Transcript el conflicto

COMUNICACION
ALGUNOS SIGNIFICADOS DE COMUNICACIÓN
El medio de trasladar información de una persona a
otra.
EL ACTO DE INDUCIR A OTROS A INTERPRETAR
UNA IDEA DE LA MANERA INTENTADA POR EL
HABLANTE O ESCRITOR.
Los canales de comunicación en la organización, son
tales como: comunicación informales, el rumor, la
cadena de mando, etc.
NO EXISTE COMUNICACIÓN CUANDO:
Si hablamos o escribimos y la idea es recibida por un
receptor o lector y no es entendida. Tan solo hemos
hablado o escrito.
Hubo entonces una imperfecta recepción o bien una no
recepción de las ideas que intentó expresar el
comunicador.
La comunicación es una manera muy importante para
cualquier directivo. Dirigir es conseguir que las
cosas se hagan a través de los demás, tarea que
requiere
del
directivo
habilidad
para
la
comunicación con otras personas.
La efectividad de las comunicaciones permitirá al
directivo una adecuada toma de decisiones y la
generación de un clima laboral adecuado.
La comunicación es uno de los factores
fundamentales en el funcionamiento dentro de la
organizaciones sociales, es una herramienta , un
elemento clave en la organización y juega un papel
primordial en el mantenimiento de la institución. Su
actividad es posible gracias al intercambio de
información entre los distintos niveles y posiciones
del medio.
A menudo comunicamos cosas inconscientemente,
a través de nuestras expresiones faciales y
corporales, las que permiten deducir conclusiones
de ellas cuando las observamos.
EL PROCESO DE LA
COMUNICACIÓN
MODELO BASICO DE COMUNICACIÓN (SHANNON Y WEAVER)
Emisor
Codificador
Canal
Ruido
Decodificador
Receptor
DONDE:
-Emisor: es alguna persona que desea transmitir
algún tipo de información contentiva de significado a
otra persona.
-Transmisor o codificador: es el equipo que une la
fuente al canal, es decir que codifica el mensaje
emitido por la fuente.
- Medio: Canales de comunicación y el mecanismo
particular que se va a utilizar para transmitir las
señales.
-Decodificador: es el equipo situado entre el canal
(medio) y el receptor, es decir, el que decodifica el
mensaje.
-Receptor: Es quien obtiene los símbolos a través de
los cuales se ha enviado el mensaje y los desarrolla
en forma de una idea.
Ruido: es entonces todo lo que engloba aquello que
distorsiona e introduce el error en la comunicación.
Todo este proceso ocurre en un ambiente de
donde proviene ruido, que puede conducir a que
el emisor exprese equivocadamente su mensaje,
o que éste sea codificado en forma distorsionada,
o que el canal no sea el más apropiado, o que se
introduzcan mal interpretación al decodificar el
mensaje o que incluso, el receptor interprete el
mensaje recibido desde un experiencia distinto al
que tenía el emisor cuando lo envió.
Sistema
Fuente
Sistema Telefónico
Voz humana
Televisión
Programa de televisión
Codificador, Transmisor Aparato telefónico
Cámara, trasmisor y
antena transmisora
Canal
Red de cables
conductores que une un
aparato a otro
Espacio libre
Decodificador
Otro aparato telefónico
Antena receptora ya
aparato de televisor
Destino
Oído humano
Telespectador
Ruido
Estática, ruidos, líneas
cruzadas, interferencia
Estática, interferencia,
señal débil con
distorsión.
MODELO APLICADO EN LA ORGANIZACIÓN:
Emisor: cualquier individuo interno o externo de la
organización, es la fuente de la comunicación, quien
desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros.
En el caso de la empresa podría tratarse del gerente,
secretaria, obrero, cliente, etc.
El Canal: es el medio a través del cual viaja el
mensaje. En una organización es importante
seleccionar el medio más adecuado para transmitir la
información y esto dependerá del tipo de información,
de quienes deberán recibirlo, las condiciones que se
requieren para el mejor entendimiento del mismo.
Tradicionalmente sigue la red de autoridad de una
organización, es decir el canal formal. Otras
formas de mensajes como los sociales o personales,
siguen canales informales en la organización.
 El Receptor: es el objeto a quien se dirige el
mensaje.
Retroalimentación: elemento que indica en el
proceso si hubo éxito o no. En una organización se
medirá si una información llegó adecuadamente si se
recupera respuesta ante el mismo.
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Idea
Codificar
Idea
TRANSMISOR
SIMBOLO
RECEPTOR
Habla
Palabras
Escuchar
Escribir
Acciones
Lee
Actúa
Dibujos
Observa
Diseña
Números
Descifrar
SIMBOLOS:
Ya que el significado no puede ser físicamente transferido
de una mente a otra, se utilizan los símbolos como
transportadores de tal significado, los símbolos y los
signos son sustitutos de la idea mientras esta llega a la
mente del receptor.
Los simbolos de la comunicación son:
Las palabras
Las acciones
Los dibujos o símbolos gráficos
Los números
Red de Comunicación
Una red puede existir con tan sólo dos personas.
