워크는 다른 우수 기업
들이 합류하고 싶은 매력도가 높기 때문에 계속해서 우수 기업들이 모여들어 지속적
으로 강화될 가능성이 큼
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해외기업 네트웍 제휴 구축 사례
전략적 제휴를 통한 메가 네트워크 구축 형태
온라인-오프라인 기업간 전략적 제휴를 통한 메가 네트워크 구축
Microsoft 社
마이크로소프트社는 NBC와 공동으로 MSNBC를 설립하여 케이블TV 시장에 진출한 이후,
인터넷 검색기능을 구비한 디지털 가전제품 공동개발을 위해 GE와 전략적 제휴를 맺음
- 또한 마이크로소프트社는 포드社와 제휴를 맺어 자사의 '카포인트' 웹사이트에서
포드의 자동차를 판매하는 등, 제휴 관계를 통해 기존의 유수 기업들이 가진 네트워크
를 십분 활용하여 MS 네트워크의 가치를 제고함
- 인터넷 분야
▶일본의 최대 이동통신업체인 NTT도코모社와 무선데이터서비스 전문업체 합작 설립
▶미국 최대 서적 판매업체인 반스앤노블(Barnes & Nobles)社와 전자책 시스템 공동
개발 등 제휴를 통해 메가 네트워크를 형성함
오프라인 기업간 전략적 제휴를 통한 메가 네트워크 구축
국내 대기업간
온라인 공동
마케팅
올해 1월 현대자동차, 삼성전자, LG투자증권 등 11개 이업종 기업들이 연합 웹사이트를
구축하여 인터넷 공동마케팅을 전개하기로 전략적 제휴를 맺음
- 이는 오프라인 기업들이 모여 구축한 메가 네트워크로, 5월부터 전자·자동차·금융·통신·
정유·항공 등의 다양한 상품을 공동사이트에서 일괄 판매할 예정
- 본격적인 인터넷 기반 기업 활동을 위해 재래식 산업의 대표 기업들이 전략적 제휴를
맺은 것을 필두로 하여 국내 기업간의 메가 네트워크 구축이 활성화될 것임
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해외기업 네트웍구축 전략적 시사점
메가 네트워크의 승수(乘數) 효과
- 네트워크는 그 연결 효과가 기하급수적으로 증가하는 특성이 있으므로 메가 네트워크의
빠른 구축이 강력한 경쟁력 요소가 될 것임
- 이런 효과에 입각하여, 국내에 아직 존재하지 않는 증권, 보험, 투자신탁, 할부금융 등
제2금융권 업체들이 결합하여 시중은행 등과 네트워크를 구축하고, 종합금융서비스를
제공하는 메가 네트워크도 고려해 볼 수 있음
메가 네트워크 형태로의 기업 형태 변화
- 미래 사회의 대기업 구조는 출자를 통한 소유 관계보다는 네트워크를 통한 제휴 관계로
변화할 것임
- 앞으로 기업들은 사업의 고부가가치 창출과 경쟁력 강화를 위해 비효율적인 자가발전식
성장보다는 대규모 네트워크 확보 및 관리에 자원을 집중할 것임
메가 네트워크 구축시 유의점
- 메가 네트워크를 형성할 때는 상호 발전 가능성이 높고 가장 좋은 협력 효과를 얻을 수
있는 파트너를 엄선하는 것이 무엇보다도 중요함
- 또한 규모가 큰 네트워크가 신속한 시장 변화 파악이나 대응이 가능하도록 참여 기업간
의 효과적인 문제 해결 및 이해 관계 조율 방안을 모색해야 함
- 따라서 참여 기업간의 신뢰성 확보와 명확한 역할 규명이 선결 조건임
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네트웍 파트너쉽 구축 방향-360º
벤처 파트너쉽 모델(360º)
국내
Co-partner
정부기관
협회/학회
Technology
partner
VC/VI 군
Press/Media
Marketing
partner
Venture
Consultant 군
Vender군
주주. 사외이사
벤처
Vender HQ
/Network
Venture
Consultant 군
Marketing
partners/agency
Press/Media
Technology
Partners
VC/VI 군
Co-partners
해외
INKE
i-Park
incubating center
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네트웍 파트너쉽 종합모델 흐름도
Start up
Advisory
BOD Group
IR/PR Group
Marketing/Sales
Alliance
Growing Stage
초기 창업주주
구성
역량 있는 학계, 산업
계 사외이사 구성
ON/Offline 초기매체
Contact
직판 수출
분야별 전문가
그룹
IR/PR Agent
활용
확장
Sales Agency
IPO
Reseller
IPO 형 BOD 구성
IPO형 IR/PR
Cover
전담부서, 전문가 그룹
Distribution
Channel 구축
Maturity Stage
판매 루트별 통합마케팅
Alliance 구축
2 Tier->3 Tier
Channel Network
수직적 채널 구축
Incubator
Consulting Group
Private Consulting
Public/Ass.
