Transcript Projektanbahnung und -auswahl

Projektmanagement
Der erfolgreiche Einstieg
Projektanbahnung und -auswahl
begleitende Folien zum Lehrbuch von Hans Karl Wytrzens
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Projektanbahnung
und -auswahl
© Wytrzens
Übersicht –
Projektanbahnung und -auswahl
 Projektanbahnung
Projektanbahnung und -auswahl
 Projektideenfindung
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 Projektauswahl
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Lehr- und Lernziele –
Projektanbahnung und -auswahl
Vertrautheit mit den Herausforderungen und
Projektanbahnung und -auswahl
Schritten der Projektanbahnungsphase
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Rüstzeug zur Abschätzung der Machbarkeit
von Projektideen
Kenntnis von Kriterien und Verfahren zur
Selektion von Projektideen
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Learning Outcomes –
Projektanbahnung und -auswahl
 für beliebige Projektideen jeweils wenigstens 12 relevante
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Akteure (Stakeholder) sowie 15 maßgebliche Einflussfaktoren identifizieren können
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 je 2 qualitative und quantitative Methoden zur Selektion von
Projektideen anwenden können
 selbständig transparent und nachvollziehbar zwischen
mehreren Projektideen eine systematische Auswahlentscheidung treffen können
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Die Vorprojektphase
Projektanbahnung und -auswahl
-
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o
o
o
*
*
*
vage Projektideen
greifbare Projektskizzen
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Projektanbahnung und -auswahl
Entscheidungsschritte
bei der Projektauswahl
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Ideenfindungsprozess
Projekt-Stimulus
Idee / Wunsch / Problem
Inspiration, Intuition
Ideensammlung aus internen
und externen Quellen
Ideenentwicklung mittels
Kreativitätstechniken
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Projektideen
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Externe Informationen:
• Gesetzgebung
• Verbände
• (Markt)Nachfrage
Ideenfilter
Qualitative Methoden:
• Feasibility-Check
• Portfolioanalyse
• SWOT
systematische
Projektauswahl
Auswahlentscheidung
weiter zu
verfolgende
Projektidee
Interne Informationen:
• Marketing
• Geschäftsleitung
• Rechnungswesen
Semi-quantitative Methoden:
• treibende/hemmende Kräfte
• Nutzwertanalyse
verworfene
Ideen
 Ideensammlung
Zielt auf die
Kombination bestehender Lösungsansätze ab
 Ideengenerierung
„Erfinden von
Neuheiten,
Weiterentwicklung
vorhandener
Problemlösungen“
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Systematische Projektauswahl
 Prinzipiell gilt die Grundanforderung, jeweils die projekttauglichen Ideen
Projektanbahnung und -auswahl
auszuwählen, mit denen sich die Ziele des Projektträgers bzw. der
Auftraggeber am besten realisieren lassen.
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 Häufig stellen sich einer systematischen Auswahl von Projekten
Widerstände entgegen.
 In der Praxis findet Projektauswahl oft nur nach Gefühl statt, wobei diese
rein emotionalen Auswahlentscheidungen häufig wichtige Kriterien
übersehen und sachinadäquat bzw. qualitativ mangelhaft ausfallen.
 Aus diesem Grund sollten nachvollziehbare und argumentierbare
Selektionsentscheidung (Verfahren zur systematischen Projektauswahl)
anwendet werden.
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Verfahren zur
systematischen Projektauswahl
 Qualitative Methoden
Projektanbahnung und -auswahl
– Machbarkeitsprüfung – „feasibility study“
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– Portfolio
– SWOT – Analyse
 (Semi)Quantitative Methoden
– Nutzwertanalyse
– Kraftfeldanalyse
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Qualitative Machbarkeitsüberprüfung
→ vorab durchführen, um aussichtslose Ideen zu identifizieren
Ist Projektidee grundsätzlich durchführbar?
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 Sind die wichtigsten Voraussetzungen gegeben?