Existen redes de tipo formal, dadas por la jerarquía
(organigrama), y otras de tipo informal, las que no
siguen la orgánica formal de la organización.
De acuerdo a la dirección de la red, estas se
clasifican en:
 Descendentes: Mensajes que fluyen desde los
superiores hasta los subordinados.
 Ascendentes: Mensajes que fluyen desde
subordinados hasta los superiores.
 Horizontal: Intercambio lateral de mensajes
entre individuos de la organización.
 Proceso Seriado: Es el proceso de
transferencia de un mensaje de persona a persona.
Comunicación Organizacional
En las organizaciones se busca aumentar la
eficiencia de las comunicaciones.
En el diseño organizacional, parte importante de
este consiste en delimitar los canales y
responsabilidades de la comunicación.
La formalización organizacional implica la
restricción de los canales y los contenidos de las
comunicaciones posibles. Favorecer los canales y
contenidos que estén directamente relacionados
con la toma de decisiones y el logro de los
objetivos de la organización.
Sin embargo, las comunicaciones, tienen algo
de fascinador para el sistema de pensamiento
del individuo (quien lo dude, que trate de no
escuchar una conversación ajena) y de ahí se
desprende la enorme dificultad para los
sistemas organizacionales de mantener las
comunicaciones dentro de los canales formales.
Las organizaciones actúan selectivamente en su
relación con el entorno, haciendo relevante ciertos
aspectos, aceptando como información sólo lo que
el sentido organizacional considera válido.
Los subsistemas dentro de la organización tiene
diferentes formas de configurar la información,
defendiendo sus entornos y la información
relevante.
Comunicación efectiva y eficiente:
Comunicación efectiva: cuando el emisor y el
receptor logran entenderse. Esto ocurre con
mayor facilidad en la comunicación cara a cara.
Comunicación eficiente: se refiere al logro de los
objetivos con los costos mínimos. Por esta razón,
se prefiere usar comunicaciones escritas.
Comunicación vertical
A
B
C
Las comunicaciones originadas en las cúspide, va
a transformarse en comunicación cada vez más
especifica a medida que baja en la pirámide.
Esto genera problemas, porque van siendo
especificadas en forma distinta por los diferentes
mandos medios. Es posible que el subgerente A
informe menos que el subgerente B.
Comunicación Horizontal
Esta comunicación entre niveles similares, esta
orientada a conseguir la mejor coordinación entre
los subsistemas de la organización.
Sin embargo, es una comunicación que debe vencer
grandes dificultades (entornos diferentes de los
subsistemas).
Esta puede ser tan difícil, que nos es poco frecuente
que en lugar de ser horizontal, adopte la forma de
una U invertida.
La comunicación horizontal se encuentra relacionada
con la comunicación informal.
MEDIOS PARA TRANSFERIR INFORMACION EN LAS
ORGANIZACIONES
COMUNICACIÓN ESCRITA: Debe ser clara,
precisa, completa y correcta, se califica como información
de primera mano y se caracteriza por que deja
constancia. Ventaja: Por medio de ella las personas
tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos
anteriores al mensaje, lo que permite una mejor
comprensión en la información. Desventajas: requiere
mucho mas tiempo. Otra desventaja, es que la
comunicación escrita no tiene mecanismo de
retroalimentación automática. No hay señal de que el
mensaje fue correctamente recibido y comprendido.
 Esta puede darse a través de:
 Carta: Para las personas ausentes de algún
tema de interés personal o grupal.
 Memorándum (Instrucciones internas)
 Carteleras: Información de tipo motivacional o
mensajes de interés general.
Revistas: Propicia la participación activa de
todas las actividades de la empresa.
 Boletín: Información especializada para el
público interno y externo de la organización.
Oral
Ventajas: un mensaje verba puede transmitirse y recibirse
respuesta en un mínimo de tiempo. Si el receptor esta
inseguro del mensaje, una retroalimentación rápida
permite al emisor detectarla inseguridad y corregirla.
Desventajas: la principal es el potencial de distorsión, en
especial si el mensaje debe pasar por varias personas.
Mientras mas personas se vean involucradas mayor será
el grado de distorsión. En una organización en la cual las
decisiones y otras comunicaciones se transmiten
verbalmente por la jerarquía, existe una gran probabilidad
de que los mensajes se distorsionen trayendo grandes
inconvenientes.
El Correo electrónico
E-mail, electrónico ofrece a los individuos la
capacidad de comunicarse al instante y transmitir
mensajes escritos por medio de computadoras que
están conectadas.
Ventajas: este es rápido, económico, puede utilizarse
para enviar el mismo mensaje a muchas personas al
mismo tiempo. Al igual que el método escrito deja
registro permanente, tangible y verificable.
Desventajas: toma más tiempo escribir el mensaje
de transmitirlo oralmente, falta de retroalimentación
directa y en algunos casos instantánea.
BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA
ORGANIZACIÓN
La filtración es la manipulación de la información
del emisor para que sea vista más favorablemente
por el receptor. Los intereses personales y las
percepciones de lo que es importante de aquellos
que resumen, están presentes en los resultados de la
información, lo que hace imposible que los receptores
consigan información objetiva.
