Transcript Presentation3_Ділова бесіда

• початок інноваційних заходів і процесів;
• контроль і координування вже початих заходів, акцій;
• обмін інформацією;
• взаємне спілкування працівників
міжособистністні та ділові контакти;
однієї
організації,
• підтримання ділових контактів з партнерами у зовнішньому
середовищі;
• пошуки висунення і оперативна розробка нових ідей і задумів;
• стимулювання руху людської думки в нових напрямках.
1) початок бесіди;
2) передача інформації;
3) аргументування;
4) спростування доводів
співрозмовника;
5) прийняття рішень.
1) керівник повинен заздалегідь ознайомитися із заявою-анкетою і
подумати про питання до претендента;
2) під час співбесіди корисно використовувати підготовлений плансхему. Участь керівника в співбесіді доцільно зводити до мінімуму: більше
слухати, менше говорити;
3) сумніви, що виникли під час співбесіди потрібно вирішувати у ході
бесіди, а не тримати їх при собі;
4) корисно використовувати відкриті,
стимулювали партнера до відповідної реакції;
прямі
питання,
які
б
5) маючи під рукою формуляр, необхідно робити письмові нотатки,
щоб використовувати їх при винесенні остаточного судження.
1) головна задача бесіди – майбутня робота винного працівника;
2) без ретельної підготовки не проводити «розбір польотів»;
3) бесіда про дисципліну – не вистава, а довірча розмова;
4) не можна приймати рішення заздалегідь; можливо в порушенні
дисципліни криється зовсім інша причина, наприклад, бажання привернути
увагу;
5) якщо необхідно зробити індивідуальне виключення з існуючих
нормативів
для
окремого
співробітника,
то
про
це
слід
обов'язково
повідомимо іншим;
6) працівник повинен зрозуміти «оргвисновки» і усвідомити, що «якщо
ще раз ..., то ...»;
7) важливо узгодити з працівником програму його подальших дій і
термін її реалізації. Після виконання наміченої програми необхідно провести
повторну бесіду, але тільки з позитивною оцінкою.
1. Службова нарада – це дорога робота колективного розуму.
Було б просто марнотратством витрачати цей розум по дрібницях.
Перш ніж засідати, доречно запитати себе: «Переконаний чи, що це
необхідно керівнику, чи не можна вирішити питання, не засідаючи?»
Наради, не викликані необхідністю, завдають шкоди справі.
2. Найбільшою результативністю володіють планові наради, що
дозволяють його учасникам заздалегідь підготуватися, сформулювати
конкретні
пропозиції
до
обговорюваних
питань.
Наприклад,
ефективною буде організація службової (апаратної) наради на початку
робочого тижня, на які відповідно до планів роботи керівники
структурних підрозділів доповідають керівникові органу влади палати
про роботу та проблеми, що потребують вирішення. Обговорюються й
інші поточні (оперативні) питання. Такі наради займають зазвичай не
більше години. Їх результативність висока.
3. Результативність наради багато в чому
зумовлюється складом його учасників. Запрошувати на
нараду необхідно тільки тих людей, без яких воно
виявиться неефективним. Не слід запрошувати людей
тільки для підвищення їх інформованості, для
представництва, солідності і т.п. Це даремно відриває їх
від справи.
4. Важливе значення має вибір приміщення для
проведення наради. Воно повинно мати нормальну
температуру повітря, гарне освітлення, вентиляцію,
звукоізоляцію, зручну для колективної роботи меблі.
Найкраще учасників наради розмістити так, щоб вони
бачили один одного. Незайвим може виявитися графин
з водою, чай. Куріння, зрозуміло, має бути заборонено.
5. Нарада без ясної мети і чітко визначеного кола питань,
що виносяться на обговорення, буде, образно кажучи,
дрейфувати «без керма і вітрил». Деякі керівники вважають, що
з кожного питання слід скликати окрему нараду, інші ж –
включають до порядку денного по п'ять-шість питань.
Думається, що якість наради залежить не від кількості питань, а
від ретельної підготовки і вмілого проведення.
6. Винятково важлива форма службової поведінки –
регламент. Мабуть, не можна стверджувати, що чим коротша
нарада, тим вона краще. Все залежить від обговорюваних
питань. Однак без регламенту, обов'язкового для всіх учасників
наради, вона може продовжуватися до безкінечності. До речі,
деякі керівники іноді цілком свідомо затягують нараду.
Розрахунок на те, що стомлені люди відмовляться від дискусії з
обговорюваних питань, в результаті чого буде прийнято бажане
для керівника рішення.
7. Ділова обстановка – необхідна умова ефективності
наради. Багато що тут залежить від керівника, від його
поважного, доброзичливого ставлення до учасників наради.
Грубість, їдкі репліки абсолютно недопустимі. Це перш за все
прояв безтактності, яка не може не відбитися на кожному з
присутніх, а в кінцевому підсумку – на результати наради.
8. Особлива коректність вимагається від керівника по
відношенню до критичних виступів. Подібні виступи керівник не
повинен залишати без уваги. Це перш за все нетактовність по
відношенню до людини, яка насмілилася висловити критичні
зауваження. Ще більшою безтактністю є ввічлива показна увага і
навіть подяка за критику, але цілковите ігнорування висловлених
пропозицій в подальшому, при ухваленні рішення.
9. Подібно до того, як виступ кожного учасника наради повинен
закінчуватися конкретною пропозицією, підсумком наради має стати певне
рішення. За якістю прийнятих рішень, по мірі їх конкретності можна судити про
ефективність нарад.