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 Wirtschaftlichkeit?
 technische und rechtlichen Aspekte prüfen.
 kommerzielle, soziale und ökologische Gesichtspunkte nicht
vergessen
Grundsatzentscheidung, ob Idee für das Vorhaben weiter verfolgt
oder verworfen wird.
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Start
politische
Machbarkeit
Ist
Projektidee
mit Leitbild der
Organisation
vereinbar?
nein
FeasibilityChecks
technische
Machbarkeit
Ausreichende
Kapazitätsausstattung vorhanden?
ja
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rechtliche
Machbarkeit
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ja
mit
gesetz- oder
vertraglichen Verpflichtungen
kompatibel?
finanzielle
Machbarkeit
nein
Notnein
wendige tech- nein
nische Ausstattung
beschaffbar?
ja
Ausnein
reichend
Kapital vorhanden
(inkl. Folgekosten)?
ja
strategische
Machbarkeit
2
1
ja
ja
Ausrichtung auf
strategische Ziele
der Organisation?
nein
Ist
Effizienzsteigerung zu
erwarten?
nein
ressourcenmäßige
Machbarkeit
ja
Genügend und
richtige Ressourcen vorhanden?
nein
ja
know-howmäßige
Machbarkeit
Not-
wendiges
Know-how vorhanden?
nein
Knowhow zu annehm- nein
barem Preis beschaffbar?
ja
ja
1
operationale
Machbarkeit
Passt
das Projekt zur nein
üblichen Vorgangsweise der
Org.?
ja
2
Sponnein
soren für
zusätzliche Projektfinanzierung?
Projektidee
weiter verfolgen
Substitution
möglich?
nein
ja
Ist
Projekt für die
Organisation
impulsgebend?
nein
ja
Projektidee
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verwerfen
Qualitatives Projektportfolio
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Projektportfolio = Menge von Projekten oder Projektideen,
welche gemeinsam koordiniert werden, um Nutzen für die
Trägerorganisation zu optimieren
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Dargestellt üblicherweise in 4-Feld-Matrix, bei der Projekte
meist nach nur zwei Merkmalen (Dimensionen) eingestuft
werden, z.B.:
 wirtschaftliche (Projektvolumen) und
 strategische Bedeutung eines Projektes
(grundsätzliche Ausrichtung).
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Qualitatives Projektportfolio
Bei Einsatz des Projektportfolios als Verfahren zur Projektauswahl:
 zuerst bestimmen, welchen „Zielquadranten“ man innerhalb
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der 4-Feldmatrix ansteuern möchte, wo Projekt liegen sollte,
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 dann die einzelnen Projektideen in Matrix einzeichnen,
 gewählt wird jene Idee, die im oder am nächsten beim Zielgebiet
zu liegen kommt.
strategische Bedeutung (Problemtyp)
akuter Handlungsbedarf
strategisch/innovativ
Neue Fertigungshalle wegen
Produktionsengpass
Implementation innovativer
Fertigungstechniken, neuer
Managementmethoden
Reparatur
der Heizung
Erhebung von Kundenwünschen und Markttrends
hoch
wirtschaftliche
Bedeutung
(Projektvolumen)
niedrig
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Beispiel für Projektportfolio
mit 4 Kriterien
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Projektanbahnung und -auswahl
Typische Portfolio-Positionierung
einzelner Projektarten
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Projektoutcome
Projektanbahnung und -auswahl
Beispiel für Risikoportfolio
niemals
zuvor
ausgeführt
mittleres
Risiko
hohes
Risiko
bereits
einmal
ausgeführt
geringes
Risiko
mittleres
Risiko
bereits einmal ausprobiert
nie vorher ausprobiert
angewandte Verfahren
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SWOT-Analyse zur Projektauswahl
 für jede Projektidee separat
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– gegenwartsbezogen