Percepción selectiva en el que los receptores
ven y escuchan en forma selectiva basados en sus
necesidades,
motivaciones,
experiencia,
antecedentes lo que no permite que se perciba la
realidad y en su lugar se interprete según el parecer
de cada cual.
Defensa. Cuando el receptor se siente
amenazado, tiende a reaccionar en formas que
reducen su habilidad para lograr entendimiento
mutuo, respondiendo en formas que retardan la
comunicación eficaz
Lenguaje. La edad, la educación y los
antecedentes culturales son variables que influyen en
el lenguaje que una persona usa. Las palabras
significan diferentes cosas para diferentes personas
lo que crea dificultades en la comunicación.
RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN
EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN
El gerente debe comprometerse en la filosofía y el
comportamiento, con la noción de que comunicarse
con los empleados es esencial para el logro de las
metas de la organización.
 Asociar las acciones con las palabras.
 Comprometerse con la comunicación de dos vías
(descendente y ascendente).
 Énfasis en la comunicación cara a cara.
 Mantener a los miembros de la organización
informados de los cambios y decisiones dentro de la
organización.
Dar confianza y valor a los empleados para
comunicar malas noticias.
 Diseñar un programa de comunicación para
transmitir la información que cada departamento o
empleado necesita.
 Luchar porque la información fluya continuamente.
CONFLICTO
Conflicto:
Las personas nunca tienen interés y objetivos idénticos.
Las diferencias personales en cuanto a interés y
objetivos siempre conducen a alguna especie de
conflicto.
Los conflictos personales generan la mayor parte de los
conflictos organizacionales.
Cuando los conflictos se resuelven debidamente
siempre conducen a cambios en la organización que
propician la innovación.
Los conflictos no son accidentales, sino inherente a la vida
de la organización.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos,
actitudes o intereses antagónicos o encontrados que
pueden chocar.
Todo conflicto tiene en su seno fuerzas constructivas que
llevan a la innovación y el cambio, así como fuerzas
destructivas que llevan al desgaste y la oposición.
La ausencia de conflicto significa conformismo, apatía y
estancamiento, pues el conflicto existe porque hay puntos
de vistas diferentes que normalmente chocan.
Uno de los propósitos de la administración debería ser
crear condiciones o situaciones en las cuales el conflicto,
como parte integral de la vida organizacional, pudiese ser
controlado o dirigido hacia canales útiles y productivos.
El conflicto sólo existe cuando ocurre una interferencia
deliberada de otra parte. Cuando la interferencia se
realiza por medio de la acción, se dice que la
interferencia es activa y es pasiva cuando se hace por
omisión.
De este modo, el conflicto es algo más que un
desacuerdo o choque de intereses, es una interferencia
deliberada en el intento de alcanzar sus objetivos de la
otra parte.
El conflicto en la Teoría:
En la escuela de Administración Científica, el conflicto
no encuentra lugar explicito.
Taylor, su objetivo es encontrar una forma racional de
organización laboral, que impida los problemas
tradicionales que se han presentado en las relaciones
de trabajo. Estos problemas, según Taylor, no son
inherente al trabajo, sino que se derivan de una
equivocada organización de esté. Entonces los interés
de los trabajadores y empresarios solo serán
conflictivos si la administración es ineficiente.
Fayol fue un poco más explicito. Una de las
funciones de la administración que el diseña es la
seguridad (protección de bienes y personas).
Entonces dice que hay que evitar las huelgas.
Por lo tanto una de sus seis funciones, considera
prevenir de huelgas y conflictos laborales. Es
responsabilidad del administrador conocer estas
funciones y hacerlas efectivas, si quiere que la
organización sea racionalmente administrada.
Elton Mayo, cree que el conflicto es siempre
negativo y sostiene que sus bases son
extrasociales.
Los motivos del conflicto hay que buscarlos fuera
del sistema, en características personales del
individuo o en factores provenientes de sectores
distintos a la organización.
Estas causas son susceptibles de ser eliminadas y
la organización debe preocuparse de general un
ambiente grupal agradable y armónico.
Años sesenta:
•guerra fría,
•las juventudes universitarias, que demandaban su
derecho a opinar acerca de las decisiones que iban
a afectar su futuro.
El conflicto es un hecho evidente, pero para los
teóricos de la época, no solo es así, sino que
reivindicaron al conflicto como elemento positivo,
que permitía dinamizar las relaciones sociales,
reducir las tensiones y generar energía para el
cambio.
Condiciones que predisponen al conflicto:
•Diferenciación de actividades: a medida que la
organización crece, desarrolla partes o subsistemas
especializados. Como resultado de esa especialización,
los grupos empiezan a desarrollar maneras específicas
de pensar, sentir y actuar, empiezan a tener sus propios
objetivos e intereses.
•Recursos compartidos: Los recursos son limitados o
escasos y se deben entonces distribuir entre las distintas
áreas o grupos de trabajo. Así, si un área desea aumentar
su porción de recursos, la otra área o grupo tendrá que
perder o liberar una parte de los suyos.
