Transcript Vežba I
Analiza situacije - SWOT analiza • Analiza internih i eksternih činilaca koji utiču na poslovanje preduzeća S – strenghts [snage] W – weaknesses [slabosti] O – opportunities [šanse] T – threats [pretnje] Analiza situacije - SWOT analiza • Interni činioci – snage i slabosti (kadrovi, oprema, tehnologija, lokacija, ponudbeni asortiman, niski/visoki troškovi proizvodnje, fleksibilnost, marketing, iskustvo ...) • Eksterni činioci – šanse i pretnje iz okruženja (kupovna moć, konkurencija, zakonska regulativa, dostupnost kredita ...) Strateško opredeljivanje • Neprekidno preispitivati dugoročnu svrhu postojanja (MISIJA), pretakati to u konkretne vrednosti stanja sistema (CILJEVI) i planove za njihovo postizanje (STRATEGIJA) Strateško opredeljivanje - VIZIJA • Iako se sistem mora konstanto prilagođavati promenama okruženja, neke ključne vrednosti moraju da ostanu relativno stabilne, kako bi se stvorila baza za strateško odlučivanje. • Težak posao, za top menadžment. • Na period od dekade naviše. Vizija – ključne vrednosti • Ne više od pet ključnih vrednosti • Pitanja: – Da li bi se vrednost promenila ukoliko bi se okolnosti promenile i uzrokovale da ta vrednost postane opterećenje? – Da li bi se vrednost promenila ukoliko bi prešli u drugu industriju? • Ključne vrednosti su toliko jake da se preporučuje menjanje tržišta, a ne ključnih vrednosti! Vizija – ključne vrednosti • Primeri ključnih vrednosti: – Najbolje usluge svojim kupcima / klijentima – Pionirska tehnologija – Kreativnost – Integritet – Socijalna odgovornost Vizija – primeri • McDonalds – Da bude najbolji poslodavac u svakom regionu u kome posluje • SUN – svako i svašta povezano na mrežu • HP – da bude pobednička e-kompanija sa sjajnom dušom • NVIDIA – da unapredi računarsku grafiku ka realnosti Misija • Misija je interna percepcija budućnosti u odnosu na danas • Dugoročna svrha postojanja Misija - pitanja • Pitanja – Potrebe koje posao preduzeća zadovoljava – Poslovne sposobnosti u odnosu na sposobnosti konkurencije – Buduće okruženje i njegov očekivan uticaj na poslovanje – Vrednost preduzeća Misija - preporuke • Između slogana i izveštaja top menadžmenta • Preporuke: – Misija treba da kaže ko je kompanija, šta radi, za šta se zalaže i zašto – Efektivna misija se najbolje razvija uz učešće svih u organizaciji – Ne bi trebalo da bude duža od 3-4 rečenice – Treba analizirati druge misije, ali ne kopirati ih – Ne isticati kako je kompanija sjajna, kako pruža dobre usluge ili pravi dobre proizvode – Morate verovati u svoju misiju. Ukoliko ne verujete, ona je laž, a klijenti i kupci to brzo shvate Formulisanje misije i vizije • Ernest Shackleton je dao sledei oglas za ljudstvo za svoju ekspediciju na južni pol 1912: "Men wanted for hazardous journey. Small wages, bitter cold, long months of complete darkness, constant danger, safe return doubtful. Honour and recognition in case of success.“ • Danas bi oglas glasio: "Members wanted for adventure trek. Low cost, cool sights, lots fun nights, thrills galore, insurance available. Get your picture in Outdoor magazine." Misija - primeri • IKEA – stvoriti za većinu ljudi bolju svakodnevicu • BAMBI – koncern zdrave hrane postoji da bi svim potrošačima pružao kvalitetne i nadasve zdrave proizvode dajući time svojevrstan doprinos sveukupnom razvoju društva • Microsoft – da omogući pojedincima i preduzećima celog sveta da ostvare svoje pune potencijale Misija - primeri • PEPSI – pobediti Koka-kolu • NIKE – smrviti Reebok • WAL-MART – Postati kompanija koja vredi bar 125 milijardi $ do 2000 • WALT DISNEY - Usrećiti ljude - Bez cinizma - Negovanje i objavljivanje “opštih američkih vrednosti” - Kreativnost, snovi i mašta - Fanatična pažnja obraćena na konzistenciju i detalje - Očuvanje i kontrola “Dizni magije” Misija - primeri • DELTA OSIGURANJE: da svojim načinom poslovanja omogući (na tržistu) pouzdanost i sigurnost u izboru i odlučivanju za pravu finansijsku zaštitu od posledica nepredviđenih događaja u poslovanju i životu svojih osiguranika. Delta Osiguranje je opredeljeno da gradi imidž velike privatne osiguravajuće kuće koja stalno unapređuje svoje programe osiguranja, i time podstiže i predvodi razvoj tržista osiguranja i uspešno uključenje domaćeg osiguravajućeg sektora sa evropskim tržištem osiguranja Misija - primeri • SUN – rešavanje kompleksnih problema mrežne informatike za vlade, korporacije i sve one koji pružaju usluge na mreži. • BOEING – postati glavni igrač u komercijalnim letovima i dovesti svet u “mlazno” doba Ciljevi • Željena stanja sistema • Koristi: – Pružaju osećanje usmerenja – Usredsređuju naše napore – Usmeravaju naše planove i odluke – Pomažu nam da ocenimo naš napredak • Upravljanje i motivacija preko ciljeva • SMART (MUDRO) – S - specific, significant, stretching – M - measurable, meaningful, motivational – A - agreed upon, attainable, achievable, acceptable, actionoriented – R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented – T - time-based, timely, tangible, trackable Ciljevi • Ciljevi organizacije dele se u sledeće grupe: 1. vrhovni ciljevi 2. glavni ciljevi 3. međuciljevi 4. parcijalni ciljevi (ili delovi ciljeva) • Vrhovni ciljevi predstavljaju konkretizaciju vizije i misije opredeljenog biznisa (zadovoljenje potreba mušterija, liderstvo u inovacijama, kvalitetu, dizajnu, društvena i ekološka odgovornost, ugled ...) Ciljevi • Glavni ciljevi proističu iz opredeljene funkcije i zadataka biznisa, i po pravilu se sastoje iz niza podređenih ciljeva (postizanje određenog nivoa kvaliteta, dobiti, briga o zaposlenima ...) • Međuciljevi su precizno definisani parcijalni ciljevi operativnog karaktera, čije je ispunjenje u funkciji ostvarivanja glavnih ciljeva (sniženje troškova, povećanje produktivnosti, uvođenje sistema kontrole kvaliteta ...) • Parcijalni ciljevi predstavljaju najnižu ciljnu kategoriju i njihovo ispunjenje je vezano za ostvarivanje određenih glavnih ciljeva ili međuciljeva u čijem sastavu se nalaze Hijerarhija ciljeva Hijerarhija ciljeva Strategija • Poslovanje je u velikoj meri slično ratu. Ukoliko je strateški plan dobar, mogu se praviti i neke operativne greške a da se na kraju ipak pobedi! • Vrhovni plan delovanja – Tesco 1990-2005 povećao udeo na 15% zahvaljujući strategiji obezbeđivanja veće vrednosti i boljeg ugođaja kupovine za kupca, naspurot “napravi veliku gomilu i prodaj jeftino” prodavaca koji su 2005-e godine ukupno imali manje od 5% • Komponente: – Planiranje – Akcija Razvojne strategije • U zavisnosti od pravaca širenja, razvojne strategije poslovnog sistema mogu se kreirati na nekoliko načina. Osnovne su: 1. 2. 3. 4. Strategija rasta Neutralna strategija Strategija revitalizacije Strategija redukcije (smanjenja) Razvojne strategije – strategija rasta • Može biti: - Strategija konzervativnog rasta – razvoj organizacije analogno prosečnom razvoju koji smo ostvarivali u prethodnim godinama ili analogno razvoju koji u datoj branši ostvaruju naši konkurenti. - Strategija visokog rasta – razvoj organizacije intenzivnije nego što se razvijaju konkurenti. Ovo je veoma ambiciozna strategija, i za nju se treba opredeliti samo kada su se stekli svi potrebni uslovi (materijalni, kadrovski, finansijski, prostorni i drugi). Razvojne strategije–neutralna strategija • Je strategija nultog rasta. Postignuti nivo proizvodnje, prometa i drugih poslovnih aktivnosti firme održava se na istom nivou na kom je bio u prethodnom periodu. Razvojne strategije –strategija revitalizacije • Je strategija oporavka, i primenjuje se kada preduzeće zapadne u veliku krizu. Uspešna primena mera revitalizacije podrazumeva prethodnu analizu uroka koji su organizaciju i doveli u stanje krize. Razvojne strategije-strategija redukcije • Podrazumeva redukciju (smanjenje) programa poslovnih aktivnosti. U određenim situacijama, ovo može biti najbolji poslovni potez. Ponekad treba znati kada je vreme za odustajanje i povlačenje. Razvojne strategije • Prema načinu ostvarivanja napretka, strategije mogu biti: - Strategija rasta na postojećim osnovama - Strategija diverzifikacije - Strategija integracije i kooperacije na horizontalnom nivou - Strategija vertikalne integracije i kooperacije - Strategija internacionalizacije Razvojne strategije – strategija diverzifikacije • Strategija diverzifikacije podrazumeva okretanje poslovnog sistema ka novim branšama, tržištima i proizvodima. Može biti: 1. 2. a) Horizontalna – razvija se biznis na istim tehnološkim i komercijalnim nivoima poslovanja Vertikalna Vertikalna diverzifikacija unapred – osvajanje nove proizvodnje, odnosno poslova koje su do tada obavljali dalji prerađivači ili distributeri b) Vertikalna diverzifikacija unazad– osvajanje nove proizvodnje, odnosno poslova koje su do tada obavljali dalji dobavljači c) Kombinovana diverzifikacija – kombinacija horizontalnog i vertikalnog uraznoličenja. Strategija - primeri • Southwest Airlines – strategija niskih cena avio karata, koje su bile posledica smanjenja troškova kroz eliminaciju nepotrebnih usluga za putnike. • Dell Computers – prvi uveo koncept izbora konfiguracije personalnih računara od strane kupca. To mu je omogućilo smanjenje troškova finansiranja zaliha gotovih proizvoda. Strategija - primeri • Preovlađujuća ideja strategije kompanije McDonald’s je ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima na globalnom tržištu, koja je obezbeđivana franšizom. Efekat – zahvaljujući ekonomiji obima u nabavci opreme i repromaterijala, kompanija je postala i ostala svetski lider u grani brze hrane. • Wall Mart – izgradnjom distributivnih centara sa komplementarnim sadržajima (eng. Shoping mall) u svojoj strategiji prvo primenilo ideju one stop shoping. Strateški krug Donald Sull, MIT Strategija i taktika • Strateški i operativni planovi se razlikuju u: – Vremenskim rokovima (nekoliko godina, nekoliko dekada: do jedne godine) – Obimu (širok raspon aktivnosti organizacije : jedna aktivnost) – Obuhvaćenim detaljima (opšte : pojedinačno)