Transcript Del 1 - Klaus Majgaard

Medbestemmelse betaler sig
FTF Uddannelseskonference
30. maj 2012
Indhold
• Del 1: Ingen bæredygtige løsninger uden samskabelse
–
–
–
–
–
Høring, forhandling, samskabelse
Udfordringerne
Forarmede samarbejdsformer
Fair proces og frisættende ledelse
Magt
• Del 2: Strategier for at udvikle samarbejdet
–
–
–
–
–
Samarbejdstrappen
At invitere til næste trin
Barrierer og åbninger
Det personlige beredskab (Carma tese III)
Rationalitet, magt og kærlighed
Høring, forhandling, medskabelse
DEL 1
Medskabelse
Åbne
dagsordner
Medbestemmelse
Medindflydelse
Lukkede dagsordner
Udfordringer
Knaphedens dagsorden
DEL 1
• Finanskrise og
budgetunderskud
• Demografi og
sundhed
• Klima- og
miljøudfordringen
Kræver slanke og fokuserede organisationer, der prioriterer det
væsentlige og målretter hver en euro, arbejdstime og co2-kvote
DEL 1
Udfordringer
Gentænkning af produkter og arbejdsformer
Eksempel: Fra service til samskabelse
• Betjening: Service med en afsender og en modtager
• Selvbetjening: Modtageren er også afsender
• Samskabelse: Udvikler ydelsen i mødet mellem forskellige
kompetencer og perspektiver (synergi)
Velfærdspolitik: Velfærd fra retten til en ydelse til retten til
deltagelse
Udfordringer
DEL 1
Brug for en ny styringsdialog
• Fejlfindingsspiraler: Knopskydning af mål, krav og redskaber
som følge af “kriser” og spektakulære fejl
• Dilemma-spil: Symbolsk styring, der udstråler handlekraft, men
sender dilemmaerne videre
• Stridende styringsparadigmer: mellem hårdhed og humanisme
– og hyklerisk pendling mellem de to
• Fremmedgørende styring: Stor kløft mellem styringen og
frontmedarbejdere – styring med et lille gennemslag i praksis!
Styring uden samarbejde og ejerskab – virker ikke, ikke for nogen
af parterne
Forarmede samarbejdsformer
Observationer fra Carma-rapporten
• Fokus på personalepolitik og sygefravær som noget særligt – der ses mere
adskilt fra øvrige politikker og strategier (kerneforretningen)
• Akutte besparelser og omstillinger fylder meget – og er svære at møde
med et kritisk helhedsperspektiv
• Høringsorganer – mere end reelle indflydelsesorganer
• Medarbejderrepræsentanter oplever at mangle kompetencer (bl.a. i
forhold til styring)
• Brug for at styrke de kollektive læringsrum
Forarmede samarbejdsformer
DEL 1
Medskabelse
Medbestemmelse
“Armlægninger”
Omklamringer
Medindflydelse
Gidseltagning
Dilemmaspil
Manipulation
DEL 1
Hvad kan vi lære?
• Vi er afhængige af hinanden
– Trods hierarki og styringskæde vil styring ikke kunne
lykkes uden deltagelse, ejerskab og kreative
overtagelse på alle niveauer
• Uden anerkendelse, ingen rationalitet
– Kun ved at anerkende hinandens argumenter, kan
rationel styringsdialog lykkes.
• Gennem en ydmyg forståelse af egen rolle
opnår vi reel større handlekraft
Fair proces og
frisættende ledelse
Fair proces
• Inddragelse
• Klare forventninger
• Forklaring
Tillid
• Til kvaliteten af
ledelsens beslutninger
DEL 1
Adfærd
• Deler viden
• Tager ejerskab
Frisættende ledelse
• Udfordrer sondringen/asymmetrien mellem ledere og de ledede
• Ledelse kun mulig som en samskabende proces, der inddrager alle
relevante ressourcer
• Ikke det samme som løs laissez-faire ledelse, men forudsætter
rammesætning og er stærkt forpligtende og disciplinerende
Magt
DEL 1
• Samskabelse ophæver ikke magtforhold, men bringer dem i
spil på nye måder
• Magt er det, at vi overhovedet kan rejse en fordring om at
blive anerkendt som aktører i en proces
• Magt er altid på spil – som eksklusion og inklusion og i form af
de ideologier, der begrunder eksklusion og inklusion
• Magt kan være fastlåst i hierarkiske og nedgørende mønstre
• Eller den kan være åben i en kreativ proces…
Hold magten flydende!
Samarbejdstrappen
DEL 2
Medskabelse
Strategisk
partnerskab
Medbestemmelse
Projektbaserede partnerskaber
Velfungerende årshjul
Medindflydelse
Orden i formelle strukturer (kan ikke tages for givet!)
At invitere til næste trin
DEL 2
Grundprincipper
• Spørgsmål mobiliserer mere end svar
• Invitationer forpligter mere end krav
Kunsten at invitere
• Nævn den mulighed, vi samles om
• Beskriv, hvad det kræver at gå med
• Gør det så personligt som muligt
• Anerkend, at folk siger til og fra
Invitation som
en måde at være på
“Kære direktion…”
DEL 2
Hvad kunne indgå i en invitation til ledelsen om at udvikle et
mere strategisk partnerskab
• Anerkend de udfordringer, som ledelsen søger at finde
løsninger på
• Beskriv de uheldige konsekvenser af de måder, de gribes an
lige nu
• Fortæl om muligheden for at skabe noget nyt sammen
• Gør klart, at de kræver langsigtet samarbejde – med klare
fælles pejlemærker, ordentlig proces og fælles ejerskab
• Vis jeres dedikation
Hvad gør invitationer
• Giv plads til at sige til eller fra
ved magten?
Barrierer og åbninger
“Realisten”
DEL 2
“Romantikeren”
“Der er objektive interessemodsigelser…”
“Alle taber ved forarmet samarbejde,
alle vinder ved oprigtighed…”
“Dine ‘invitationer’ er blot
en manipulerende strategi..”
“Klart, at invitationer også er magtudøvelse,
men er de oprigtige, er de ikke manipulerende…”
“Ledelsen går kun med, så længe
det passer i dens kram…”
“Lad det komme an på en prøve..opfattelsen af,
hvad der passer I vores kram, ændrer sig
undervejs
Barrierer og åbninger
DEL 2
Barrierer
• Må give afkald på den sikkerhed, der følger af at spille
kendte spil, der bekræfter identiteter og grundantagelser
• Involverer transformative læreprocesser
Åbninger
• Komplekse problemer kan ikke løses uden samskabelse
• Andre strategier har vist deres konsekvenser
• Stort behov for oprigtighed
• Hvad taber vi egentlig..?
Det personlige beredskab
Carma Tese III – personlige kompetencer
• Forstå forskellige synspunkter og perspektiver
• Sociologisk og politisk fantasi
• Taktik og strategisk kunne
Hertil kunne suppleres:
• Nærvær, åbenhed, modenhed
• Oprigtig og troværdi kommunikation
• Formålsorientering
• Koalitionsopbygning
DEL 2
DEL 2
Handlekraft =
Rationalitet + Magt + Kærlighed
Rationalitet:
Fokus og
stringens
Magt
Koalitioner
Legitimitet
Kærlighed
Nærvær
Dedikation