•Actividades interdependientes: Cuando los grupos
se vuelven interdependientes, surgen oportunidades
para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de
otro.
Supuestos para el surgimiento de conflictos
1) Deben existir al menos dos tendencias de
comportamiento, simultáneamente, que son
incompatibles o a lo menos contradictorias.
2) Debe haber una presión hacia la decisión,
puesto que en caso contrario es posible eludir
el conflicto.
3) Debe afectar necesidades importantes.
Todo conflicto implica decisión, por lo que se
debe conocer el máximo de información.
Resultados del Conflicto:
El conflicto puede tener resultados:
•Constructivos.
•Destructivos.
Resultados constructivos:
1. El conflicto despierta sentimientos y estimula
energías.
2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad.
3. El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder. (la
resolución de este implica recursos, lo que equilibra
las diferencias de poder, entre las partes
involucradas)
Resultados Destructivos:
1. Desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y
ansiedad.
2. Provoca que una parte entorpezca las actividades de la
otra.(afecta el desempeño global)
3. Perjudica las relaciones entre las partes involucradas.
(perjudica la comunicación, distorsiona los sentimientos
y percepciones)
4. Desvía energías hacia si mismo, ganar el conflicto pasa
a ser un objetivo más importante que trabajar con
eficiencia.
Clasificación de Conflicto:
Nivel del
Conflicto
Contexto del Conflicto interno
Conflicto
al sistema
Conflicto entre
sistemas
Individuo
Conflicto
Intrapersonal
Conflicto
Interpersonal
Grupo
Conflicto
Intragrupal
Conflicto
Intergrupal
Organización
Conflicto interno
A la organización
Conflicto entre
organizaciones
Estado
Conflicto
Intranacional
Conflicto
Internacional
Conflictos a nivel individual:
a) Conflicto intrapersonal:
Persona se siente presionada por expectativas o
demandas contradictorias.
b) Conflicto interpersonal:
Es el más frecuente que se produce en los
sistemas sociales y organizaciones.
Conflictos por roles que sustentan en la
organización o por factores externos a la
organización, ejemplo ideologías políticas.
Conflicto a nivel grupal:
a) Conflicto intragrupal:
Los más frecuentes son derivados de la
búsqueda por reconocimiento, aceptación y
status dentro del grupo, los conflictos por el
poder, por el accenso a posiciones de
influencia, etc.
b) Conflictos intergrupos:
Conflictos entre los empleados nuevos y
antiguos.
Conflictos a nivel organizacional:
a) Conflictos intraorganización:
Todos los conflictos anteriores son
intraorganización.
Sin embargo los más conocidos son los que se
refieren a la departamentalización de la
organización, producto del proceso de
diferenciación.
Uno de los más conocido es el de direcciónsindicatos.
b) Conflicto interorganización:
Las diferentes organizaciones que compiten en
un mercado se encuentran en tal situación.
Factores de conflicto entre los trabajadores y la
administración:
a) Deseos ilimitados y satisfacciones limitadas. Lo
que para unos es costo para otros es beneficio
b) Relaciones de subordinación.
c) El cambio en la sociedad. Cambios en
organizaciones vecinas, transformaciones
políticas, etc.
d) Intentos por mantener, el control sobre las
condiciones de trabajo y las decisiones que
puedan afectarlas.
Factores de conflictos entre línea y staff:
a) Diferencias de funciones entre los grupos.
b) Diferencias en las edades, educación formal y
techos ocupacionales.
c) Necesidad de staff de justificar su existencia.
d) Temores en la línea de ver minada su autoridad
por la actuación del staff.
e) Temores en la línea de que el staff, por su
acceso directo al jefe superior, pueda influir en
su toma de decisiones en forma que la línea
desanconsejaría.
Factores conflictivos entre empleados y obreros
a) Diferencias de funciones, que hacen difícil la
comprensión.
b) Diferencias educacionales y de aspiraciones de
movilidad social.
c) Relaciones de subordinación, en que los
empleados muchas veces tienen relaciones de
mando frente a los obreros.
ETAPAS DEL CONFLICTO
(Ralf Dahrendorf)
a) Existencia de un casigrupo, formado por
personas que comparten posiciones sociales
similares y a las que se atribuyen características
comunes. Estas características son interés
latentes.
b) Los intereses latentes se hacen manifiestos; las
personas que pertenecen a los cuasigrupos
toman conciencia de sus intereses y que son
compartidos con el resto del cuasigrupo. El
conflicto se declara.
c) Identificación organizada de las partes en
conflicto. (Las protestas necesitan destinatarios y
remitentes). Las partes deben adoptar alguna
forma de organización representativa, que sea
conocida por la otra parte, que dirija el desarrollo
del conflicto y las negociaciones.
d) Regulación del conflicto; se trata de disminuir la
violencia de los conflictos, así se pueden
controlar.
Según Dahrendorf distingue dos dimensiones en que
pueden variar los conflictos:
•
Intensidad: Se refiere al grado de importancia que
tiene el conflicto para los involucrados. Costos de la
derrota.