Consulting Agent자문
유관협회 가입
회원사 활동
Vendor Network
대형 국내외 Vendor 수직적
파트너쉽 제휴
Solution Alliance
Technology
STOP형 제휴
Capitalizing
Financing Group
초기 Start up
투자
전담 Incubator 계약
간사 회사 활동
확장
Cross Licensing
엔젤
투자
고도의 Network형
채널 완성
Tree형 채널 구축
수평적 채널 확장
Influencer Group
BOD Group 활용 1차펀딩
통합 전문 그룹 IPO 컨설팅
분야별 종합 IR/PR Network 완성
Strategic
Alliance
Global
Marketing
컨소시엄 참여
2차 펀딩
(기관투자)
JV
수평적 파트너쉽
제휴
종합 Network형 컨소시엄 완성
유무상 증자
IPO Setup
IPO
3차 펀딩(기관투자)
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네트웍 파트너쉽 종합모델 (예시)
Start up
Growing Stage
IR/PR Group
Advisory/BOD Group
•
•
•
•
•
* 주주구성 : 대기업/중견기업
VC 공동지분참여
* 자문단 구성 : 학계 산업계
전문가 그룹
* 사외이사 구성 : 관련 명망
인사
마케팅/세일즈 Alliance
Cyber 기자단(Venture 담당)
Offline 매체 기자단
우호 Influencer 3명 확보
정기 e-mail 기사 배포
Event 성 IR/PR전략
A Venture
IPO
Maturity Stage
Incubator / 컨설팅 그룹
• B4V등 Venture consulting 그룹
• 인터넷 기업협회, 벤처협회등 유관
기관 이용
• 무역협회,중기청, 정통부, 산자부등
정부채널 Ex) ipark 입주
• VC/VI 전문 그룹(국내, 해외)
• 현지 컨설턴트
Capitalizing/Financing Alliance
해외
국내
국내
해외
Vendor HQ/Network
(OEM 판매)
IT Vendor
Global 컨소시엄
SI / SM 회사
현지 SW Distributor
종합 상사
1차 투자
수출창구 전담사
Reseller-Distributor
2차 기관투자
주주
Top30 VC
Ex) 클라이너 퍼킨스
엔젤/지인투자
Influencer
VI & Law Firm
해외 컨설턴트 그룹
IPO
4P 전략
Kosdaq
4P 전략
Nasdaq/
Jasdaq
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파트너쉽 제휴의 난점
제휴관계의 모호성
•
•
•
서로 다른 목적을 지닌 독립적인 기업간의 제휴
모든 상황을 고려한 세부 계약 설정의 어려움
제휴 계약 체결자 (최고경영층)와 계약실행자 (중간관리층) 간의 커뮤니케이션 단절
경쟁과 협력의 조화 어려움
•
제휴로부터 더 많은 이익을 얻으려는 것과 성공적인 협력관계를 유지하는 것은 조화되기
어려움
관리의 복잡성
•
제휴 기업간 전략, 조직구조, 시스템, 문화의 상이성에서 오는 복잡함
기업간 관계관리에 대한 경영자의 경험, 인식 부족
•
•
자기기업의 관리 시스템에만 집착하는 경향
제휴를 자기 지위 유지에 대한 위협으로 간주
제휴 네트워크 관리의 어려움
•
제휴선이 많을 수록 관리해야 할 전략 목표, 시스템 등도 많아짐
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협력 모델의 성공조건
• 신뢰 구축
• Partnership의 뚜렷한 이점 인식
• 이익의 공정한 분배/ 공유
• 확실한 역할 분담
• 갈등조정 구조의 구축
( 자료 : 김일섭, 2000.5 )
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성공적인 파트너쉽 제휴
사전계획
•
단기적 목표를 설정하라.
•
제휴파트너 선정에 유의해 양측 모두 충분히 공헌 할 의사와 능력이 있는지 파악
•
장기적으로 제휴파트너사로부터 어떤 점들을 배울 수 있냐를 고려
•
상대사로부터 보안을 유지해야 할 요소를 파악하고 관련전략을 개발
•
제휴와 관련한 주요 정보는 제휴활동에 참여할 모든 구성원 과 사업단위에 널리 알려야 한다.
