Transcript Diapositiva 1 - La Tembladera

Charla 2: Negociación y resolución de conflictos.
Ing. Ernesto Muñoz Haro., M.B.A.
Frase introductoria
“Negociar con mi cónyuge, con un inversionista, con
un banco, con un proveedor, con cliente difícil, con
mi hijo y con el presidente de la república es lo
mismo”
Para poder entender como se debe negociar, es
necesario primero conocer el “conflicto de
intereses” de las partes.
Introducción
• Qué es Conflicto?
• (Listado)
• Conflicto es negativo?
• Darwin, las especies que sobreviven son más adaptadas.
• Freud, “…el crecimiento y conocimiento individual es una
guerra por entender y aceptar el conflicto…”
• ¿Es sinónimo de guerra?
• ¿Necesariamente termina en guerra?
• “Se lo puede manejar como diferencias de intereses”.
Introducción
• Buenas noticias sobre el conflicto:
• Es la semilla para el cambio social, guerrillas, guerras, dictaduras.
• Reconcilia intereses legítimos de la gente.
• Como resultado de lo anterior, genera unidad de grupo.
• Sin la posibilidad de cambio social y reconciliación de intereses la
solidaridad de grupo tiende a declinar.
• Un matrimonio que no reconoce fallas.
Tomado de: Social Conflic. J Rubin, D. Prutt, S. Kim
Introducción
• Malas noticias sobre el conflicto:
• Dolor y rencor, después.
• Consecuencias no solucionables, guerras, guerrillas.
• Puede ser paradójico entender buenas y malas consecuencias.
• Cuando el conflicto aparece cada una de las partes trata de hacer
lo mejor a costa de la otra parte.
• Se dan escalamientos a través del tiempo.
• Cuando el conflicto aparece, las cosas negativas opacan las
positivas.
Tomado de: Social Conflic. J Rubin, D. Prutt, S. Kim
Introducción
Escala
Intensidad
de
Conflicto
Des-escala
conflicto
Arreglo del conflicto
Tiempo
Confianza y buena relación
(intensidad negativa)
¿Qué es el escalamiento?,
¿Tiene que ver con
hostilidad y agresión?
¿Qué hace que el
escalamiento sea rápido o
lento.?
¿Por qué escalan unos y
otros no.?
¿Por qué se quedan a veces
en equilibrio?
¿Por qué se pueden dar
escalamientos después de
que ha habido perpetuidad?
¿Qué es una crisis?
Concepto de conflicto
• Percepción de aspiraciones incompatibles en un mismo
momento.
• Si no es percibido no existe, pero es legítimo pensar que aunque
no lo es, es la semilla de un problema.
• Deseo o sueño, si dos personas sueñan con lo mismo o compiten
por lo mismo. Músico/Beca
• Debe haber simultanedad para que se vuelvan incompatibles, no
habría conflicto si las personas aplicarían en distinto tiempo.
Conflicto
• Qué tiende a influir en que un conflicto, escale, se mantenga o
disminuya?
• Voluntad de imponerse o rigidez de aspiraciones.
• Imposibilidad de conciliación.
• Premeditación, (aunque a veces es necesario)
Suma cero, la tradición contenciosa y las teorías contemporáneas de resolución
de conflictos
Jorge H. Zalles:
• Esquema: Conjunto de elementos sicológicos, actitudes,
comportamientos, pensamientos.
• Esquema Suma cero
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•
•
•
A
Posible deslace entre grupos o personas (clientes, proveedores).
Tiende a que exista escalamiento.
Dificulta procesos de des-escalamiento.
Pensamiento en dos tipos: Gano o Pierdo
Desenlace gana A pierde B, (GP)
Si A ha ganado y B a perdido entonces A + (-B) = 0.
Si A pierde y B pierde (suma negativa)
Ejemplo entre un comprador y vendedor $10
Gráficamente se lo puede ver
X
B
A
X
B
Suma cero, la tradición contenciosa y las teorías contemporáneas
de resolución de conflictos
Jorge H. Zalles:
• Esquema Suma Positiva
• Solución
• Gana A pierde B, (GP)
• Si A a gana y gana B a entonces A + B = +
• Gráficamente se lo puede ver
A
X
B
X
A
B
Suma cero, la tradición contenciosa y las teorías
contemporáneas de resolución de conflictos
• Conflicto Vs. Diferencias
• Teorías del posible desenlace
Persona 1
Persona 2
G
P
G
G1G1
G2P1
P
P2G1
P1P1
Estrategias cuando surge un conflicto
• Cesión:
• Suma 0.
• Aspiraciones incompatibles.
• Renunciar a las propias aspiraciones.
• Contenciosa:
• Suma 0.
• Es lo contrario a ceder.
• Insisto en la satisfacción de mis necesidades.
• Evitamiento: (Evadir)
• Suma 0.
• Inconsciente, la mente protege.
• Consiente, no afrontar.
• Resolución:
• Suma positiva.
• Disminuir aspiraciones.
• Satisfacemos conciliando la aspiración de las dos partes.
Estrategias cuando surge un conflicto
• Ante un eminente conflicto:
• No debemos dejar que los conflictos se desarrollen sin una estrategia.
• Poner una postura fundamental, se llama estrategia.
• Táctica es lo que haré para conseguir mi estrategia.
• Las estrategias no son mutuamente excluyentes.
• Mi estrategia puede ser de RESOLUCIÓN, pero utilizo una táctica
contenciosa para asustar.