•
Violencia: Esta dimensión está referida a las
formas de expresión de los conflictos sociales; los
medios utilizados, para imponer sus intereses.
Estas dos dimensiones varían independientemente.
El conflicto puede ser regulado cuando se dan las
siguientes condiciones:
1. Que el conflicto sea reconocido inevitable por
las partes.
2. Que se intente regular las formas que adopta el
conflicto y se renuncie a intentar eliminar sus
causas.
3. Que los individuos que van a negociar sean
representativos de los grupos en pugna.
4. Que se llegue a un acuerdo respecto a las
reglas del juego.
Administración del Conflicto:
La manera de resolver el conflicto influye en los resultados,
constructivos o destructivos, que pueden producir, por lo
tanto en episodios futuros de conflictos.
Un conflicto se puede resolver de tres manera:
1. Resolución de ganar-perder: una de las partes
consigue vencer en el conflicto, lo que alcanza sus
objetivos, frustra los de la otra parte.
2. Resolución perder-perder: cada parte desiste de
algunos de sus objetivos, por medio de alguna forma
de compromiso. Ninguna parte alcanza todo lo que
deseaba.
3. Resolución ganar-ganar: las partes consiguen
identificar soluciones exitosas para sus problemas, las
cuales permiten que las dos alcancen objetivos
que
desean.
Los dos primeros, tienen a provocar que continúe el
conflicto.
Cambio Organizacional
Cambio Organizacional se define como: la
capacidad de adaptación de las organizaciones a
las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
Los cambios se originan por la interacción de
fuerzas, estas se clasifican en:
•Internas: son aquellas que provienen de dentro de
la organización. Surgen en virtud de la interacción de
sus participantes y de las tensiones provocadas por
objetivos e intereses diferentes.
Las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategia, cambios de directivas, etc.
•Externas: son aquellas que provienen de afuera
de la organización, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerzas:
Las nuevas tecnologías los cambios de valores de
la sociedad y las nuevas oportunidades o
limitaciones del ambiente (económico, político,
legal y social).
FUERZAS PARA EL CAMBIO
• Naturaleza de la fuerza de trabajo (diversidad cultural,
capacitación)
•
•
•
•
Tecnología (automatización, reingeniería)
Shoks económicos (fluctuación en los tipos de cambio, tasas de interés)
Competencia (globalización, fusiones y adquisiciones)
Tendencias sociales (aumento de divorcios, incremento de
mujeres en el mercado de trabajo, movimientos ecológicos)
•
Política mundial (caída de la Unión Soviética, terrorismo, 11 de
septiembre)
•
Problemas –Expectativas de RRHH (Necesidades no satisfechas,
Insatisfacción en el trabajo, Productividad)
•
Conducta-Decisiones Directivas (Conflicto de liderazgo, sistemas de
compensaciones, reorganización estructural)
En las organizaciones existen cuatro tipos de
cambios:
Cambios Estructurales, los que afectan la
estructura organizacional, los departamentos,
áreas, las redes de información internas y externas,
los niveles jerárquicos (reducidos al establecer
comunicaciones horizontales).
Cambios en la tecnología: los que afectan a las
máquinas, equipos, instalaciones, procesos , etc.
Cambios en los productos o servicios.
Cambios culturales: los cambios en las personas
y sus comportamientos, actitudes, expectativas,
aspiraciones y necesidades.
Los Cambios Organizacionales surgen de la
necesidad de romper con el equilibrio existente,
para transformarlo en otro mucho más provecho
financieramente hablando, en este proceso de
transformación en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de
oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que
cuando una organización se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de
minimizar esta interacción de fuerzas
LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Hábitos
Factores económicos
Seguridad
Resistencia Individual
Procesamiento selectivo
de la información
Temor a lo desconocido
LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Enfoque limitado del cambio
Amenaza a las asignaciones
de recursos ya establecidas
Inercia del grupo
Amenaza a las relaciones
de poder ya establecidas
Amenaza a la experiencia
Resistencia Organizacional
LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
• Cómo vencer la resistencia al cambio?
–
–
–
–
–
–
Educación y comunicación
Participación
Facilitación y apoyo
Negociación
Influencia social
Coerción
NEGOCIANDO CAMBIOS ORGANIZACIONALES
Cambio Organizacional: Un Tipo Especial de
Conflicto
“Cambio” es a menudo sinónimo de “conflicto”, tanto
en las personas como en la organización. Si estos
conflictos son mal manejados, disminuyen la eficacia
con que el cambio se realiza o lo impide.
Cuando las personas o las empresas están total y
congruentemente convencidas de hacer un cambio,
cambian solas o requieren sólo una mínima ayuda;
de no ser así, el conflicto está planteado desde el
comienzo.
El talón de Aquiles de las Estrategias de Cambio
Una estrategia es el elemento clave en un cambio
empresarial cuando permite acercar los
comportamientos a las expectativas generadas
por una creencia, unos intereses o unas
motivaciones.
Conflictos de Intereses:
Las creencias y los valores de una empresa o de
sus miembros influyen silenciosamente en lo que
ésta hace; determina el éxito o el fracaso de
cualquier plan de cambio.