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jene internen Stärken und Schwächen feststellen, welche
Trägerorganisation in Hinblick auf das Vorhaben aufweist sowie
– zukunftsbezogen
externe (im Projektumfeld aufkeimende) Chancen und
Gefahren abschätzen
 auf Basis der qualitativen Beurteilungen strategische
Auswahlentscheidung treffen
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Qualitativ – SWOT-Analyse
S = Strengths; W = Weaknesses; O = Opportunities; T = Threats
Stärken
 Motiviertes Team
Schwächen
 Noch unklare Projektziele
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 Hervorragendes Know-how der Projektmitarbeiter  Fehlende Projekterfahrung bei
Teammitgliedern
 Gute Beziehungen zu
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Projekt-Interessenten
 Geringes Projektbudget
 Kontakte zu Förderstellen
 Ungenaue Projektbeschreibung
 Ausgezeichnete Verankerung in und
starker Rückhalt durch Lokalpolitik
 Fehlen eines „Projektauftraggebers“
Chancen
 Mangelnder Zusammenhalt der Projektgruppe
Gefahren
 Große Marktnachfrage nach zu erwartenden
Projektresultaten
 Geplante Rechtsreformen als Realisierungshindernisse
 Projekt könnte als Vorbild für weitere Vorhaben
dienen (Pilotcharakter)
 Widerstände von Bürgerinitiativen
 Passgenauigkeit mit Subventionsschwerpunkten
der Regierung
 Irritationen im etablierten Sozialgefüge
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SWOT-Matrix der Strategietypen
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Chancen
Gefahren
externe
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interne
Stärken
Schwächen
S-O
W-O
Projekte, die neue Chancen
aufgreifen und dabei auf
eigene Stärken setzen
Projekte, die helfen sollen,
eigene Schwächen abzubauen,
um neue Möglichkeiten zu nutzen
S-T
W-T
Projekte, bei denen sich
eigene Stärken ausspielen lassen,
um Bedrohungen zu begegnen
Projekte mit Vorkehrungen,
damit vorhandene Schwächen nicht
durch Bedrohungen eskalieren
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Quantitativ – Nutzwertanalyse
Zielkriterienfestlegung: Formulierung von Teilkriterien (Zielkriterien)
Zielkriteriengewichtung: Die einzelnen Zielkriterien werden zueinander in Relation gesetzt
(d.h. ihr relativer Stellenwert wird in Bruchteilen von 1 oder in % angegeben)
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Teilnutzenbestimmung: isolierte, subjektive Bewertung der Erfüllung der einzelnen Zielkriterien
(z.B. Punkteskala: 0...gar nicht erfüllt, 1...gerade noch erfüllt, ..., 10...ausgezeichnet erfüllt).
Nutzwertermittlung: Durch Aggregation der einzelnen, gewichteten Teilnutzen wird für jede
Alternative ein Gesamt-Nutzwert ermittelt.
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Semi-quantitativ – Kraftfeldanalyse
Darstellung hemmender und treibender Kräfte mittels
horizontaler Balken
 Länge = die zu erwartende Intensität der einzelnen Kräfte.
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 Balkenbreite = das Gewicht, welches man der jeweiligen Kraft beimisst.
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→ Es lässt sich auf einen Blick feststellen, ob die treibenden oder hemmenden
Kräfte für das Vorhaben überwiegen und ob die Projektidee zum Erfolg oder
zum Scheitern tendiert.
→ Zu beachten ist, dass die Einstufung der Kräfte als treibend oder hemmend
sowohl von der Projektidee als auch von der jeweiligen Gesamtkonstellation
abhängt. So kann z.B. die Motivation der Mitarbeiter für die eine Idee mit Begeisterung und für das andere Vorhaben mit Ablehnung einzuschätzen sein.
