Transcript modulo2 - Tecnológico de Monterrey

Diplomado
en Habilidades
Directivas
1
Visión
estratégica
2
Módulo : Visión estratégica
CONCEPTOS GENERALES
3
Fundamentos
POSICIÓN
COMPETITIVA
OBJETIVO DEL
NEGOCIO
LIDERAZGO Y
LIBERTAD
ESTRATÉGICA
RENTABILIDAD
4
Crecimiento… posición
competitiva.
Compromiso permanente...
CRECER
RECURSOS
METAS
… quien no está ocupado en crecer
está ocupado en morir.
5
Posición competitiva… permite:
• Lograr un liderazgo competitivo
• Obtener libertad estratégica
6
Ventaja competitiva
Ventaja competitiva sostenible
El conjunto de características únicas de una
compañía y/o de sus productos que son
percibidos por el cliente como importantes y
superiores a las de la competencia y permanecen
así a través del tiempo.
7
Ventaja competitiva
• Ser el proveedor de bajo costo de la industria.
– Viva Aerobus, Farmacias Similares
• Incorporar atributos diferenciadores.
– Autos Volvo = seguridad
– Jabón Neutrógena = piel sensible
• Enfocarse en un nicho de mercado.
– Autos Smart, Tec Milenio
• Desarrollar experiencia (expertise) en algo.
– Universidad Virtual
8
¿Qué es una estraegia?
•
•
•
•
•
¿Cómo crecer?
¿Cómo superar a la competencia?
¿Cómo diferenciarnos?
¿Cómo ser más eficientes?
Etc.
9
Planeación y nivel organizacional
Planes
corporativos
10
Planeación estratégica
Planeación Estratégica
Especifica la secuencia, los pasos y los
tiempos que hay que seguir para cambiar la
posición competitiva actual por una más
favorable para la empresa y que pueda
alcanzar así el liderazgo competitivo.
11
Planes estratégicos y operativos
PLANEACIÓN
OPERATIVA
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
• Se enfoca a los resultados del
día a día.
• Se enfoca a la posición
competitiva futura.
• Está enfocada hacia adentro de
la empresa.
• Reconocimiento crítico de
fuerzas y debilidades.
• Incluye estados financieros
proyectados en buena parte
en información histórica de la
empresa.
• Incluye análisis de
competidores, clientes y
mercados.
• Se enfoca a asuntos externos y
generales, por lo que la
información financiera se usa en
forma limitada.
12
Proceso de planeación estratégica
Misión
Dx Externo
• Ambiente
• Industria
• Competencia
Dx Interno
• Auditoría interna
• Valuación corporativa
Posición
Competitiva
Estrategia
Plan Operativo
Financiero
MKTG.
RH
Producción.
13
Módulo : Visión estratégica
VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA
14
Misión
• Es un estatuto corto y conciso que describe las metas y
prioridades actuales de la organización.
• Incluye objetivos específicos que se relacionan a periodos
de tiempo específicos y se presentan en término de logros y
hechos.
• Identifica los alcances de la organización en términos de
productos y servicios, clientes y cobertura geográfica.
• Necesidades del cliente que están siendo satisfechas.
• Clientes que están siendo atendidos.
• Qué hace la organización para satisfacer a sus clientes.
15
Definir la visión y la misión
VISIÓN
¿Hacia dónde va mi
negocio?
MISIÓN
¿Porqué existe mi negocio?
16
Ejemplos
Nuestra misión es mejorar la calidad de la vida humana al permitir a las personas
hacer más, sentirse mejor y vivir más tiempo.
La visión de DuPont es ser la empresa de ciencias más dinámica, creando soluciones
sustentables esenciales para una vida más saludable y segura para las personas en
todo el mundo.
La misión de Merck es proveer a la sociedad con productos y servicios superiores mediante el
desarrollo de innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida y satisfagan necesidades de los
clientes y proveer a los empleados con trabajo significativo y retador y con oportunidades de
crecimiento, y a nuestros inversionistas con un retorno a la inversión superior.