Para el éxito de un cambio, se requieren:
los “personajes relevantes”,
la congruencia y la unicidad de interés,
creencias y valores que cimienten los programas
(estrategia)
 y que los interés, creencias y valores estén
alineados con los programas, así como con los
comportamientos que estos generan.
Cómo cambiar con mayor eficacia
disminuyendo conflictos y resistencias.
Negociando el cambio:
Antes de aplicar o proponer una estrategia de
cambio específica, es necesario hacerse algunas
preguntas básicas:
1. ¿Cuál es la situación actual o estado presente?
Hay que tener presente que no necesariamente se
implementa un cambio por que hay problema.
Entonces siempre es conveniente corroborar si
aquello que alguien considera un problema lo es
en realidad. Esto se hace con las siguientes
preguntas: ¿cuál es el problema? O ¿cómo sabe
que es un problema? ¿qué beneficios le
proporciona continuar así?, ¿qué perjuicios o
riesgos implica cambiar?
Un problema bien planteado hace parte de la
solución.
2. ¿Está claramente definido el objetivo (estado
deseado)?.
Para contestar esta pregunta es de ayuda efectuar
las siguientes:
-
¿Qué es lo que quiere?
- ¿Para que lo quiere?, ¿qué va a ganar cuando lo
logre?
- ¿Cuáles serán las evidencias de estar
lográndolo?
¿En que circunstancias no sería conveniente
alcanzarlo?, ¿qué perdería al lograrlo?
-¿Qué podría impedirle lograrlo?(posibles
barreras).
3. ¿Esta empresa tiene la oportunidad de lograr lo
que se propone?, ¿es realista, alcanzable?,
¿depende de ella?,¿ el contexto se lo permite?
4. ¿El problema radica en que en realidad no sabe
cómo hacerlo?
5. ¿El problema consiste en que no quieren? o
¿una parte no quiere?
LAS NUEVAS ESTRATEGIAS TIENEN SU
MOMENTO EN LOS CAMBIOS
ORGANIZACIONALES ACOMPAÑADOS O
SIGUIENDO A UNA VOLUNTAD DECIDIDA
PARA HACERLOS.
Estado presente + recursos
(problema)
Estado deseado
(objetivo)
Posibles Interferencias
1. No tener la oportunidad
2. No saber cómo
3. No querer
Un tema de comunicación:
Cuando una empresa tiene un conflicto interior, su
comunicación se torna incongruente. La clave aquí
es escuchar y hacer que se escuchen las partes y,
en especial, que puedan expresar las intenciones
que las guían. Lo que se debe lograr la
materialización de las partes en pugna, ya que
es difícil resolver el conflicto si éste permanece
encubierto en un doble discurso.
Para poder negociar un acuerdo, es necesario
transformar esos dobles mensajes en dos o más,
que represente con claridad los interés y las
creencias conflictivas en juego.
El objetivo será crear una instancia de dialogó
maduro y actuar como facilitador de la comunicación.
Si esto resulta, detrás de los comportamientos de
apariencia contradictoria, encontraremos algunos
interés compartidos y otros complementarios,
desde los cuales es posible acercarse a un acuerdo
mayor.
Es importante que en esta etapa cada parte
comprenda, sin comprometer, el punto de vista y
las intensiones positivas de la otra.
El lugar de las opciones:
La tarea es ahora la de mediar en una negociación
abierta hasta encontrar una opción que satisfaga los
intereses de las partes.
Crear grupos de trabajo con objetivos y mensajes
claros y congruentes, con abundante diálogo y
espacios de creatividad que apunte no sólo a la
formación de opciones, sino a cambiar las reglas del
juego.
Criterio de legitimidad:
Una manera como las partes (creencias e
intereses en conflicto) impiden llegar a un acuerdo
en un proceso de cambio, es mediante el
mecanismo de defender las “posiciones” con
“opiniones”, estas no tienen generalmente
solidez científica ni análisis cuidadoso de datos.
En la selección de las mejores opciones que
satisfagan los intereses de las partes, es muy
importante la búsqueda de criterios de legitimidad
basado en análisis científicos sólidos, estudios
estadísticos, mediciones de resultados, comparación
de estándares, etc., y todo elemento ajeno a las
partes.
La importancia del cuidado de las relaciones:
En ocasiones la resistencia al cambio organizacional
tiene su explicación en la vehemencia con que el
cambio quiere imponerse, sin percibir que en esa
imposición existe un desconocimiento y, algunas
veces, una crética encubierta o abierta de lo hecho
hasta ahora.
Quienes se resisten al cambio, se resisten a la idea
de tener que aceptar haberse equivocado y a no ser
reconocidos por su labor o al menos por la intención
positiva de sus acciones.
Es conveniente reconocer siempre que si alguien se
propone un cambio, lo hará sobre el trabajo realizado
por otros, con quienes a su vez, la mayor parte de las
veces, deberá continuar trabajando (negociando) en
el futuro.