Tácticas contenciosas GP
•
•
•
•
•
Se preocupa por mi y no por los otros.
Son destructivas.
Bien estar de la una parte a costa de la otra parte.
Se mueven de ligeras a fuertes.
Ligera:
• Argumentación persuasiva, si va a GG no es mala, pero si va a GP si. Un
martillo puede verse como un arma.
• Halago, (Ejemplo: Trámite en el seguro)
• Congraciarme, brindar una repuesta que se quiere escuchar para
obtener lo que quiero GP. (Timadores)
• Pesadas:
•
•
•
•
•
Hacer daño físico o psíquico.
Amenazar.
Games Manship. (irritar)
Hacer sentir culpable al otro.
Compromiso irrevocable:
• Carros por la misma vía
• Me das dinero o no comen.
Tácticas contenciosas GP
• Reflexiones:
• No ser maquiavélicos.
• Reducen su capacidad contenciosa e incrementan las ganas
de ceder:
• Aplicamos pesadas para asustar.
• Aplicamos ligeras para convencer.
• Las ligeras difíciles de descubrir, hay que descifrar la
intencionalidad, GG o GP, es bueno cuando se utiliza para
un fin bueno.
• Cuando utilizamos las pesadas, el escalamiento ocurre y
cruzamos el puente de las TRANSFORMACIONES:
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•
•
•
•
Ligero a pesado.
Específico a general., pérdida de especificidad.
Pequeño a largo., se suman cosas (E a G)
Creciente voluntad de hacer daño
Poco a mucho, más gente involucrada en el problema.
Resolución de Conflictos
• Resolver:
• Las partes se preguntan cómo arreglar la situación.
• Negociación directa, las partes deciden que son dueñas del
conflicto.
• Negociación alterna
• Mediación, apoya el proceso de una negociación directa.
• Arbitraje, las partes eligen y aceptan el fallo.
• Entrampamiento
•
•
•
•
•
Plantear consecuencias de no hacerlo.
Posible reconocimiento de intereses comunes.
Poner modelos o ejemplos a seguir.
Ver formas de comunicación para no pelear.
Ponerse en los zapatos del otro.
Resolución de Conflictos
• Condiciones antes de negociar
• Todo organizado para negociar, lugar, antecedentes,
negociadores asignados, agenda.
• Definición común de los problemas, cada uno tiene una idea del
problema, pero debe haber una definición común.
• Compromiso con la búsqueda de un acuerdo negociado,
compromiso en las buenas y en las malas, situación ganar-ganar Pasar
de una estrategia contenciosa a una resolución.
• No negociar si el conflicto está escalado,
•
•
•
•
Pre-negociación para bajar la intensidad.
Grado de confianza es bajo
Entiendo como te sientes, cómo ves el conflicto
No son acuerdos totales, reconocer posiciones, cambiar perspectivas
Resolución de Conflictos
• Principios para negociar
• Proponiendo
• No negociar por posiciones, sino por principios
• Inventar opciones conciliadoras
• Después de identificar necesidades.
• Ser creativos.
• No todo problema tiene solución, pero puede ser proporcionado.
• Aplicar criterios objetivos
• Ser objetivo en base a expertos o libros.
• Síndrome de Estocolmo.
Resolución de Conflictos
• Principios para negociar
• Separar personas del problema
• No es personal, tratar con respeto y cortesía a la persona.
• Duro con el problema.
• Desarrollar empatía.
Resolución de Conflictos
Incidentes claves que entorpecen una negociación.
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•
Necesidad de obtener poder.
Intereses incompatibles.
Estrategias contenciosas para abordar el conflicto.
Narcisismos, fundamentalismos, malos juicios.
Satanización (bien y mal).
Orgullo.
Tácticas contenciosas de; “ligeras a pesadas”, “específico
a general”, “pequeño a largo”.
Apelación al poder.
Agresividad.
Negociar con un cliente, familiar o inversionista difícil
• Saber cuál es la oferta mínima que puedo aceptar, tener algunas
opciones.
• Cuando se está sometido a un ataque hay que escuchar
•
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•
•
Se apacigua el ataque.
Se puede aprender.
No defenderse o contraatacar.
Escuchar no es hacer concesiones.
Negociar con un cliente, familiar o inversionista difícil
• Seguir la pista de las cuestiones que requieren explicaciones
o aclaraciones
• Escuchar con calma.
• Repetir el proceso seguido.
• Haga valer los intereses de la empresa
• Enfoque en las necesidades de la empresas más que en las propias.
• No exceso de empatía, se requiere un doble enfoque.
• No se comprometa en una solución hasta no estar seguro
que es buena para las dos partes.
• Deje las cuestiones más difíciles para el final
• Empezar con lo más fácil
Negociar con un cliente, familiar o inversionista difícil
• Empiece alto y conceda con lentitud
• Conseguir algo a cambio por cada concesión.
• ¿El que concede primero pierde?
• No se deje atrapar por el chantaje emocional.
Algunos utilizan la ira como táctica manipuladora:
• Retirarse, reprogramar la reunión, cambio de tiempo y lugar.
• Escuchar en silencio, sin acentuar o hacer gestos hasta que la otra
parte se apacigüe, luego proponga una lista de temas a tratar.
• Reaccione abiertamente y proponga que es mejor concentrarse en
los temas a tratar para que la reunión sea más productiva.
• Desviar el ataque
De los contenidos revisados cual le ha parecido interesante o
aplicable.
¿Qué dudas tenemos?
Fin