Merck es una empresa farmacéutica orientada a la investigación, dedicada a poner a los pacientes por
delante. Merck descubre, desarrolla, produce y comercializa vacunas y medicinas para cubrir
necesidades insatisfechas. La empresa dedica grandes esfuerzos a aumentar el acceso a medicamentos
mediante programas que no solo donan medicinas de Merck sino que las distribuyen a quienes las
necesitan. Merck también publica información de la salud objetiva, como un servicio no lucrativo a la
comunidad.
17
Módulo : Visión estratégica
ANÁLISIS DEL NEGOCIO
18
Análisis del negocio
• Es un examen de la organización desde
diferentes ángulos, todos enfocados a la
operación interna.
• Mide la disposición de la estructura y de la
cultura interna de la organización a interactuar
con el medio ambiente externo.
19
¿Qué evaluar en el análisis?
a. Desempeño anterior
b. Recursos corporativos
c. Valores y estilo administrativo de la alta
dirección
d. Públicos corporativos (“stakeholders”)
20
a) Desempeño pasado
Efectividad
• Mide el éxito de una empresa contra su competencia.
Eficiencia
• Evalúa la relación entre los resultados y los recursos
empleados.
Adaptabilidad
• Capacidad de la empresa de adaptarse al ambiente externo
cambiante.
21
b) Recursos corporativos
Son las fortalezas y
capacidades distintivas
del negocio
Categorías:
a. Fortaleza financiera
b. Capital humano - talento
c. Materias primas
d. Proceso productivo
e. Administración global
f. Fortaleza de mercado
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c) Valores y estilo administrativo
• Valores
• Cultura organizacional
• Estilo administrativo
• Liderazgo
23
d) Recursos corporativos
• Definición
• ¿Quiénes son parte de los públicos
corporativos?
• ¿Cómo influyen los PC en las decisiones de la
empresa?
• ¿Cómo integrarlos a la estrategia de la
empresa?
24
Resultado del análisis
• Fuerzas
• Debilidades
25
Módulo : Visión estratégica
ANÁLISIS EXTERNO:
ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD
26
¿Qué es una industria?
• La compone la UEN y sus competidores directos.
• Debe incluir todas las entidades que proporcionan productos o
servicios similares o claramente sustitutos.
• También debe incluir a participantes potenciales que a corto
plazo competirán en la industria.
• La definición no debe ser muy amplia, ya que los participantes
no podrían definir las estrategias que afectan al mercado.
Tampoco debe ser muy limitada ya que podrían quedar
excluidos competidores cuyas estrategias afectan el mercado.
27
Análisis ambiental
MACRO AMBIENTE
Demografía
Proveedores
Condiciones
económicas
Intermediarios
Factores
socioculturales
Intermediarios
Mercado
EMPRESA
Factores
político-legales
Competencia
Tecnología
MICRO AMBIENTE
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Modelo de análisis industrial
(Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES
COMPETIDORES
DIRECTOS
CLIENTES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
29
Metodología
1. Seleccionar las variables del análisis (Porter).
2. Determinar el peso específico (%) de cada variable en
la atractividad de la industria.
3. Evaluar el nivel de riesgo real que presenta la
industria en cada variable (calificación de 0 –bajo
riesgo a 10 – alto riesgo).
4. Calcular el peso ponderado de cada variable y sumar
para obtener el riesgo esperado en la industria.
5. Atractividad = 10 – calificación de riesgo obtenida.
30
Ejemplo del análisis
FACTORES
Rivalidad
Amenaza de
nuevos
competidores
Amenaza de
sustitutos
Proveedores
Clientes
Resumen
%
35%
CALIF. TOTAL
RESUMEN
9
3.15 Pocos competidores muy bien establecidos.
Mucha competencia entre ellos.
15%
3
0.45 Poco riesgo de que entren a la industria por los altos
costos inherentes.
No hay problema para el ingreso de pequeños
competidores “caseros.”
25%
10
2.50 Muy alto; existen muchos productos en la industria que
pueden ser consumidos en lugar de las frituras, sobre
todo, botanas “saludables.”
15%
2
0.30 Muy bajo poder. Existen muchos proveedores de los
insumos básicos de esta industria, con niveles de
calidad y precio similares.
10%
6
0.60 Poder moderado que reside en las alternativas que tiene
para comprar. Sin embargo, el prestigio de las marcas
reduce ese poder ya que obliga a los distribuidores a
tener inventarios de productos de marcas prestigiadas.