Tratar con respeto el pasado, a veces reconocerlo
por lo que ha conseguido y jamás denigrarlo es la
base para un cambio.
Desarrollo Organizacional
Concepto de Desarrollo Organizacional:
Es un esfuerzo planeado de cambio, que cubre a
toda la organización, la administración desde la alta
dirección, que incrementa la eficiencia y la salud
de la organización, mediante la intervención
deliberada en los procesos de la organización.
El desarrollo organizacional (DO) es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia
educativa cuya finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, en tal forma que éstas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados
y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo.
El Objetivo principal del DO, es mejorar la
eficiencia de la organización y el bienestar del
personal al desarrollar procesos de
comunicación, participación, aprendizaje y
colaboración entre los empleados de la
organización.
Objetivos del Desarrollo Organizacional:
Entre
los
principales
Organizacional, tenemos:
objetivos
del
Desarrollo
1.
El desarrollo de un sistema viable y capaz de
auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de
varias manera, de acuerdo con las tareas: “La función
determina la forma, en lugar de que las tareas encajen en
la estructura ya establecidas”
2. La optima efectividad del sistema estable (cuadro
básico organizacional) y de los temporales
(proyectos, comisiones, etc.) por medio de
mecanismos de mejora continua.
3. El avance hacia una gran colaboración y poca
competencia
entre
las
unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstáculos
para conformar organizaciones efectivas es la
cantidad de energía gastada en la competencia
inapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil en la
obtención de metas.
LIDERAZGO
LIDERAZGO
DEFINICIONES:
• La capacidad de influir en un grupo para alcanzar unas
metas. (Iñaki Rekalde)
• Es la capacidad creadora de un individuos para dar
siempre respuestas exitosas a los desafíos del medio y
que en razón de su integridad y de su compromiso con el
grupo son libremente seguidos por la mayoría (Toynbee).
Nadie es líder porque se lo proponga, sino porque
los demás lo reconocen como tal.
Algunas teorías definen al líder como alguien
especial estableciendo que los factores que hacen
a una persona líder son inherentes a su
personalidad. En este caso se aplicaría la máxima
de que el líder nace no se hace. Los líderes por
tanto se encontraban desde su nacimiento
predestinados a ser caudillos de grupos humanos y
los factores de aprendizaje poco podían hacer para
formar un líder.
Otras teorías, centraban la explicación del liderazgo
en que los líderes tiene en común una serie de
rasgos que les hacen más proclives a que durante su
existencia desempeñen el rol de líderes Serían
rasgos de personalidad y de conducta los que
darían como resultado un líder. A lo largo de la
historia estas teorías han tenido muchos
problemas en aislar cuales son los rasgos o
conductas que definirían a los líderes.
Por otro lado existen teorías situacionales que
explicarían el surgimiento de los líderes. Los
líderes por tanto serían aquellos que son
capaces de elegir la mejor conducta ante
situaciones variables. Con estas teorías aparece
el concepto de estilos de liderazgo.
Los líderes son aquellas personas que realizan el
mejor proceso de toma de decisiones
dependiendo de cual es la situación ambiental
que se está produciendo.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1.
2.
3.
4.
Es importante por ser la capacidad de un jefe
para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación
adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un
líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con
una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido
a la presencia de un liderazgo dinámico.
Dirección y Liderazgo
La función de dirección tiene por objeto integrar
y coordinar los esfuerzos de los miembros de
una organización, de modo que se puedan realizar
las actividades conducentes al logro de los
objetivos. La dirección es una función que implica
todos los miembros de una organización dotados de
autoridad formal, y es precisamente el hecho de
ostentar autoridad formal lo que diferencia a la
dirección del liderazgo.
El liderazgo debe ser entendido como una clase
de influencia mediante la que se puede lograr que
los miembros de una organización colaboren
voluntariamente y con entusiasmo en el logro
de los objetivos organizativos. La persona que
ejerce este tipo de poder es el líder.
El líder es una persona que puede influir en las
actitudes y opiniones de los miembros de un
colectivo, además de influir en sus acciones y
decisiones, sin estar dotado de autoridad formal.
El director sólo podrá influir en sus acciones y
decisiones, y ello gracias a su autoridad formal.
El Director Influye en:
•ACCIONES
•DECISIONES
El Líder Influye en:
•ACCIONES
•DECISIONES
•ACTITUDES
•OPINIONES
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:
JEFE
Existe por la autoridad.
· Considera la autoridad un
privilegio de mando.
· Inspira miedo.
· Sabe cómo se hacen las
cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!.
· Maneja a las personas como
fichas.
· Llega a tiempo.
· Asigna las tareas.
·
LÍDER
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
· Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
· Inspira confianza.
· Enseña como hacer las
cosas.
· Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· No trata a las personas como
cosas.
· Llega antes.
· Da el ejemplo.
