Transcript Градивен елемент - E-DNRS

УНИВЕРСИТЕТ ЗА НАЦИОНАЛНО И СВЕТОВНО СТОПАНСТВО
КАТЕДРА “НАЦИОНАЛНА И РЕГИОНАЛНА СИГУРНОСТ”
Икономически анализ
Бизнес моделиране
Проф. д-р Димитър Димитров
• 2+2
• 100- 90
• Първият филм за Джеймс Бонд и Астън
Мартин (кой на кого плаща)
• Лозана Николетова
• Футболен клуб Левски
• Футболен клуб ЦСКА
• Трафик на наркотици
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Виваком
GOOGLE
Пайнер музик
Студент в УНСС
В-к „19”
БНТ
Замунда (торент)
Зала „Армеец”
Мобилни оператори + Боб
Кабелни оператори и интернет провайдъри
Сателитна телевизия
Бизнес модел
• Бизнес моделът описва начинът, по който
организацията създава, доставя и
поддържа ценност (value)
•
• Питър Райт „Ловец на шпиони” подслушвателно устройство в стаята за
шифриране на египетското посолство
• Има 9 градивни елемента (building blocks)
на бизнес – модела
Изброяваме 9-те елемента
• Градивен елемент Клиентски сегменти (Customer Segments)
• Градивен елемент Предлагана ценност (value, стойност,
полезност)
• Градивен елемент Канали
• Градивен елемент Взаимоотношения с клиентите
• Градивен елемент Приходни потоци
• Градивен елемент Ключови ресурси
• Градивен елемент Ключови дейности
• Градивен елемент Ключови партньорства
• Градивен елемент Структура на разходите
• Елемент Клиентски сегменти (Customer
Segments) определя различните групи от
хора или организации, които
предприятието се стреми да достигне и
обслужи.
• Клиентите съставляват сърцето на всеки бизнес модел. Без
(печеливши) клиенти, нито една компания не може да
оцелее за дълго. За да задоволи по-добре нуждите на
клиентите, компанията може да ги групира по отделни
сегменти с общи нужди, общо поведение, или други
качества или свойства. Бизнес модел може да дефинира
един или няколко големи или малки сегменти. Една
организация трябва съзнателно да реши за това кои
сегменти да обслужва и кои сегменти да игнорира. След
вземането на това решение, бизнес моделът трябва да
бъде внимателно проектиран около ясното разбиране за
специфичните нужди на клиента.
• ПРИМЕРИ????
• Клиентските групи представляват отделни
сегменти, ако:
• Техните нужди изискват и оправдават отделна
оферта;
• Ние достигаме до тях чрез различни канали за
дистрибуция
• Те изискват различни видове взаимоотношения
• Получаваме от тях различаваща се значително
печалба
• Те са готови и желаят да платят за специфична
оферта или услуга
видове клиентски сегменти
•
•
•
•
•
•
•
Има различни видове клиентски сегменти.
Ето някои примери:
масовия пазар
Пазарна ниша
Сегментиран пазар
Разнообразен пазар
Многостранни платформи (или
многострани пазари) Multi-sided platforms
(or multi-sided markets)
• Градивен елемент Предлагана ценност (value, стойност,
полезност) описва пакета от продукти и услуги, които
създават ценност (value, стойност, полезност) за
специфичен клиентски сегмент. Създадената ценност е
причината, поради която клиентите се обръщат към едно
предприятие вместо към друго. Създадената ценност
решава проблема на клиента или задоволява неговите
нужди. Всяка Предлагана ценност се състои от подбран
пакет от продукти и / или услуги, който да обслужва
изискванията на специфичния Клиентски сегмент. В този
смисъл, Предлаганата ценност е обобщение, или пакет от
ползи, които предприятието предлага на клиентите.
• Някои от Предложените ценности могат да
бъдат иновативни и да представляват нова
или силноконкурентна услуга (мобилни
телефони срущу фиксирани телефони).
Други могат да бъдат подобни на
съществуващите на пазара продукти, но с
добавени функции и атрибути.
• Каква ценност ние достявяме на клиента?
• Кой от проблемите на нашите клиенти
помагаме да се реши?
• Кои нужди на клиентите задоволяваме?
• Какви пакети от продукти и услуги
предлагаме за всеки сегмент от клиенти?