100%
7.00
31
Módulo : Visión estratégica
ANÁLISIS EXTERNO:
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
32
Análisis de la competencia
¿Qué impulsa al competidor?
¿Qué es lo que está haciendo y
qué es lo que puede hacer el
competidor?
Objetivos Futuros
Estrategia Actual
Supuestos
Capacidades
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR
• ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual?
• ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor?
• ¿Dónde es vulnerable el competidor?
• ¿Dónde provocará las represalias mayores y más efectivas el competidor?
33
Factores clave de éxito
• Son aquellos factores controlables por la UEN, cuyo manejo
influirá en forma significativa en la posición competitiva de los
participantes de la industria.
• Son factores “clave” porque el desempeño bueno/malo de la
firma en esas variables afectará severamente la posición de la
firma en su industria o mercado.
• Los FCE pueden ser en cualquier área o función de la
organización; depende de la industria.
34
Análisis de la competencia
BEMP
OT NT
AE
FACTO R
S EMP
A B IT ABS
EN
C A NC
TO
EMP
L E OD
EMP
%
C a lif
%
C a lif
%
C a lif
%
C a lif
%
B a jo p re c io
15%
10
1 .5
8
1 .2
10
1 .5
9
1 .3 5
D is trib u c ió n in ten s iva
20%
8
1 .6
6
1 .2
8
1 .6
10
2
Sabor
20%
4
0 .8
10
2
10
2
10
2
V a rie d a d d e p ro d u c to s
30%
6
1 .8
8
2 .4
8
2 .4
4
1 .2
P u b lic id ad in te n s iva
15%
10
1 .5
10
1 .5
8
1 .2
8
1 .2
TOTAL
100%
7 .2
8 .3
8 .7
7 .7 5
0 – baja calificación, 10 – alta calificación
35
Módulo : Visión estratégica
POSICIÓN COMPETITIVA Y
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
36
OPORTUNIDADES
FUERZAS
AMENAZAS
DEBILIDADES
INTERNO
EXTERNO
Análisis FODA
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TASA DE CRECIMIENTO
Modelo BCG
ESTRELLA
INTERROGANTE
VACA
PERRO
10%
4.0x
2.0x
1.0x
0.5x
PARTICIPACIÓN RELATIVA
0
38
ALTA
MEDIA
Invertir / crecer
Selectividad
BAJA
ATRACTIVIDAD DE INDUSTRIA
Modelo GE-McKinsey
Cosechar / salir
ALTA
MEDIA
POSICIÓN COMPETITIVA
BAJA
39
Estrategias de negocio
Estrategia de negocio
Plan de acción que se adopta para usar los
recursos y capacidades distintivas de una
compañía para lograr una ventaja
competitiva sobre sus rivales en una
industria o un mercado
40
Estrategias genéricas
Liderazgo en costo
Estrategias
genéricas
(M. Porter)
Diferenciación de
producto o servicio
Estrategia de nicho
41
Thompson & Strickland (2010). Crafting and Executing Strategy. McGrah-Hill, New York, NY.
42
ALTA
MED
BAJA
ATRACTIVDAD DE LA INDUSTRIA
Impulsos estratégicos
ALTA
MED
BAJA
1. Crecimiento rápido
2. Liderazgo en costos
3. Diferenciación
4. Enfocarse
5. Defender posición
6. Desarrollar nicho
7. Renovarse
8. Alcanzar
9. Cambio de rumbo
10. Prolongar existencia
11. Cosechar
12. Retraer
13. Desinvertir
14. Abandonar
POSICIÓN COMPETITIVA
43
Módulo : Visión estratégica
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
44
Estructura organizacional
Diseño organizacional
Seleccionar la combinación de estructura y
sistemas de control que permita a la empresa
lograr su estrategia más efectivamente… crear
y sustentar una ventaja competitiva.
45
Roles de la estructura organizacional
• Coordinar las actividades de los empleados
para que trabajen de la manera más eficiente en
implementar la estrategia.
• Motivar a los empleados y proveerles los
incentivos para que sean eficientes, trabajen
con calidad, sean innovadores y responsivos a
las demandas de los consumidores.
