Transcript ścieżka krytyczna - Analizy biznesowe

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA
Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze
wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie któregokolwiek
z nich opóźni zakończenie całego projektu.
• W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie
zakończy.
•Ostatnie zadanie w ścieżce krytycznej kończy projekt.
• W ścieżkach krytycznych nie istnieje pojęcie wykonywania czynności współbieżnie.
•Ścieżki krytyczne są modyfikowalne, jeśli w trakcie trwania projektu zakładany czas wykonania
zadania ulegnie zmianie
•W przypadku wystąpienia więcej niż jednej ścieżki krytycznej, wszystkie ścieżki krytyczne powinny
posiadać dokładnie taki sam czas trwania!
• Lepszą metodą jest definiowanie wielu krótkich równoległych ścieżek, niż tylko kilku długich
ES – (lub WS) wczesny
start) – numer dnia, w
którym zaczyna się
wykonywanie danego
zadania przy planowaniu
„w przód”; dla danego
zadania ES=EF zadania
poprzedniego
ŚCIEŻKA KRYTYCZNA
Na środku wpisuje się nazwę
zadania bądź oznaczenie zadania
Np. A, B, C (łatwiejsze jest
Wpisywanie oznaczeń)
ES
EF
Oznaczenie zadania
(czas trwania)
LS
LF
wczesny koniec) numer dnia, w
którym kończy się
wykonywanie
danego zadania
przy planowaniu „w
przód”; dla danego
zadania EF=ES
zadania następnego
LF – (lub PK) późny koniec
blok zadania
LS – (lub PK) późny start –
numer dnia, w którym zaczyna się
wykonywanie danego zadania przy
planowaniu „wstecz”; dla danego
zadania LS=LF zadania następnego
(następny oznacza chronologicznie
wcześniejsze)
EF – (lub WK)
0
2
A
(0,45)
0
4
- numer dnia, w którym
kończy się wykonywanie
danego zadania przy
planowaniu „wstecz”; dla
danego zadania LF=LS
zadania poprzedniego
(poprzedni oznacza
późniejszy chronologicznie)
ŚCIEŻKA KRYTYCZNA
Procedura postępowania
1. Sporządź mapę zależności zadań
2. Oblicz wartości ES, EF, LS, LF i nanieś je na mapę
3. Wyznacz ścieżkę krytyczną
*Dla każdego zadania ze ścieżki krytycznej zachodzą równości:
LS-ES=0 i LF-EF=0
*Planowanie chronologiczne („w przód”) : w pole ES pierwszego zadania wpisuje się wartość 0, a w
pole EF wartość równą: 0+czas trwania zadania.
W pole ES drugiego zadania wpisuje się wartość równą EF zadania poprzedniego (jeżeli rozpoczęcie
tego zadania jest uzależnione od dwóch lub więcej zadań wcześniejszych to w pole ES wpisuje się
największe EF spośród wszystkich wcześniejszych zadań)
*Planowanie achronologiczne („wstecz”) : w pole LF ostatniego zadania wpisuje się wartość z pola
EF tego zadania, natomiast wartość w polu LS=LF-czas trwania zadania.
W pole LF drugiego od końca zadania wpisuje się wartość z pola LS ostatniego zadania. Jeśli dane
zadanie wynika z dwóch lub więcej poprzednich, to czas jego LF jest równy najmniejszej z wartości ES
zadań poprzednich.
CYKL ŻYCIA PROJEKTU
- czas pomiędzy rozpoczęciem projektu a jego zakończeniem.
Dla metodyki PMI charakterystyczne jest podejście procesowe, na które składają się m.
in. następujące działania:
 Projekt jest dzielony na fazy, a fazy te są dzielone na poszczególne czynności
 Działania wykonywane podczas tych faz mogą być lepiej kontrolowane i sterowane
 Cykl życia projektu definiuje działania realizowane podczas poszczególnych faz oraz wyniki
tych działań
 Na czas realizacji projektu jest powoływany zespół, który zaraz po jego zakończeniu jest
rozwiązywany. Poszczególnym członkom zespołu są przydzielane zadania i obowiązki.
Cykl życia projektu można przedstawić w formie diagramu procesów biznesowych,
strzałkowego, algorytmu, mapy procesów, listy zadań, itp.