• Предложената ценност създава ценност
(value) за клиентския сегмент чрез отделен
микс от елементи, задоволяващи нуждите
на този пазарен сегмент. Ценностите могат
да бъдат количествени (напр. цена,
бързина на обслужването) или качествени
(напр. дизайн, опит на клиентите). Някои
елементи от следния неизчерпателен
списък могат да имат принос за създаване
на ценност за клиентите.
• Новост
• Изпълнение
• Подобряването на продукт или услуга
традиционно е често срещан начин за създаване
на ценност. PC секторът традиционно разчита на
този фактор като пуска по-мощни компютри на
пазара. Подобрената производителност обаче си
има граници. През последните години, например,
по-бързите компютри, по- голямото дисково
пространство, и по-добрите графики не са успели
да доведат до съответния ръст в потребителското
търсене.
• Персонализиране
• Адаптирането на продукти и услуги към
конкретните нужди на отделните клиенти
или на клиентския сегмент създава ценност.
През последните години, концепциите за
персонализиране и съвместно създаване
придобиха голямо значение. Този подход
дава възможност за персонализиране на
потребителски продукти и услуги, и в
същото време можем да се възползваме от
икономии от мащаба.
• "Как да си свършите работата"
• Ценността може да бъде създаден просто
като помагаме на клиента да си свърши
работата. Rolls-Royce разбира това много
добре: авиокомпаниите разчитат изцяло на
Rolls-Royce за производство и обслужване
на своите реактивни двигатели. Това
позволява на клиентите да се съсредоточат
върху изпълнение на техния основен
бизнес. В замяна на това авиокомпаниите
плащат на Rolls-Royce такса за всеки час
работа на двигателя.
• Дизайн
• Дизайнът е важен, но труден за измерване
елемент. Един продукт може да бъде на
върха само поради високото ниво на
дизайна си. В модната индустрия и
потребителската електроника, дизайнът
може да бъде особено важна част от
Предложената ценност.
• Марка, бранд, статус
• Клиентите могат да намерят стойност
просто като използват и показват
определена марка. Носенето на Rolex
подчертава например значително
богатство. На другия край на спектъра,
скейтбордисти могат да носят попоследните "Ъндърграунд" марки, за да
показват, че те са "в играта"
• Примери Студент от УНСС, диплома от УНСС
• Цена
• Предлагането на една и съща ценност на
по-ниска цена е традиционен начин да се
задоволят нуждите на ценово-чувствителни
клиентски сегменти. Но Предлаганата
ценност на по-ниска цена има важни
последствия за останалата част от бизнес
модела. Без излишни украшения
авиокомпании, като Southwest, EasyJet и
Ryanair са са създали бизнес модели, за да
се даде възможност за пътуване по въздух с
ниски разходи.
• Друг пример на ценово ориентирана
Предлагана ценност може да се види при
Nano, лек автомобил създаден и
произведен от индийския конгломерат Tata.
• Учудващо ниската цена прави автомобила
продаваем на изцяло нов сегмент от
индийското население. Все по-често,
безплатни продукти и услуги започват да
проникват в различни индустрии. Офертите
варират от безплатни вестници до
безплатна електронна поща, безплатни
услуги за мобилен телефон, и други.
• Намаляване на разходите
• Да се помогне на клиентите да намалят
разходите е важен
начин да създават ценност. Salesforce.com,
например,
продава софтуер за управление на
взаимоотношенията с клиенти (CRM),
инсталиран на собствен сървър. Това облекчава
купувача от разходи и неприятности, така че не
се налага да сами да купувате, инсталирате и
управлявате CRM софтуер.
• Пример – клауд компютинг,
• Намаляване на риска
• Клиентите оценяват намаляване на
рисковете, които те понасят при закупуване
на продукти или услуги. Една година
гаранционен сервиз при закупуване на
използвана кола, намалява за купувача
риска от закупуване на резервни части при
повреди и ремонти. Гаранция за нивото на
обслужване частично намалява риска, поет
от купувача при аутсорсване на ИТ услуги.
• Достъпност
• Да се осигури достъп до продукти и услуги, предлагани на
клиенти, които по-рано нямат достъп до тях е друг начин
да се създава ценност. Това може да бъде резултат от
иновации в бизнес модела, нови технологии, или
комбинация от двете. NetJets, например, популяризираха
концепцията на частична собственост върху реактивен
самолет. Използвайки на
иновативен бизнес модел, NetJets предлага на частни
лица и корпорации достъп до частни реактивни самолети,
услуга преди това недостъпна за повечето клиенти.
