Transcript Euro-Disney: The First 100 Days - McGraw

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Euro-Disney:
los primeros 100 días
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La fórmula tradicional de
Disney
• Parques temáticos de diversiones –atractivos básicos
organizados en torno a una serie idéntica de temas
• Ofertas para adultos
• Ofertas para niños
• Ofertas para diferentes mercados psicográficos
• Conjunto fijo de personajes
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La fórmula tradicional
de Disney (continuación)
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• El compromiso de siempre tener algo nuevo y diferente
en los parques
• Entrega del servicio
• Concepto de la experiencia del cliente
• Atención a los detalles
• Universidad Disney
–
–
–
–
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Calificación de las contrataciones posibles
Transmisión de los valores Disney
Entrenamiento de los empleados para su desempeño eficiente
Estándares de limpieza
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Tokyo Disneyland –una
transferencia exitosa
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Euro Disney –¿un éxito?
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Problemas de marketing de
servicios
• Mercado meta heterogéneo –multinacional,
local/viajeros –dificulta aún más la estrategia
• Fijación de precios demasiado alta
• Deficiente investigación de mercado
• Locación con clima frío
• Faltó considerar la cultura local
• Estándares de servicio difíciles de implantar
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ASISTENCIA
COSTOS
UTILIDADES
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Criterio para evaluar los
primeros 100 días
• 2/3 de los 5 1/2 meses del periodo inicial
de operación, obtuvieron 2/3 de los
ingresos proyectados
• La cifra de 3.6 millones de visitantes,
ligeramente abajo del paso necesario para
lograr los 7 millones proyectados, aunque
restan algunos meses del verano
Problema de costos fundamental
• Necesitaron 5,000 trabajadores extra
• Costos previos a la apertura y otros
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EMPLEADOS
ROTACIÓN DE
PERSONAL
DESEMPEÑO
GENERAL
VS OTROS
PARQUES
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Criterio para evaluar
los primeros 100 días
• Muy alto en el periodo inicial
• Falta de habitaciones para los empleados
• Mayor, debido a que su función conlleva
mayor dificultad que en otros parques
debido al idioma
• Parece ir a la saga de otros parques en
determinado momento del tiempo
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¿Qué aspectos son
transferibles /
no transferibles?
TRANSFERIBLES
• Fórmula del parque
temático: valores
/calidad/ imaginación
• Servicio al visitante
• Estructura de los
parques
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NO TRANSFERIBLES
• Estándares de servicio en
conflicto con las de los
sindicatos franceses
• Política respecto del vino
• Líneas de espera
• Administración de los
empleados locales por parte de
extranjeros
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Consideraciones antes de
transferir un concepto de
servicio más allá de las fronteras
•
•
•
•
•
Adaptación del servicio en sí
Adaptación de la promoción y distribución
Adaptación de formas de entrada
Adaptación de las comunicaciones
Adaptación a la investigación de mercado
internacional
• Adaptación del manejo de la fuerza de
trabajo
– Efectos de la cultura en el comportamiento del
empleado
– Adaptación de los incentivos para el empleado del
servicio
– Adaptación de los estándares de servicio para su
entrega internacional
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¿Qué puede hacer
Disney en este momento?
•
•
•
•
Bajar los precios
Construir capacidad adicional de juegos
Mejorar la línea de cortesía
Coordinar el marketing del parque con la
transmisión de sus películas
• Cambiar a un equipo de administración local
• Implementar una promoción cruzada agresiva
• Atraer y retener a los empleados de alta
calidad
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Actualización : marzo 1993
• Pérdida de 40 millones de dólares antes de diferir
20 millones de pago de deuda
• Subutilización de los cuartos de hotel
• Bombardeo de publicidad negativa
• Fitzpatrick deja la presidencia
• Disminución de los precios de admisión en 25%
para los adultos y 33% para los niños
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Cambios y actualizaciones
1998: un giro impresionante
• Más de 11 milones de visitantes por año –mayor que a la
Torre Eiffel o el Louvre
• Destino turístico #1 en Europa para estancias breves
• Mayor índice de ocupación de hoteles (64% más) que en
París
• Las utilidades en 1997 se elevaron 77%
• Adquiere el nombre de Disneyland Paris
• Agrega el nuevo juego de la Montaña Espacial
• Promociones “Niños gratis”
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Situación actual
Rentable por los últimos tres años
– 1997 aumenta sus ingresos 21.5% año con
año; los costos suben 8.3%
– 1998 el ingreso del primer trimestre 16.6%
mayor que en 1997
– 12.6 millones de visitantes en 1997
– 78% ocupación de hoteles en 1997
– Recuperación debida en parte a los controles
“estadounudenses” de los costos
– Ligero aumento del gasto promedio por
visitante
– Urgencia de un centro de conferencias más
grande
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Trabajadores inquietos
• 80-160 empleados se fueron a la huelga en julio de 1998
– Pedían que se les clasificara como “artistas” no como
“extras”
– Resentían no ser recompensados por las múltiples
habilidades necesarias
– Huelguistas sonrientes, no en confrontación
• El trabajador promedio en huelga ganaba más del salario
mínimo; la clasificación como artistas significaría
$330 dólares netos más por mes
• Enfadados, los empleados regresaron al trabajo
sin obtener el apoyo del gobierno
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Planes futuros
• Controlar 3,200 acres alrededor de la
locación actual
• Crear Val d’Europe –un “pueblo” fuera de
Euro Disney
– 90,000 metros cuadrados de centro
comercial
– 1,610 unidades habitacionales
– Más espacios de oficina
– Parque para negocios internacionales
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“Lista de nombres
rechazados para EuroDisney"
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Euro Disaster (Euro desastre)
El Biggo Mistake-o (El más grande errror)
Never-Never-Profit Land (Tierra de nunca ganarás )
La Veal de Guys in Big Smelly Costumes
Gumpworld
Beaucoup de Crap Americain (También los dados americanos
juegan)
4. Johnny Depp's Hotel of Destruction (Hotel de la destrucción de
Johnny Depp)
3. Boutros Boutros-Goofy
2. Have-You-Forgotten-We-Saved-Your-Ass-in-the-World-WarTwo-Land (Te has olvidado que te salvamos en la Segunda
Guerra
Mundial)
As presented on the 9/15/94 broadcast of LATE SHOW with DAVID LETTERMAN
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