CYKL ŻYCIA PROJEKTU
Na przykładzie projektu „Realizacja systemu informatycznego”
inicjacja
Przedstawienie
koncepcji projektu;
benchmarking;
zbieranie wymagań;
opracowanie
schematów
funkcjonalnych i
funkcjonalności,
wybór technologii;
akceptacja ze
strony klienta
planowanie
Budżetowanie,
harmonogramowani
e; wykonanie
diagramów i modeli;
redukcja ryzyka;
przydzielenie
obowiązków
pracownikom;
wykonanie grafik;
akceptacja ze
strony klienta
wykonanie
Programowanie,
testowanie,
walidacja
rozwiązania;
zarządzanie;
akceptacja ze
strony klienta
kontrola
zamknięcie
Kontrola ryzyka,
jakości,
harmonogramu,
kosztów, działań;
sterowanie;
Zamknięcie
projektu; szkolenie
klienta
MODELE CYKLU ŻYCIA
Model kaskadowy
Model spiralny
Brak powtarzalności działań
Powtarzalność działań w ramach faz na
różnych poziomach szczegółowości
Działania ciągłe od fazy inicjacji do fazy
zakończenia z możliwością wystąpienia
iteracji wewnątrz faz
Działania podzielone na iteracje (kolejno:
identyfikacja, projektowanie, wdrożenie,
ocena)
W zależności od specyfiki projektu model
uwypukla inne fazy i zadania w ich ramach
Ilość powtórzeń jest zależna od różnych
czynników
ROZKŁAD KOSZTÓW
Zapotrzebowanie na pracowników oraz koszty poniesione w poszczególnych fazach są różne.
Są niskie w fazach inicjacji i planowania, w fazie wykonania jest ono maksymalne, zaś w
fazie zakończenia maleje.
W zależności od specyfiki projektu rozkład kosztów w poszczególnych fazach może być różny.
ROZKŁAD KOSZTÓW [1]
NATĘŻENIE ETAPÓW
Poszczególne procesy realizowane w ramach poszczególnych etapów mogą być wykonywane
w tym samym czasie. Jest to widoczne na poniższym rysunku. Ponadto, efekty jednych
działań mogą być czynnikiem inicjującym dla innych działań, występuje iteracyjność i
wpływ jednych czynności na inne.
W zależności od specyfiki projektu rozkład intensywności działań w poszczególnych fazach
może być różny.
NATĘŻENIE ETAPÓW [1]
OBSZARY ZARZĄDZANIA
Zarządzanie integralnością projektu
Zarządzanie czasem
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie zakresem
Zarządzanie kosztami
Zarządzanie zaopatrzeniem
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie jakością
Zarządzanie komunikacją
[3]
Inicjacja
Zarządzanie
integracją
Zarządzanie
zakresem
Planowanie
Wykonanie
Kontrola
Opracowanie planu projektu
Opracowanie studium
wykonalności
Integracja zmian i kontroli
Definiowanie zakresu,
planowanie
Weryfikacja zakresu,
kontrola zmian
Zarządzanie
ryzykiem
Opracowanie planu
zarządzania ryzykiem,
analiza i ocena ryzyka
Kontrola ryzyka i
sterowanie nim
Zarządzanie
czasem
Opracowanie działań i ich
kolejności, czasu
wykonania oraz
harmonogramu
Weryfikacja i kontrola
harmonogramu oraz działań
i czasu ich wykonania
Zarządzanie
kosztami
Planowanie wykorzystania
zasobów, opracowanie
kosztów i budżetowanie
Kontrola kosztów
Zarządzanie
jakością
Planowanie działań
projakościowych,
standardów jakościowych
Zapewnienie jakości
Zarządzanie
zasobami
ludzkimi
Planowanie obowiązków
pracowników, pozyskanie
osób
Rozwój zespołu
Zarządzanie
zaopatrzeniem
Planowanie dostaw,
opracowanie planu
pozyskania dostawców
Pozyskiwanie dostawców,
administrowanie
kontraktami
Zarządzanie
komunikacją
Planowanie komunikacji
Dystrybucja informacji
Inicjacja
Zamknięcie
Kontrola jakości,
standardów i działań
projakościowych
Zamknięcie kontraktów
Opracowanie raportów
Administrowanie
zamknięciem
LITERATURA
[1] A Guide To The Project Managemnet Body Of Knowledge, William R. Duncan, PMI
Standards Commitee, Project Management Institute, USA
[2] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000, Project
Management Institute, USA
[3] Opracowanie własne na podstawie A Guide To The Project Managemnet Body Of
Knowledge, William R. Duncan, PMI Standards Commitee, Project Management Institute,
USA
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
Kamila Vestergaard
[email protected]
www.analizybiznesowe.info.pl