Взаимните инвестиционни фондове са друг пример на
създаване на ценност чрез увеличаване на достъпността.
Този иновативен финансов продукт прави възможно дори
и за тези със скромни средства да изградят
диверсифицирани инвестиционни портфейли.
• Удобство / функционалност
• Правенето на нещата по-удобни и по-лесни
за използване
може да създаде значителна ценност. С
iPod и iTunes Apple предложиха на
клиентите безпрецедентно удобство търсене, закупуване, изтегляне и слушане
на цифрова музика. Сега това доминира на
пазара.
Градивен елемент Канали
• Градивен елемент Канали описва как
компанията комуникира с и достига до
клиентските сегменти за да достави
Предложената ценност (Value Proposition)
• Каналите за комуникация, дистрибуция и
продажби оформят взаимодействието на
компанията с клиентите. Каналите са
точките на взаимодействие с клиентите и
играят важна роля в обслужването на
клиентите.
• Каналите обслужват няколко функции,
включително:
• повишаване на осведомеността сред клиентте за
продукти и услуги на компанията
• помага на клиентите да разберат Предложената
стойност
• позволява на клиентите да купуват специфични
продукти и услуги
• Доставяне на Предложената стойност до
клиентите
• Осигуряване на следпродажбен сервиз за клиента
Градивен елемент
Взаимоотношения с клиентите
• Градивен елемент Взаимоотношения с
клиентите описва видовете
взаимоотношения на компанията
установени с ъс специфични клиентски
сегменти.
• Една компания трябва да изясни вида на
връзката, която тя иска да установи с всеки
сегмент от клиенти. Отношенията могат да
варират от персонални до автоматизирани.
• Взаимоотношенията с клиентите може да
бъдат движени от следните мотиви:
• за привличане на клиенти
• за задържане на клиент
• повишаване на продажбите (upselling)
Взаимоотношения с клиентите
• При създаването си например мобилните
оператори провеждаха агресивни стратегии за
привличане на клиенти, включващи безплатни
мобилни телефони (заб. - но не и в България) .
Когато пазарът се насити,
операторите се съсредоточиха върху
задържането на клиентите и увеличаване на
средния приход от клиент.
• Взаимоотношенията с клиентите, използвани в
бизнес модел на компанията влияят сериозно
върху цялостното впечатление на клиентите.
• Можем да направим разграничение между
няколко категории Взаимоотношения с
клиентите, които могат да съществуват
съвместно при отношенията с конкретен
Клиентски сегмент:
• Лична помощ
• Тази връзка се основава на човешко
взаимодействие. Клиентът може да
комуникира с реален представителна
компанията, за да получи помощ по време
на процеса на продажба или след
покупката. Това може да стане на място в
точката на продажба, чрез кол центрове,
чрез електронна поща, или чрез други
средства.
• Специална лична помощ
• Тази връзка включва специално внимание
към индивидуални клиенти и представлява
най-сериозна връзка между клиента и
представителя на фирмата. Обикновено се
развива в продължение на дълъг период от
време. В частните банкови услуги,
например, специално определени банкери
обслужват клиенти с висока нетна стойност.
Подобни отношения могат да бъдат
намерени в други фирми под формата на
ключови мениджъри, които поддържат
лични връзки с важни клиенти.
• Самообслужване
• В този вид взаимоотношения, фирмата
поддържа непряка връзка с клиентите. Тя
осигурява всички необходими средства за
клиентите, за да си помогнат сами.
•
• Автоматизирани услуги
• Този тип взаимоотношения смесва по-сложни
форми на на самообслужване на клиентите с
автоматични процеси. Например, лични онлайн
профили дават на клиентите достъп до
персонализирани услуги. Автоматизираните
услуги могат да разпознаят индивидуалните
клиенти и техните характеристики и да предложат
информация, свързана с поръчки или сделки. В
най-добрия случай, автоматизираните услуги
симулират лични отношения (напр. Предлагайки
препоръки за книга или филм).