사후관리
•
파트너 제휴사로부터 지식 습득을 전담할 직원을 선발 - 학습목표를 숙지시켜 효과를 극대화할 조직을 구성
•
습득한 지식을 다시 사내에 전수 - 세미나·교육 등 을 통해 학습효과를 전달. 학습에 대한 적절한 평가를 거쳐 보
상체계를 마련
•
제휴관계의 변화요인을 사전 감지해 적절히 대응할 수 있는 유연한 교육체계를 구축
•
상대사가 학습하는 지식에 대한 철저한 관리
•
언제든 제휴관계에서 빠져 나올 태세를 갖춰야 한다. - 독립적으로 운영할 수 있는 능력 배양
•
끊임없이 최적의 제휴사를 찾아 다녀야 한다.
조직적 제휴 관리
•
전담할 제휴관리 부서를 별도로 유지
•
경영전략과 연계되어 수립될 수 있도록 장기적인 마스터플랜을 제시
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Top 10 주의 사항
(Tips To Building a Solid Business Partnership or Alliance)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
After choosing one another as potential partners, establish mutual ideas, goals, and philosophies
operating in the team you are developing. (가능성 있는 파트너를 선정 한 후 개발중인 팀의 아이디어, 목표,
운영철학에 부합하는 관계를 가져가라)
Choose a partner whose strengths complement the limits of the other partner, and vise versa.
(파트너를 선정시, 현 파트너의 한계를 보충 할 수 있는 파트너를 선정하라)
Establish the project or core focus of the partnership that is being created.
(파트너쉽 수립시, 파트너쉽의 프로젝트나 핵심 요점을 세워라.)
Determine the kind of Partnership that will be created. (체결할 파트너쉽 종류를 선택하라.)
Develop a sound financial compensation plan for profits received that both partners agree to in a
signed document or contract. (프로젝트에서 발생한 수익에 대한 부분은 서로가 적절하게 보상을 취할 수 있
도록 적절한 보상방법을 개발하라.)
Determine what roles each partner will play during the course of the project, defined and clearly
documented for future reference.(파트너쉽(프로젝트)기간동안 서로 각자의 역할과 범위를 결정하고 명확하
게 문서화 하라.)
Create and support the intent to continually place a working plan into action, review the results of the
action taken, and making expedient and necessary shifts that will support the health of the
partnership over the lifespan of the alliance.(지속적으로 수립된 계획을 추진하고 있다는 의지를 보여주고
수행된 결과에 대해서 재검토를 해라. 또한 제휴 기간동안 파트너쉽을 강화 시킬 수 있는 임시변통과 필요한
방법을 만들어 지속적으로 지원하라)
If possible get the support of your immediate support system established before entering into
partnership.(만약 가능하다면 파트너쉽을 맺기전에 당신의 신속한 지원 시스템을 준비하라.)
Have planned, regularly schedule meetings on a weekly basis.(파트너쉽을 맺었다면 1주일 단위로 정예화
된 미팅을 만들어라.)
Set a minimum time period that both partners will agree to a "no exit" clause. (양 파트너가 중도에 포기
하지 않는다는 계약 조항아래 가장 짧은 기간으로 파트너쉽을 맺어라)
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N-CEO의 필요성
N-CEO란
Network + New의 개념으로 기업의 최고 경영자를 포함해 공공기관 경영자, 지방자치단체장,
교육기관장 들을 포괄하는 상위개념으로 기업의 디지탈화와 이에 따른 변화에 빠르게 대처 할 수 있는 능력
을 갖춘 경영자
N-CEO가 되기 위한 조건
• 직면하고 있는 네트워크 시대에 충분히 이해할 수 있고 이를 활용할 수 있어야 한다.
• 변화에 대한 적응력
• 새로운 것을 갈망하는 창의력
• 만들어낸 아이디어를 판단하고 실행하거나 포기할 수 있는 신속한 의사 결정
• 개인과 기업간 커뮤니케이션 방법을 개인 일상생활과 업무에 적용하는 것.
