Transcript Herramientas básicas de análisis y toma de decisiones

Herramientas básicas de análisis
y toma de decisiones; y
competencias genéricas en
gestión
Fernando Poblete, MD, MPH
Especialista en Medicina familiar
Director Centro de Salud Familiar San Alberto
Hurtado
Red ANCORA UC
Dpto. Medicina Familiar
P. Universidad Católica de Chile
Algunos aspectos de la gestión (no exhaustivo) y
las dimensiones estratégicas y operativas
Aspecto de la
gestión
Dimensión de la gestión
Estratégica
Operativa
Finanzas
Modelos estadísticos,
evaluación de rentabilidad
(VAN, TIR, otros), asignación
financiera, etc.
Contabilidad, ejecución
presupuestaria
Operaciones
Tercerización, definición de
proveedores
Aplicación de sistemas de
bodega, despacho, etc.
Producción
Cuales, cuantos y de que
manera se entrega el servicio o
producto.
Contratación y asignación de
personas, estructuras, etc.
Marketing
Estrategia de difusión (diseño,
alcance, medios, etc.).
Aplicación de estrategias (si
procede)
Control de gestión
Definición de estrategias y
perspectivas de evaluación
(BSC).
Registro, recuperación de
indicadores, aplicación de
estrategias
Conocimiento
Evaluación, investigación,
desarrollo
Aplicación de métodos y
protocolos de evaluación
Fuente: elaboración propia
El sector salud primario y los desafíos de
Diferentes necesidades y utilidades de la información
gestión
según nivel de organización
Sistema de salud
Municipal
Centro de Salud
Entidad administradora a
Cargo de una red de salud
de APS:
Unidad de Producción
(servicios de Salud).
Unidad estratégica
Dimensión estratégica,
Financiera, operativa y
Evaluativa.
Sistema de salud
Nacional de
APS Municipal
Alianza Estratégica de
Entidades administradoras
de APS :
Dimensión estratégica,
de Política Pública Nacional
y Asesoría técnica.
Centro de innovación
Además:
Ventaja comparativa en:
Estrategia de Desarrollo
local
-Mejorar calidad técnica y
administrativa (benchmark)
Contribución a la política
Pública de salud
-Mejorar negociaciones
(MINSAL, Proveedores, etc)
Fuente: elaboración propia
El proceso de toma de decisiones
Problema o
Plan a
Implementar
Necesidad de decisiones
Idealmente un proceso
compartido:
Fase 1
-Mayores perspectivas
-Mejora aceptación
-Ordena el proceso
Fase 2
Establecer
el
Escenario
Analizar el
Problema
Repetir proceso si es necesario
Fase 3
Modelar
Escenarios
A
B
Fase 4
Modelar
Evaluación
C
Modelar
Evaluación
Modelar
Evaluación
Poblete F, Araya S, Pantoja T, Torres F. Contribuyendo a la reducción de la brecha entre las políticas de salud
nacionales y su ejecución en el nivel primario de salud como consecuencia de la gestión local. Vicerrectoría de
Comunicaciones y Asuntos Públicos de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago 2006; pp: 171-199.
El control de gestión:
Medio de
control
1.Detector. Información
Sobre lo que pasa
2.Asesor. Comparación
Con la norma
3. Efector. Modificación
Del comportamiento,
Si se requiere.
Entidad
Controladora
Anthony R, Govindarajan V. Sistemas de Control de Gestión. McGraw Hill.
Quienes participan
• Aquellos que se verán más involucrados en la
decisión
• Asesores o expertos
• Oponentes/disidentes
• A mayor diversidad de opiniones, mayor riqueza
en la discusión.
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business
Press.
Generar un buen contexto de discusión
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.
En ocasiones nuestra fuente de error es uno
mismo: errores cognitivos o trampas
psicológicas
• Anclaje: aferrarse a la primera información obtenida
(comentario de alguien, un estereotipo).
• Statu quo: es más fácil seguir realizando lo que ya se
conoce.
• Aceptación de suposiciones no comprobadas: se debe
buscar opciones
• Evidencia sesgada: buscamos evidencia consistente con
nuestras propias creencias o decisiones
• Encuadre: la forma en que se presenta la información
(por. Ejemplo como causalidad).