Общности
• Все повече компании използват потребителски общности за да станат
по-ангажирани с клиенти / перспективите и да улеснят връзките
между членовете на общността. Много компании поддържат онлайн
общности които позволяват на потребителите да обменят знания и да
решават проблеми помежду си. Общността може да помогне на
компаниите да разберат по-добре своите клиенти. Фармацевтичният
гигант GlaxoSmithKline стартира частна онлайн общност, когато
представи Alli, нов продукт за намаляване на теглото, който се
продава без рецепта. GlaxoSmithKline искаше да се увеличи
разбирането на предизвикателствата, пред които са изправени
възрастни с наднормено тегло, и по този начин да се научат да
управляват по-добре клиентските очаквания.
• Сътрудничество за създаване
• Много фирми отиват отвъд традиционните
отношения клиент-продавач, за да създадат
ценност заедно с клиентите. Amazon.com
кани клиентите да напишат ревюта и по
този начин да създадат ценност за други
любители на книгата. Някои компании се
ангажират клиентите за подпомагане на
проектирането на нови и иновативни
продукти. Други, например като
YouTube.com, насърчава клиентите да
създават съдържание за публична
консумация.
Градивен елемент Приходни
потоци
• Градивен елемент Приходни потоци представлява парите,
които компанията генерира от всеки клиентски сегмент
(разходите трябва да се извадят от приходите, за да се
получи печалба). Ако клиентите съставляват сърцето на
бизнес модела, приходните потоци са артериите. Една
компания трябва да се запита, за каква ценност всеки
сегмент от клиенти е наистина готов да плати. Успешният
отговор на този въпрос позволява на фирмата да генерира
един или повече Потоци от постъпления от всеки
клиентски сегмент. Всеки приходен поток може да има
различни механизми за ценообразуване, като списък с
фиксирани цени, договаряне, търг, зависими от пазара,
зависими от обема и др.
Приходни потоци
• Бизнес модела може да включва два
различни Приходни потока:
• 1. Приходи от сделки, получени в резултат
от еднократни клиентски плащания
• 2. Повтарящи се приходи в резултат от
продължаващи плащания, при които се
доставя ценност (value) на клиентите или се
предоставя сервиз и поддръжка след
покупката
Има няколко начини за
генериране на приходи:
• Продажба на активи
• Най-добре разбираемия Приходен поток
произтича от продажбата и прехвърляне на
права на собственост на физически продукт.
Amazon.com продава книги, музика, битова
електроника, и още много други неща
онлайн. Fiat продава автомобили, които
купувачите са свободни да шофират,
препродадат или или дори да разрушат.
• Такси за ползване
• Този приходен поток се генерира от използването
на определена услуга. Колкото повече се използва
услугата, толкова повече клиентът плаща.
Телекомите например таксуват клиентите за броя
на минутите, изговорени по телефона. Хотелът
начислява на клиентите броя нощувки.
Куриерските фирми таксуват клиентите за
доставка на колет от едно място на друго.
•
• Вица за БАН и такса вход
• Абонаментни такси
• Този поток от приходи се генерира от
продажбата на непрекъснат достъп до
услугата. Фитнес залата продава своите
членове месечни или годишни абонаменти
в замяна на достъп до фитнес зала. World of
Warcraft Online, уеб-базирана компютърна
игра, позволява на потребителите да играят
онлайн игра в замяна за месечен
абонамент.
• Отдаване под наем, аренда , лизинг
• Този поток от приходи е създаден от временно
предоставяне на някой на изключителното право да
използва даден актив за определен период от време, в
замяна на такса. За заемодателя това дава предимството
на повтарящи се приходи. Наемателите или
лизингополучателите, от друга страна, се възползват от
предимствата на извършване на разходи за ограничен
период от време, а не да поемат пълните разходи на
собствеността. Zipcar.com е добра добра илюстрация.
Компанията позволява на клиентите да наемат коли на час
много градове в Северна Америка. Услугата на Zipcar.com е
накарала много хора да да наемат вместо да закупят
автомобил.
• Лицензиране
• Този поток от приходи се генерира чрез даване на
потребителя на разрешение за използване на защитена
интелектуална собственост в замяна на лицензионни
такси. Лицензирането позволява на праводържателите да
генерират приходи от собствеността си, без да
произвеждат продукт или да да се комерсиализира услуга.
Лицензирането е често срещано в медийната индустрия,
където собствениците на съдържание запазват авторските
права, докато продават използване на лицензи на трети
страни. По същия начин, в областта на технологичните
сектори, притежателите на патенти предоставят на други
фирми и правото да се използва патентована технология в
замяна за лицензионна такса.
