Transcript PowerPoint-presentatie

De keten uitgedaagd
De keten in verandering
Verandermanagement in informatieketens
College 3 van 11
Door
Dr. Haiko van der Voort &
Remco van Wijk
Come gather 'round people
Wherever you roam
And admit that the waters
Around you have grown
And accept it that soon
You'll be drenched to the bone
If your time to you
Is worth savin'
Then you better start swimmin'
Or you'll sink like a stone
For the times they are a-changin'.
Bob Dylan
2
Dr. Haiko van der Voort
• Werkzaam bij TU Delft
• Medeauteur van de hoofdstukken 2 en 3
• Gespecialiseerd in besluitvorming over:
toezicht, zelfregulering, certificatie,
risicomanagement
• [email protected]
Remco van Wijk MSc.
• Werkzaam bij Thauris|MC
• Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR
• Vanaf eind 2009 betrokken via Logius
• Bijdrage mogen leveren aan het boek ‘De keten uitgedaagd’
• [email protected]
Vandaag
• Mini-samenvatting colleges tot dusver
• Uitdagingen voor het verandermanagement
• Veranderstrategieën
• Sturingsinstrumenten
• Acceptatie van verandering
4
College 3 van 11
1. Minisamenvatting
De geschetste oplossing en ketens
Schets van de oplossing
6
Essenties van ketens
• Schakel: een partij die samenwerkt met andere partijen
• Stroomelement: wat er door de keten heengaat: een product, een
persoon, informatie…
•
•
•
•
Drivers voor ketens
Waarden in ketens
Macht in ketens
Ketengedrag
7
Voorbeeld: 2 aangifteketens omzetbelasting
(fictief)
1000
intermediairs
SAAS 2000
Digipoort
Belastingdienst
40.000 Bedrijven
Jan de ingenieur
Digipoort
Belastingdienst
8
SBR wijzigt de keten
Intermediair
Software
Belastingdienst
Logius/Digipoort
Belastingdienst
9
SBR - een wijziging binnen een keten
Ondernemer
Intermediair
Aanschaf
PKI.O
certificaat
Administratie
Software
Implementeren
XBRL
Organiseren toegang
Middleware (verzending)
Implementeren
technisch
koppelvlak
10
College 3 van 11
2. Uitdagingen bij verandering
Alles is verandermanagement,
verandermanagement is dus niets
‘Wie alles
verdedigt, verdedigt niets.’
12
Zomaar wat definities
Management:
De leiding van een organisatie die, via het voorbereiden, coördineren en
auditen van de personele en materiële middelen, vooraf vastgestelde doelen
en doelstellingen tracht te bereiken.
Verandermanagement:
Is een vorm van management die zich in het bijzonder bezighoudt met het
veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. De
term is in 1980er jaren ontstaan. Het Engelse equivalent change
management wordt vaak gebruikt voor wijzigingen in de organisatie als er
een nieuw of ander computer systeem wordt ingevoerd.
13
Change management in ITIL
Change Management (ITILv2): The Service Management process
responsible for controlling and managing requests to affect changes
(RFCs) to the IT Infrastructure or any aspect of IT services to promote
business benefit while minimizing the risk of disruption to services.
Change Management also controls and manages the implementation of
those changes that are subsequently given approval.
Change Management (ITILv3): [Service Transition]
The Process responsible for controlling the Lifecycle of all Changes. The
primary objective of Change Management is to enable
beneficial Changes to be made, with minimum disruption to IT Services.
14
Standaard change?
Ewige wiederkehr
15
De mate van verandering is belangrijke factor
Mate van
verandering
Grote
veranderingen
Procesonderhoud
door incrementele
verbeteringen
Tijd
16
Het verschil in wijzigingen – wat betekent het
voor je veranderproces ?
Zullen we vanaf nu op vrijdag sushi
eten in plaats van patat ?
Zal ik die baan in Delfzijl nemen ?
• Is er een noodzaak?
• Inzicht in de impact
• Is er een noodzaak?
• Inzicht in de impact
•
•
•
•
•
Wat zijn de scenario’s?
Wat zijn de baten?
Wat zijn de lasten?
Wat kost het om er te komen?
Wat doe je als het tegenvalt?
• Wie worden er geraakt, waar
vallen de lasten/baten ?
•
•
•
•
•
Wat zijn de scenario’s?
Wat zijn de baten?
Wat zijn de lasten?
Wat kost het om er te komen?