46
Requisitos
Diferenciación
Decisiones que se deben
tomar para una buena
estructura organizacional
Establecer las relaciones entre las personas,
tareas y funciones. Implica seleccionar el
número de niveles jerárquicos y el tramo de
control apropiado.
Integración
Los medios por los cuales la empresa
busca coordinar las personas y sus
funciones para lograr las metas.
47
Diferenciación vertical
Reflexiones:
• ¿Es buena una estructura alta o una plana?
¿Ventajas y desventajas de cada una?
• ¿Qué tan grande puede ser el tramo de control
de una persona?
• Disyuntiva… ¿centralizar o descentralizar la
toma de decisiones? ¿Ventajas y desventajas?
48
Diferenciación horizontal
• Tipos de estructuras:
–
–
–
–
–
Funcional
Divisional / Multidivisional
Matricial
Geográfica
Producto-equipo
49
Estructura Funcional
Fuente: Operations, Processes, and Decisions: a management blog (http://sameh.wordpress.com/2006/05/13/a7/)
50
Estructura Divisional
Fuente: Operations, Processes, and Decisions: a management blog (http://sameh.wordpress.com/2006/05/13/a7/)
51
Estructura Matricial
Fuente: Operations, Processes, and Decisions: a management blog (http://sameh.wordpress.com/2006/05/13/a7/)
52
Estructura Geográfica
Fuente: http://www.unc.edu/~nielsen/soci410/nm13/nm13.htm
53
Estructura Producto-Equipo
Fuente: http://www.csupomona.edu/~wcweber/301/301slide/ch08301/sld020.htm
54
Módulo 2:
CULTURA ORGANIZACIONAL
55
Cultura organizacional
Cultura organizacional
Conjunto de valores y normas compartidas por
personas y grupos en una organización, que
influyen en la manera en que interactúan
internamente entre ellos y hacia afuera de la
empresa, con los demás públicos corporativos.
.
56
Tipos de culturas corporativas
Culturas fuertes vs. débiles
Culturas poco saludables
Culturas de alto desempeño
Culturas adaptivas
57
Culturas fuertes
• Filosofía clara, entendida por todos.
• Directivos invierten tiempo en comunicar
valores
• Valores compartidos y bien enraizados.
• Selección cuidadosa de empleados para
asegurarse que se adapten bien a la cultura.
58
Culturas poco saludables
• Ambiente interno muy politizado.
• Resistencia al cambio.
• Búsqueda externa de mejores prácticas, ideas
innovadoras y enfoques gerenciales.
• Ejecutivos desprecian estándares éticos y
están enfocados a la obtención de beneficios
personales.
59
Culturas de alto desempeño
• Características culturales: espíritu innovador,
orgullo de hacer bien las cosas, clima orientado
a resultados, responsabilidades claras.
• Énfasis en la creatividad e iniciativa personal.
• Expectativas de desempeño claras y
conocidas.
• Proactivos, no reactivos.
• Respeto a las contribuciones de los empleados.
60
Culturas adaptativas
•
•
•
•
•
Aceptan cambios y retos.
Experimentación, innovación y toma de riesgos.
Se premia el emprendedurismo.
Fondos para el desarrollo de nuevos productos.
Se aceptan nuevas ideas y se evalúan
abiertamente.
• Interés genuino en el bienestar de la gente.
• Enfoque proactivo al desarrollo e implementación
de mejores soluciones a problemas.
61
Producción y transmisión
a cargo de la
Universidad Virtual
del Sistema Tecnológico
de Monterrey
62
D. R. © Instituto Tecnológico
y de Estudios Superiores
de Monterrey,
Eugenio Garza Sada 2501,
Col. Tecnológico, Monterrey, N. L.
C. P. 64849
Monterrey, N. L. , México, 2011
“Se prohíbe la reproducción total o parcial de este
documento por cualquier medio sin el previo y
expreso consentimiento por escrito del ITESM”
63
Dr. Raúl Ruiz
Director del Departamento Académico de
Mercadotecnia
http://si.ruv.itesm.mx/participante
Sistema de Interacción
01 800 112 2111 Opción 4
Teléfono en cabina