• Брокерски такси
• Този поток от приходи произтича от
посредничество при извършените услуги от
името на две или повече страни.
Доставчици на кредитни карти, например,
печелят приходи, като процент от
стойността на всяка продажба
сделка, сключена между търговеца и и
клиента. Брокерите и агентите по
недвижими имоти печелят комисионна
всеки път, когато намерят купувач и
продавач.
• Реклама
• Този поток от приходи се генерира от такси
за рекламиране на даден продукт, услуга
или марка. Традиционно, медийната
индустрия и организаторите на събития
разчитаха сериозно на приходите от
реклама. През последните години други
сектори, включително софтуер и услуги,
започнаха да разчитат в по-голяма степен
на приходите от реклама.
•
• Ходещият човек - реклама, продажба на
пиксели от сайта
• Всеки поток на приходите може да има
различни механизми на ценообразуване.
Избрания тип механизъм на
ценообразуване може да създаде голяма
разлика по отношение на генерираните
приходи. Има два основни вида механизми
на ценообразуване: фиксирано и
динамично ценообразуване.
Градивен елемент Ключови
ресурси
• Градивен елемент Ключови ресурси описва
най-важните активи, необходими, за да
работи бизнес модела.
• Всеки бизнес модел изисква Ключови
ресурси. Тези ресурси
позволяват на предприятието да създаде и
предложи ценност, да достигне пазари, да
поддържа взаимоотношения с клиентските
сегменти, и да получава приходи. Различни
ключови ресурси са необходими в
зависимост от типа на бизнес модела.
Производителят на микрочипове се нуждае
от капиталово интензивни производствени
мощности, докато проектанта на
микрочипове се фокусира повече върху
човешките ресурси.
• Ключовите ресурси могат да бъдат
физически, финансови, интелектуални, или
човешки. Ключовите ресурси могат да
бъдат собствени или наети от фирмата или
придобити от ключови партньори.
• Ключовите ресурси могат да бъдат
категоризирани, както следва:
• Физически
• Тази категория включва физически активи, като
например
производствените мощности, сгради, превозни
средства, машини, системи, магазини и мрежи за
разпространение. Търговци на дребно като WalMart и Amazon.com разчитат предимно на
физически ресурси, които често са
капиталово интензивни. Първият има огромна
глобална мрежа от магазини и свързаната с това
логистична инфраструктура.
• Другата фирма има разгърната ИТ, складова и
• Интелектуални ресурси
• Интелектуалните ресурси като марки, патентовани знания,
патенти и авторски права, партньорства и клиентски бази
данни са все по-важна компонента на силен бизнес
модел. Интелектуалните ресурси се развиват трудно, но
когато са успешно създадени, може да донесат
дначителна ценност на потребителите и стойност за
фирмата. Компании за потребителски стоки като Nike и
Sony разчитат до голяма степен на марката като ключов
ресурс. Microsoft и SAP разчитат на софтуер и свързаната с
него интелектуална собственост, разработвана в
продължение на много години. Qualcomm, дизайнер и
доставчик на чипсети за мобилните широколентови
устройства, изгражда своя бизнес модел около
патентовани схеми за микрочипове, които печелят за
компанията значителни лицензионни такси.
• Човешки ресурси
• На всяко предприятие са необходими
човешки ресурси, но хората са особено
важни в някои бизнес модели. Така
например, човешките ресурси са от
решаващо значение в индустриите с
интензивно използване на знания и
творческите индустрии.
• Примери - Кристиано Роналдо, Уейн Руни,
Пайнер Мюзик
• Фармацевтична компания като Novartis
например разчита основно на човешките
ресурси: Нейният бизнес модел се
основава огромен брой опитни учени и
голям и опитен продажбен персонал.
• Финансови ресурси
• Някои бизнес модели изискват финансови
ресурси, и / или финансови гаранции, например
парични средства, кредитни линии или опции при
наемане на ключови служители. Ericsson
например демонстрира такава комбинация от
финансови ресурси в рамките на техния бизнес
модел. Ericsson могат да изберат да заемат
средства от банките и капиталовите пазари, след
това да използват част от постъпленията, за да
осигурят финансирането на продавачите за
оборудването на клиентите, като по този начин се
гарантира, че поръчките са възложени на Ericsson,
вместо на конкурентите.