Wat doe je als het tegenvalt?
• Wie worden er geraakt, waar
vallen de lasten/baten ?
17
Het verschil in wijzigingen – wat betekent het
voor je veranderproces ?
Moet mijn kind bijles?
• Wat is de noodzaak?
• Inzicht in de impact
•
•
•
•
•
Wat zijn de baten?
Wat zijn de lasten?
Wat kost het om er te komen?
Wat doe je als het tegenvalt?
Wie bepaalt of het goed gaat –
Deskundigheid?
• Wie worden er geraakt, waar
vallen de lasten/baten ?
18
De te wijzigen i-ketens zijn weerbarstig – als
het gaat om wijzigingen met een grote impact
• Door de noodzakelijke interoperabiliteit moet de wijziging in/met
ketenpartners synchroon verlopen
• Het individuele belang, het belang van de schakel en het belang van
de keten is hierbij niet perse gelijk
• De keten is sowieso al dynamisch – veel technologische
ontwikkelingen; informatie is vluchtig en stroomt in grote
hoeveelheden. Structurele wijzigingen nemen risico’s met zich mee
en komen bovenop de ‘evolutionaire wijzigingen’
• Wijzigingen leiden tot (nieuwe) afhankelijkheidsvraagstukken
19
Spiraal omhoog of naar beneden ?
Bij substantiële wijzigingen zijn er altijd samenhangende
ontwikkelingen. Deze kunnen elkaar negatief of positief versterken. De
uitdaging is het bereiken van synergie:
1. Ontwikkelingen in beleid, wetgeving en techniek.
2. Lange en korte termijn ontwikkelingen: mogelijkheden van vandaag
en mogelijkheden van morgen.
3. Ontwikkeling van de business, de techniek en de opinie.
4. Ontwikkelingen rond samenwerking en lobby.
20
Sommige belangen leiden tot strategisch
gedrag
• Standaarden voor eenvoudige informatie-uitwisseling zijn een goed idee
voor:
• Softwareleveranciers – toegevoegde waarde op functionaliteit en kwaliteit
• Informatieleveranciers (bedrijven/intermediairs) – één modaliteit, één leercurve,
minder afhankelijkheid van leveranciers
• Overheidspartijen – effectievere, efficiëntere keten
• Maar,…
•
•
•
•
Sommige partijen verdienen hun geld aan de inefficiëntie
Niet iedereen zit op een ‘meer open’ markt te wachten
Voorlopers lopen risico - geen garantie op first movers advantage
Ketenrationaliteit wordt aangetast
21
College 3 van 11
3. Veranderstategieën
Partijen veranderschuw?
• Techniek nog niet klaar  Wetgeving nog niet klaar
• Weerstand bij vertegenwoordigers en koepels
• Wait and see / free riding
23
Een onterecht beeld van veranderschuwe
partijen
Lewin (1951 !): een veranderproces
Unfreeze: omstandigheden creëren voor verandering
Move: veranderen
Freeze: bestendigen/ rust terugbrengen
25
Direct verandermanagement
Duidelijk sequentiële benadering:
• Expertbenadering
• Brede bottom-up benadering
• Deblokkadebenadering
• Blauwdrukbenadering
• Grof-fijncyclus
26
Direct verandermanagement: premisses
A bekend
B bekend
B is wenselijker dan A
Dus wordt de vraag: hoe komen we van A naar B?
27
Procesmanagement: positionering
• Proces versus command and control
• Proces versus inhoud
• Proces versus Project (direct verandermanagement)
28
Procesmanagement: premisses
• Macht niet centraal in 1 punt, maar verspreid!