• 친화력을 기반으로 한 강력한 인적 네트웍 구축
• 인재를 확보할 수 있는 기업문화 조성
방향 제시
Online
Offline
온라인과 오프라인의 유기적인 네트웍을 통해 시너지 효과를 이룰 수 있는 360º
전천후적인 강력한 Network이 구축 되어함
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해외 마케팅 추진 성공 사례
2001. 3. 22
문영수
(주)케미즌닷컴 대표이사
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목 차
1. 화학 eBusiness회사 케미즌닷컴㈜ 소개
2. 국제화 추진 전략
- The Global Chemical Vertical Network
3. 국가별 사업 추진 현황
- 중국
- 유럽
- 미국
4. 국제화 추진시 애로 사항
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화학 eBusiness 케미즌닷컴㈜ 소개
1.
2.
3.
종업원수 : 57명, Outsourcing(25명)
해외법인 : 유럽(5명), 미국(1명), 중국(5명+ Outsourcing 4명)
주요 사업실적 :
일
자
1999.9.30
12.15
2000.1. 20
주요내용
회사 설립
정부로부터 우수 벤처기업으로 선정
산업자원부 신기술창업보육사업 선정(인터넷을 이용한 화학 컨텐츠 제작)
6. 10
5개 화학 버티컬 포털 개설(플라스틱, 페인트, 패키징, 랩, 바이오)
7. 15
2차 증자 완료(LG화학, 디지틀조선, 한국기술투자, 윈스웨이 신규로 참여)
8. 31
유럽 현지 법인(Chemizen Europe N.V.) 설립, 9. 25 Site Open
9. 18
미국 현지 법인(Chemizen USA, Inc) 설립
9. 30
B2B 거래 솔루션 “CommerceSet” 1차 개발 완료
11. 13
E-SCM 1차 개발 완료
12. 22
중국 합작 법인(윈스웨이와 51/49) 설립, 2월 7일 Site(ChemChina.com) 오픈
2001.1. 2
2. 1
화학 정보 유료 사이트 ChemizenInfo.com 개설
정통부 신산업기술개발사업 선정 발표(Marketlace의 EAI 개발)
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자본액(2000.12월말 현재)
•
•
•
•
자본총계: 52억 5천만원
납입자본금: 27억원
잉 여 금: 25억 5천만원
주식발행수: 540,000 (액면가:5000원)
주요 주주
대표이사
23.2%
사이버텍홀딩스
5.0%
디지털조선
4.2%
KTiC
4.2%
Arpadis(Belgium)
4.2%
Winsway(China)
3.8%
LG화학
3.3%
기타
52.1%
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사업모델
B2B Marketplaces
B2B site 커뮤니티를 위한 컨텐츠
Chemical Contents
사업화
(CP 사업, 컨설팅 서비스)
Verticals : Lab, Bio, Plastics,
Paint, Packaging,
More
국가 : 한국, 중국, 유럽, 미국
IT Infra : B2B 솔루션, e-SCM, EAI, Web-ERP
소비자-Feedback
Software
사업화
(소프트웨어판매, ASP, e-System 통합)
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국제화 추진 전략
화학 eBusiness 사업의 국제화 추진 이유
국내 화학기업의 70%가 전자상거래를 현재 하고 있거나 곧 사업화 할 계획을 가지고 있다.
국내 내수 사이트로 출발한 회사(케미즌닷컴)도 있고, 무역부터 시작하는 회사(켐크로스,
켐라운드)도 있으나, 결국 모든 화학 eBusiness회사는 세계 화학시장의 관점에서 경쟁과
협력을 통해 어떻게 살아 남을 수 있는 독자적인 시스템을 구축하느냐가 성공의 열쇠이다.
화학 eBusiness 사업의 국제화 추진 이유
1.
규모의 경제
- 국내 화학 시장은 80조, 전세계 화학 시장은 2000조 규모
2.
인터넷 개방 경제
- 인터넷의 가장 큰 장점은 전세계 모든 사람들과 24시간 Person to Person간 연결
3.
용이한 표준화
- 화학산업은 제품 표준화가 상대적으로 잘 되어 있어 국제화가 용이하다
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세계 화학 eBusiness 회사들의 국제화 추진 방향
전세계 화학 eBusiness 회사들은 크게 두 가지 형태로 국제화를 추진하고 있다.
첫째 : 중앙 집권식으로 처음부터 세계시장을 겨냥하여 만든 회사
미)Chematch,미)Chemconnect, 미) Envera, 한)ChemCross,한)ChemRound
둘째 : 지방 분권식으로 내수시장에서 시작하여 세계로 나선 회사
미)Verticalnet, 미)Ventro, 미)Sciquest, 유)ChemUnity, 한)Chemizen
전세계 화학시장은 크게 동아시아, 유럽, 미국의 3대 축으로 이루어져 있다. 이곳 3대 시장이
각 30%(약 600조)씩 세계시장을 삼분하고 있다.