Елемент Ключови дейности
• Елемент Ключови дейности описва най-важните
неща, които една компания трябва да направи за
да работи нейния бизнес модел. Всеки бизнес
модел изисква определен брой основни
дейности, които дружеството трябва да
предприеме, за да работи успешно. Също като
елемента Основни ресурси, от тях се изисква да
създават и предлагат ценност, да достигат
пазари, да задържат клиентски
взаимоотношения, както и да получава приходи.
• И също като Основните ресурси, Ключовите
дейности се различават в зависимост от
вида на бизнес модела. За производителя
на софтуер Microsoft, основните дейности
включват разработване на софтуер. За PC
производителя Dell, основните дейности
включват управление на веригата за
доставки. За консултанта McKinsey, основни
дейности включват решаване на проблеми.
• Производство
• Тези дейности се отнасят до проектирането,
изработката и доставката на продукта в
значителни количества и / или с найвисоко качество. Производствената дейност
доминира бизнес моделите на
производствените фирми.
• Решаване на проблеми
• Ключови дейности от този тип се отнасят до
предоставянето на нови решения на
отделни проблеми на клиентите. Дейността
на консултанти, болници и други
организации по услугите обикновено се
доминира от дейности по решаване на
проблеми. Техните бизнес модели изискват
дейности, като например управление на
знанията и продължаващо обучение.
• Платформа / мрежа
• Бизнес моделите, проектирани с платформа
като Ключов ресурс са доминирани от
платформа или мрежово ориентирани
Ключови дейности. Мрежите, определени
сайтова за обяви, подобен софтуер, а дори
и марки могат да функционират като
платформа.
• Бизнес модела на eBay изисква компанията
постоянно да развива и поддържа своята
платформа: уеб сайта eBay.com. Бизнес
модела на Visa изисква дейности, свързани
с кредитната карта Visa ® - платформа за
сделки с търговци, клиенти и банки.
Microsoft бизнес модела изисква
управление на интерфейса между софтуер
на други производители и платформата на
операционна система Windows ®. Ключови
дейности в тази категория се отнасят до
управление на платформата, осигуряване
на услуги и промотиране на платформата.
Елемент Ключови партньорства
• Елемент Ключови партньорства описва мрежа
от доставчици и партньори, които правят
възможна работата на бизнес модела.
• Компании да изградат партньорства поради
много причини, и партньорствата се
превръщат в крайъгълен камък на много
бизнес модели. Фирми създават съюзи, за да
оптимизират своите бизнес модели, за
намаляване на риска, или придобиване на
ресурси.
• Можем да направим разграничение между
четири различни видове партньорства:
• 1. Стратегически съюзи между
неконкуренти
• 2. Coopetition: стратегически партньорства
между конкуренти
• 3. Съвместните предприятия за
разработване на нови бизнеси
• 4. Отношения Купувач- доставчици, за да се
осигурят надеждни доставки
•
• Може да се направи разграничение между
три вида мотивация за създаване на
партньорства:
• Оптимизация и икономия от мащаба
• Най-разпространената форма на
партньорство между купувач и доставчик е
предназначена да оптимизира
разпределението на ресурси и дейности.
Не е логично една компания да притежава
всички ресурси или да изпълнява всички
дейности самостоятелно. Оптимизацията и
икономята от мащаба при партньорства
обикновено се получава, за да се намалят
разходите и често включва аутсорсинг или
споделяне на инфраструктура.
• Намаляване на риска и несигурността
• Партньорствата могат да помогнат за
намаляване на риска в условията на
конкурентна околна среда,
характеризираща се с несигурност. Не е
необичайно за конкурентите да формират
на стратегически алианси в една област,
като същевременно се конкурират в друга.
• Blu-Ray, например, е формат за оптичен
диск, разработен съвместно от група от
водещите производители в света за
потребителска електроника, персонални
компютри и носители. Групата се кооперира
за създаване на Blu-Ray технологията и
промотирането й на пазара, въпреки че
отделните членове се състезават при в
продажбите на своите собствени Blu-Ray
продукти.
• Придобиване на определени ресурси и
дейности
• Малко компании притежават всички
ресурси или извършват всички дейности,
описани от техните бизнес модели. Вместо
това, те разпростират собствените си
способности, като се уповават на други
фирми за предоставяне на определени
ресурси или извършване на определени
дейности. Такива партньорства могат да
бъдат мотивирани от нуждата да се
придобият знания, лицензи или достъп до
клиентите.