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Semi-quantitativ – Kraftfeldanalyse
Hemmende Kräfte
Treibende Kräfte
Verlust an
Sicherheit
Erkennen eines Änderungsbedarfs
Druck von Kunden/Lieferanten
(intern und extern)
Angst vor dem
Unbekannten
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Tradition/Gewohnheit
Angst, es falsch
zu verstehen
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schlechte Leistung
Nachholbedarf
abgestimmte Arbeitsmethoden
Kostendruck
etablierte Beziehung zum
aktuellen Systemlieferanten
Produktivitätsverlust
während Lernphase
Widerwille, es
laufen zu lassen
Wettbewerbschancen
Unvereinbarkeit von Abteilungen
Ressourcenknappheit
Verwaltungsverordnung
Mitarbeitermotivation
momentane Arbeitsbelastung
Bedrohungen
für den Status
Bedrohungen für
Machtbasen
-5
stark
-4
-3
-2
Gewinnaussichten
Nachfrage
-1
+1
gering
Intensität
+2
+3
+4
+5
stark
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Projektanbahnung und -auswahl
Für die Projektarbeit
relevante Anspruchsgruppen
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Stakeholder
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Definition gemäß ICB (Projektmanagement-Standard IPMA Competence Baseline)
„Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die am Projekt beteiligt,
am Projektablauf interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts
betroffen sind. Sie haben ein begründetes Interesse am Projekterfolg und
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am Nutzen für das Projektumfeld“.
Inhaber und Aktionäre, Investoren
Banken und Gläubiger
Partner und Lieferanten
Käufer, Kunden und
Interessenten
 Konkurrenten
 Management
 Angestellte, Belegschaftsvertretungen und Arbeitnehmerverbände




 Politik (lokal, staatlich,
national, international)
 Berufsverbände,
Industriehandelsgruppen
 Medien
 NGOs
 öffentliche, soziale,
politische, religiöse
Interessengruppen
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Stakeholderanalyse
 Identifizieren der Stakeholder
 Verstehen der Bedürfnisse und Interessen
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 Integrieren der individuellen Bedürfnisse in Strategien und Aktivitäten
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 Stakeholder können ein Projekt zum Erfolg führen oder
auch zum Scheitern bringen
 denn Stakeholder können:
− unterschiedliche Vorkenntnisse besitzen,
− unterschiedliche Fachsprachen sprechen,
− von ihrer betrieblichen Stellung her unterschiedliche Positionen einnehmen,
− unterschiedliche Prioritäten setzen,
− unterschiedliche Interessen verfolgen.
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Ausschnitt aus einer
Stakeholder-Einflussmatrix
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Stakeholder
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Name
Rolle
Müller
Steiner
Berger
Huber
Zapfel
Wetty
Fuchs
Gans
Maier
Auftraggeber
Finanzier
Techn. Direktor
Servicemanager
Verkaufsleiter
Entwicklungsmanager
Produktmanager
Lagerleiter
Einkaufsleiter
+
–
Art des Einflusses
Manager
positiv gesinnter Stakeholder
eindeutig negativ eingestellter Stakeholder
Entscheidungsträger
direkte
Einflussnahme
indirekte
Einfluss- Beobachter Besitzer
nahme
+
+
+
N
?
–
N
?
?
N
?
neutral, indifferent eingestellter Stakeholder
nicht eindeutig einschätzbare Stakeholdereinstellung
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Beispiel einer
komplexen Kraftfeldanalyse
starker Einfluss
Kunden
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Vorstand
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für das Projekt
IT-Abteilung
Mitarbeiter
gegen das Projekt
Personalabteilung
Banken
Aktionäre
schwacher Einfluss
Betriebsrat
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Übung – Projektauswahl
Projektanbahnung und -auswahl
Sammeln Sie in Ihrem Team mindestens 3 Ideen für
Projekte, die Sie als Gruppe ausführen könnten und
die Ihrer Ausbildungsstätte dienlich wären.
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Wählen Sie dann eine der Ideen systematisch aus.
Ihre Gruppenentscheidung soll begründet fallen und nachvollziehbar dargestellt werden. Verzichten Sie auf kühne
Annahmen.
Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf Folie/Flipchart!
Zeitrahmen: 35 Minuten
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