• Escalamiento
Saleh E. N.E.G.O.C.I.E. Los siete pasos de una negociación exitosa. Norma editores
Conocer la dinámica del grupo
• Ojo con los extremos:
– Mucha armonía: o las personas quieren ser
aceptadas en un grupo o no les interesa el
problema.
– Exceso de individualismo
Análisis sencillo del problema: espina
de pescado
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.
Análisis complejo del problema: Balanced scorecard
Kaplan & Norton
Generar y evaluar
alternativas
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.
Más complejo: árbol de decisiones
Mejoran, se compensan
800
Plan A
50% = 400
Ingresan a control
No mejoran, no se compensan 50%= 400
Costo: 5 millones
Mejoran, se compensan
200
No ingresan a control
5%= 10
No mejoran, no se compensan 95%=190
900
Mejoran, se compensan 40%= 360
Ingresan a control
Plan B
Costo: 5 millones
No mejoran, no se compensan 60%= 540
100
Mejoran, se compensan
No ingresan a control
5%= 5
95%= 95
No mejoran, no se compensan
600
Mejoran, se compensan 70%= 420
Ingresan a control
Plan C
No mejoran, no se compensan 30%= 180
Costo: 6 millones
400
No ingresan a control
Mejoran, se compensan
5%= 20
95%= 380
No mejoran, no se compensan
Poblete F, Araya S, Pantoja T, Torres F. Contribuyendo a la reducción de la brecha entre las políticas de salud
nacionales y su ejecución en el nivel primario de salud como consecuencia de la gestión local. Vicerrectoría de
Comunicaciones y Asuntos Públicos de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago 2006; pp: 171-199.
Gestión de personas y
competencias
“Grid” Administrativa
9
(Robert Blake y Jane Mouton)
5
6
Administración
en Equipo
9,9
3
4
Hombre
organización
5,5
1
2
1,1
9,1
Autoridad
Obediencia
Administración
laissez-faire
0
Interés por las personas
7
8
Administración
Club Campestre
1,9
0
1
2
3
4
5
6
Interés por la producción
7
8
9
Estilo de liderazgo
Concepto Competencia
(formato Iceberg).
Fácil de detectar
y desarrollar
Desempeño
Resultados
(+) Visible
Habilidades
Comportamiento
Conocimientos
Actitudes
Autoconcepto
Persona
Rasgos
(-) Visible
Motivos
Agradecimiento: Teresa Lira por diapositiva
Adaptado de Roe(2002); Saracho (2005)
Entonces las competencias son:
 Actitudes: Características físicas y respuestas
consistentes a situaciones o información. Ejemplos:
Iniciativa, autocontrol, tiempo de reacción, respuesta al
stress, resolución de problemas.
 Conocimiento: La información que una persona posea
sobre áreas especificas.
 Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta operación
física o mental.
Agradecimiento: Teresa Lira por diapositiva
Competencias técnicas y de
gestión…
• Competencias técnicas.
Son las mas fáciles de detectar o evaluar. Así, un proceso de
selección empieza con una evaluación de conocimientos
requeridos. Esta evaluación es excluyente, y los candidatos que
aprueben serán luego evaluados en sus características mas
profundas (derivadas de la conducta)
Ej.:de competencias técnicas: Informática, Leyes laborales, cálculo
matemático, idiomas, etc.
• Competencias de gestión.
Son derivadas de las conductas. Difíciles de evaluar !!!
Ej.:Iniciativa, autonomía, relaciones públicas, comunicación, trabajo en
equipo, liderazgo, capacidad de síntesis, etc.
Agradecimiento: Teresa Lira por diapositiva
Clasificación de las competencias
Ejemplos
Competencias Organizacionales
•
Orientación al Servicio
•
Enseñanza y Aprendizaje
•
Trabajo de Equipo
•
Calidad y Seguridad
Misión
Competencias Genéricas
•
Administración
•
Orientación por resultados
•
Adaptabilidad
•
Liderazgo
•
Técnicas transversales
Competencias Específicas según ámbitos
profesionales
Modelo de Competencias Docente Asistenciales Personal Red Salud UC 2006
Evaluación
• Clave para conocer los resultados:
– Organizacional
– De implementación y de resultados (siguiente
sesión)