• Производител на мобилни телефони,
например, може да вземе лиценз за чужда
операционна система, вместо да развие
собствена.
• Пример: Microsoft – Nokia, Google Android –
други производители
• Един застраховател може да избере да
разчита на независими брокери, за да
продава своите полици, вместо да развива
своя собствена мрежа за продажби.
Градивен елемент Структура на
разходите
• Градивен елемент Структура на разходите описва
всички разходи, направени при работата на
бизнес модела. Описват се най-важните разходи
при работата на определен бизнес модел.
Създаване и доставянето на на ценност,
поддържането на взаимоотношенията с
клиентите, както и генериране на всички приходи
води до разходи. Тези разходи могат да бъдат
изчислени сравнително лесно след дефинирането
на Ключовите ресурси, Основните дейности и
Ключовите партньорства.
• Някои бизнес модели обаче са повлияни
повече от разходите (cost-driven) в
сравнение с други. Така наречените "без
излишни украшения" авиокомпании
(нискотарифните), например, са изградили
бизнес модели изцяло около ниски нива на
структурата на разходите.
• Естествено, разходите трябва да бъдат
сведени до минимум при всеки бизнес
модел. Но ниско разходните структури са
по- важни за някои бизнес модели,
отколкото за други. Затова може да бъде
полезно да се направи разграничение
между два основни класа разходни
структури : cost-driven(със силно влияние на
разходите) и value-driven (със силно
влияние на ценността, полезността).
Повечето бизнес водели попадат в тези две
крайности):
• Cost-driven(със силно влияние на разходите,
разходно ориентирани)
• Тези бизнес модели се фокусират върху
минимизиране на разходите, когато това е
възможно. Този подход има за цел да
създаване и поддържане на възможно найикономична Структура на разходите,
използвайки ниски ценови Предложени
ценности, максимална автоматизация, и
богат аутсорсинг.
• Нискотарифните авиокомпании, като
Southwest, EasyJet, и Ryanair са типични
разходно ориентирани бизнес модели.
• Value-driven (със силно влияние на ценността,
полезността, ориентирани към ценността)
• Някои компании са по-малко загрижени за
разходите при конкретния дизайн на бизнес
модела си, като вместо това се съсредоточават
върху създаването на ценност (value).
Предложена ценност над средното и висока
степен на персонално обслужване обикновено са
характеристики на бизнес модели ориентирани
към ценността. Луксозните хотели, със своите
пищни съоръжения и изключителни услуги,
попадат в тази категория.
• Колко литра бензин на на 100 км харчи
Ролс Ройс?
• Структурата на разходите може да има
следните характеристики: Фиксирани
разходи (Постоянни разходи)
• Разходите, които остават едни и същи,
независимо от обема на произведените
стоки или услуги,. Примерите включват
заплати, наеми, и физически средства за
производство. Някои предприятия, като
производствените фирми, се
характеризират с висок дял на постоянните
разходи.
• Променливи разходи
• Разходите, които се променят
пропорционално на обема на
произведените стоки или услуги,. Някои
компании, като например музикални
фестивали, се характеризират с висок
процент на променливите разходи.
• Графика
• Икономии от мащаба
• Икономия на разходи, когато бизнесът се
разширява. Големите компании, например,
се възползват от по-големи отстъпки при
покупка на едро. Това, както и други
фактори могат да доведат до намаляване
на средната цена за единица при
увеличаване на обема на производство.
• Икономии от обхвата
• Разходни предимства, на които бизнесът се
радва при по-голям обхвата на операциите.
В едно голямо предприятие, например,
едни и същи маркетингови дейности или
канали за дистрибуция
може да поддържат множество продукти.
• Warm-Up: Упражнение Глупавата крава
• Инструктирайте участниците да се очертаят
три различни бизнес модела, като
използват една крава. Нека да дефинират
някои от характеристиките на кравата
(произвежда мляко, яде цял ден, мучи и
т.н.). Кажете им да използват тези
характеристики, за да представят
иновативен бизнес модел, базиран на една
крава. Дайте им три минути.
• Тази игра е тествана с висши мениджъри,
счетоводители, риск мениджъри и
предприемачи, и обикновено има голям
успех. Целта е да се извадят хората от
тяхната рутина и да им покажем колко
лесно те могат да генерират идеи.
БЛАГОДАРЯ ЗА ВНИМАНИЕТО!