• Moeilijk sturen, wederzijdse afhankelijkheden
29
Direct verandermanagement vs
Procesmanagement
Besluitvorming
Invoering
Timing
Management
verwachtingen
Big Bang
(direct
verandermanagement)
Centraal
Radicaal
‘Eerst huis op orde’
Zachte dwang
(procesmanagement)
Gesloten
Open
Decentraal
Stapsgewijs
‘Over the wall engineering’
30
Combinaties
• Hiërarchische interventie en ruimte laten
• Timing en hiërarchie
• Hiërarchisch opleggen van een proces
31
Varianten van procesmanagement
Unfreeze
Move
Freeze
32
Indirect: Veranderen van ketencondities
• Veranderen van de ketenstructuur
• Sluiten van allianties met zwakke schakels
• Het beheersen van meerdere schakels
• Het verbeteren van interfaces tussen schakels in de keten
• Strategisch communiceren - framing
33
Thaler en Sunstein (2008): Nudge
Automatic System
Reflective system
Uncontrolled
Controlled
Effortless
Effortful
Associative
Deductive
Fast
Slow
Unconscious
Self-aware
Skilled
Rule-following
34
Dilemmamanagement: premisses
• Evaluatiecommissies, wetenschappers, etc weten van alles achteraf
• (Verander)managers hebben weinig aan achteraf, maar moeten
vooral beslissen
• Daarom komen zij regelmatig dilemma’s tegen: beslissingen met veel
unknowns (A onbekend, B onbekend)…
• …en die achteraf wel eens cruciaal bleken te zijn
35
Dilemma’s: het gevaar
Optie A:
Brede scope verandertraject
Positieve belichting
Veel betrokkenen
Veel ideeën
Veel bestuurlijke attentie
Negatieve belichting
Grote coördinatielast
Onbestuurbaar
Langzaam proces
Optie B
Smalle scope verandertraject
∞
Snel: laaghangend fruit
Zichtbaar succes
Beheersbaar
Schijnsucces
Opschaling blijkt moeilijk
Missen van deskundigheid,
draagvlak en attentie
36
Voorbeelden dilemma’s ICT- geïnspireerde
veranderingen in ketens
• Hoog of laag ambitieniveau voor het verandertraject
• Een brede of smalle scope van het verandertraject
• Richten op early adopters of volgers
• Zelf ontwikkelen of softwareleveranciers laten doen
• Reduceren of uitbreiden van alternatieven van aanlevering
• Blijven vernieuwen of bevriezen van interfaces
37
Samenvatting: Dimensies van verandering
• Top-down of bottom-up
• Vraag- of aanbodgedreven
• Inhoudelijk of procesmatig veranderen
• Veranderen van resultaat of van condities
• Probleemgestuurd of oplossingsgestuurd
38
College 3 van 11
4. Sturingsinstrumenten
Procedure
Een specifieke beschrijving van een proces dat doorlopen dient te
worden of een middel dat ingezet kan worden voor de realisatie van
een specifiek doel.
• Standaard en repetitief
• Efficiënt en zorgvuldig
• Star en uitgebalanceerd
40
Project
Niet-routinematige, niet-herhaalbare, eenmalige activiteit met een begin en
eind, een duidelijk omschreven doel en afzonderlijke doelstelling m.b.t.
prestaties, kosten en tijdsduur.
Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer zakelijke
producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case.
(Prince2)
• Businesscase
• Tijdsgebonden
• Resultaatonzekerheid/Resultaatgericht
41
Programma
Het geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een
tijdelijke organisatie om een of meer van te voren gedefinieerde
doelstellingen te realiseren die van strategisch belang zijn.
• Heroriëntatie/Visie
• Inrichtend
• Organisatorische onzekerheid/open
42
Processturing
Het rijp maken van actoren voor verandering zonder dat het einddoel
duidelijk is vastgesteld. Processturing is erop gericht een proces te
ontwerpen en te managen waarin actoren hun problemen/oplossingen
laten interacteren.
• Agendering
• Verbinding
• Behoeftegestuurd/kennisgericht
43
Cobb’s paradox
“We know why projects fail; we know how to prevent their failure – so
why do they still fail?”
44
Omdat:
• Het object van verandering niet goed is vastgesteld
• De huidige situatie rond het object niet in beeld is gebracht
• Het niet leuk is om methodisch, gestructureerd en dus toetsbaar te werk te
gaan
• De juiste actoren niet betrokken zijn ‘alles wat jij voor mij doet zonder mij,
doe je tegen mij’
• De kennis van het object van verandering onvoldoende is
• Actoren opportunistisch vanuit deelbelangen in de wedstrijd zitten
• De risicoperceptie en de risico-acceptatie per actor verschilt
• We liegen!
45
College 3 van 11
5. Acceptatie
Acceptatie van verandering
Acceptatie van… – wat is het object
van verandering?
47
Accepteren
48
In geval van SBR is er thans veel meer
zekerheid over B, dus…
Come senators, congressmen
Please heed the call
Don't stand in the doorway
Don't block up the hall
For he that gets hurt
Will be he who has stalled
There's a battle outside
And it is ragin'.
It'll soon shake your windows
And rattle your walls
For the times they are a-changin'.
49