동아시아에서는 한국과 일본의 화학제품 생산량은 비슷하나, 내수가 상대적으로 적은 한국이
화학생산량의 30%인 15조원을 수출하여 아시아 시장에서는 최대 수출 국가이다.
반대로 중국은 세계 최대 수입 국가이다. 화학제품은 가격에서 물류비가 차지하는 Portion이 커서,
3대 시장 사이의 이동은 전체 무역거래의 10% 이하를 차지하고 있어 별도 시장으로 구분하여야
할 것이다.
이러한 시장상황에 따라 각 화학 eBusiness 회사들은 국제화의 1단계로서 3대 시장을 선점하기
위해서 총력을 기울이고 있다.
향후 중앙 집권식 eBusiness회사들은 각 국가별로 Access 할 수 있는 지역 회사들과 계속 제휴를
해 나갈 것이며, 지방 분권식 회사들은 합작, 제휴 방식으로 각 국별 유통구조를 넓혀 나가게 될
것이다.
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케미즌닷컴㈜ 국제화 추진 전략
비전 : 세계 최고의 화학 Vertical Network 구축
Chemical
Contents
eBusiness
Software
Vertical
Marketplaces
전략
• 자체 개발하여 보유한 eBusiness
Software, Chemical Contents 및
Vertical Marketplace 구축 경험을
바탕으로 최저 비용으로 전략지역
에 직접 혹은 합작 형태로 진출
Chemizen.com
• 각 국가별 비즈니스 환경에 맞는
최적의 비즈니스 모델 별도 수립
ChemChina.c
om in
Shanghai
Chemizen
Europe.com
in Belgium
Chemizen
USA.com in
N.J.
• 최종적으로 개별 Vertical
Marketplace를 하나로 연결하는
Mega Hub구축(Global Network)
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단계별 추진 전략
1단계 : 2001년 말까지 주요 국가에 직접 혹은 합작투자 형태로 해외진출 후,
각 국가별 Vertical Network 구축
일본(예정)
중국
대만(예정)
Chemizen.com
유럽
미국
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2 단계 : 2002년 말까지 전 세계 30개의 Vertical Marketplace를 Consortium
형태로 구축(케미즌닷컴은 소프트웨어와 컨텐츠를 현물 출자)
Vertical M/P
직접/합작 진출
소프트웨어, 컨텐츠 현물 출자
중국
유럽
미국
Paint
Chemizen
.
com
Lab
Bio
Pharmaceutical
일본
대만
Plastics
Vertical Marketplaces구축
MRO
Others…..
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3단계 : 2003년 말까지 국가별 Vertical Marketplaces를 하나로 연결하는
메가 Hub구축 완료
The Global Chemical Vertical Network
Plastics
Water Treatment
Paint
Dental Supplies
Lab
Cosmetics
Bio
Oleo chemicals
MRO
Vertical Mega
Hub
Environment
Hospital
(Chemizen.com)
Textile Chemicals
Pharmaceutical
Catalyst
Pharmaceutical
Electronic Material
Poly-Urethane
Food Ingredient
Ceramics
Etc…..
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국가별 사업 추진 현황
중국
•설립일 : 2000년 12월 22일
•Site Open : 2001년 2월 7일(www.ChemChina.com)
•위치 : 중국 상해
•취급상품: 중국 화학시장 컨텐츠 제공 및 On/Off-line 화학제품 Trading
•자본금 : 미화 20만불(중국 현지 업체와 51/49합작 회사)
•수익모델 : 화학 무역, 소프트웨어/중국 컨텐츠 판매
•목표 : - 중국 최고의 화학 Vertical network로 성장
- Chasdaq에 Chemizenchina.com 상장(2004년경)
-2001년 하반기 이후 흑자 전환
•핵심역량 : - 방대한 물류기반과 화학 B2B가 결합된 유일한 회사
- 합작파트너인 Winsway가 off-line 지원
- Chemizen.com은 On-line 지원
- 중국에서 영문으로 운영되는 유일한 화학 대외 무역 Site
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유럽
•설립일 : 2000년 8월 31일
•Site Open : 2000년 9월 25일
•위치: 벨기에 Antwerp
•취급 상품 : eBusiness 소프트웨어 판매(Web-ERP, EAI, B2B solution)
화학제품 On/Off-line trading,
•자본금 : 미화 25만불(100% 케미즌닷컴 투자)
•수익 모델 : eBusiness 소프트웨어 판매, Trouble cargo 경매(ChemSOS)
•목표 : - 유럽 최고의 화학 Vertical network로 성장
(유럽은 미국과 달리 eBusiness를 주도하는 회사가 아직 없음)
- 2002년 흑자 달성
- 국내에서 개발된 eBusiness 소프트웨어 유럽 현지 판매망 구축
- 유럽 업체들과 전략적 제휴
•핵심역량 : - Chemizen.com에서 자체 개발한 eBusiness 소프트웨어를
유럽 현지에 판매함으로써 타 경쟁업체들보다 가격 경쟁력이 강함
- 전 직원이 4개 국어를 기본적으로 함으로 케미즌닷컴의 국제화에
크게 기여
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미국
•설립일 : 2000년 9월 17일
•Site Open : 2001년 하반기
•위치 : 미국 뉴저지
•취급 상품 : 미국의 대형 eBusiness업체들과 전략적 제휴 추진,
선진 eBusiness 정보 수집, 소프트웨어 판매
•자본금 : 미화 8만불
•수익 모델 : 소프트웨어 판매
•목표 : - 미국의 대형 eBusiness업체들과 전략적 제휴 달성
(미국  아시아 연결 역할)
- 2002년 흑자 달성
•핵심 역량 : - 미국 eBusiness업체들의 아시아 진출시 전략적 파트너 역할
- Chemizen.com에서 자체 개발한 eBusiness 소프트웨어를
미국 현지 업체들에게 경쟁력 있는 가격으로 판매 가능
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국제화 추진시 애로 사항
중소기업에서 국제화 추진시 겪게 되는 애로 사항은 여러 가지가 있지만 크게
세 가지로 요약을 할 수 있다. 첫번째는 국제화 추진시 필요한 자금 조달 방법이며
두 번째는 현지 국가별 비즈니스 환경에 맞는 정확한 사업 모델 수립이고
마지막으로 해외사업을 전개해 나가기 위한 필요한 인력 양성이다.
이를 좀더 구체적으로 살펴보면:
첫째 : 국제화 추진시 필요한 자금 조달 방법
- eBusiness 사업은 시장 선점이 매우 중요하기 때문에 핵심 국가별
해외 진출을 서두를 수 밖에 없지만 중소기업 입장에서는 이를 위한 투자
재원 마련이 상당히 힘든 상황이다. 초기 자본을 최소화하여 해외 진출을
했더라도 단기간에 해외사업에서 수익을 내기가 힘들기 때문에 지속적인
투자 재원 마련이 여전히 큰 부담으로 남게 된다.
따라서 해외 시장 진출 전 사전 시장 조사를 보다 철저히 하여 현지에서
성공할 가능성이 높은 사업부터 시작하고 가능하면 중소기업은 단독투자
보다는 현지업체와 합작으로 사업을 시작하는 것이 자금 부담을 줄이고
성공 가능성을 높일 수 있다.
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둘째 : 정확한 사업 모델 수립
- 국내에서는 비교적 단순했던 비즈니스가 다른 국가에서는 복잡한 문제를
나타낼 수 있는데 언어문제, 상관습, 결제방법, 물류 등 현지 사업에
직접적으로 영향을 줄 수 있는 중요한 사항들에 대해서는 시간을 가지고
보다 철저히 확인할 필요가 있다. 예를 들면 중국에서는 지적재산권이
보호가 안되기 때문에 소프트웨어를 잘못 팔면 몇 주 후 유사한 제품이
시장에 무단 복제되어 나돌 수도 있다. 그리고 유럽에서도 현지 언어를 잘
구사해야만 비즈니스 성공률이 높은 나라가 많으므로 철저히 현지인을
채용하여 사업을 진행하는 Localization 전략이 꼭 필요하다.
세째 : 국제화 인력 양성
- 국제화를 위해서 아마 가장 중요한 요소가 사람일 것이다. 따라서 직원
채용시 국제화를 위한 준비가 잘되어 있는 인력(외국어 구사능력, 해외 업무
추진 경험)을 사전에 확보하여 운영하면 비교적 국제화를 빨리 할 수 있다.
케미즌닷컴의 경우 효과적인 국제화 사업을 위해서 종합상사 출신을 채용
하는 것을 가장 선호하고 있으며, 상당수의 직원들의 영어 실적이 수준급
이상이다.(인터넷 사업에서 아마도 표준 언어는 영어일 것이다.)
그리고 매주 금요일 사내 교육을 통해 직원들의 자질을 계속 높여 나가고 있다.
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