PROCESO DE LIDERAZGO
El líder identifica
las necesidades de
los empleados
Se establecen
metas adecuadas
El líder relaciona
recompensas con
metas
El líder ofrece ayuda en la
trayectoria del empleado hacia las
metas
Los empleados están
satisfechos y motivados y
aceptan al líder
Existe desempeño eficiente
Empleados y organización
alcanzan mejor sus metas
CAPACIDADES DEL LIDER
•. Emprendedor
• Comunicador
• Animador
• Coordinador
• Negociador
• Controlador
Por lo tanto entonces diremos que el liderazgo implica:
capacidad para crear equipos, estimular la comunicación,
promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza y
credibilidad a cada proyecto.
TIPO DE LIDERAZGO
estilo
definición
Coaching
(Capacitadores)
Escucha, delega y busca desarrollar a las personas para el futuro. Los
anima, aconseja y ayuda a identificar sus fortalezas y debilidades.
Coercitivo
Exige conformidad inmediata, ordena, amenaza, controla y supervisa
directamente a las personas. “haz lo que dijo”.
Imitativos
(pacesetting)
Posee gran motivación de logro y mucha iniciativa, estableciendo altos
estándares de desempeño para el resto con baja empatía
Afiliativo
Promueve la armonía, es empático y se orienta a solucionar conflictos
bajo el lema “las personas están primero”
Orientadores
(Visionarios)
Inspira, cree en su propia visión y moviliza a las personas hacia ella.
Siendo empático y explicando cómo y porqué de la gente contribuye al
proyecto .“ven conmigo”
Democrático
(participativos)
Escucha, fomenta el trabajo en equipo y la colaboración forjando
consenso a través de la participación.
Los estilos en detalle:
 El estilo Coercitivo:
Ventaja:
Puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el
negocio y producir un shock que obliga a las personas
trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante
auténticas urgencias, tal y como después de un terremoto o
un incendio. Y puede valer en el caso de empleados
problemáticos, con quienes todo lo demás ya haya
fracasado.
Desventaja:
La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de
decisión desde arriba hace que las nuevas ideas nunca
salgan a la luz. Las personas sienten que no se las
respeta, el sentido de responsabilidad desaparece, las
personas siendo incapaces de actuar por su propia
iniciativa, no perciben que su desempeño depende de
ellos mismo.
 El estilo Orientativo (Visionario):
Ventajas:
Funciona bien en casi cualquier situación. Es
particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin
rumbo. Una figura orientativa mira hacia un nuevo
horizonte y vende a su equipo una refrescante visión a
largo plazo.
Desventajas:
El planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el líder
trabaja con un equipo de expertos o colaterales con
más experiencia que él mismo; pueden percibir al líder
como engreído o fuera de onda. Otra limitación: si un
gestor que intenta ser orientativo se excede y actúa con
demasiado protagonismo, puede destruir el espíritu
igualitario necesario en un equipo efectivo.
 El
estilo Afiliativo:
Ventajas:
El líder afiliativo valora a los individuos y sus
emociones por encima de las tareas y los objetivos. Si hay
algo importante en este estilo a destacar, eso se llama
Confianza. Los líderes deben emplearlo en particular
cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la
moral, mejorar la comunicación o crear más confianza.
Desventaja:
Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un
desempeño pobre no se corrija; los empleados pueden
percibir que la mediocridad se tolera. Dado que los líderes
afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para
mejorar, los empleados han de averiguar cómo hacerlo
por sí solos.
 El
estilo Participativo (Democratico):
Ventajas:
Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las
personas, un líder fomenta la confianza, el respecto y el
compromiso. Al dejar que los empleados tengan una voz
en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma
en que hacen su trabajo, el líder participativo incrementa
la flexibilidad y la responsabilidad.
Desventaja: Una de las consecuencias más negativas
pueden ser las reuniones interminables donde se
dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el único
resultado visible es la fijación de fechas de más
reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este
estilo para evitar la toma de decisiones cruciales, con
la esperanza de que con dándole suficientes vueltas al
tema, acabará por aclararse.
En realidad, su gente acaba sintiéndose confusa y
echando en falta un líder. Tal planteamiento puede
incluso acabar empeorando los conflictos.
 El estilo Imitador (pacesetting):
:
Ventaja:
El planteamiento funciona bien cuando todos los
empleados están motivados, son muy competentes y/o
necesitan poca dirección y coordinación. Por ejemplo,
puede funcionar para líderes de equipos compuestos por
profesionales altamente formados y motivados, como
grupos de I+D. Y cuando se trata de liderar un equipo con
talento, el estilo imitativo hace precisamente esto:
consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la
fecha límite. A pesar de ello, como todos los estilos de
liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en
exclusividad.
Desventaja:
Cuando el líder fija estándares de desempeño
extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesión es
hacer todo mejor y más rápido, y exige que todas las
personas de su alrededor cumplan estos criterios.
Rápidamente identifica a las personas con bajos niveles de
desempeño y les exige más. Si no cumplen sus
expectativas, los reemplaza con personas más capaces,
destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se
sienten abrumados por las exigencias de excelencia del
líder, y su moral cae.
 El
estilo Capacitador (coaching): :
Ventajas:
Los líderes capacitadores ayudan a los
empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles y los
ligan a sus expectativas personales y de carrera. Los líderes
capacitadores son los mejores delegando, dan a sus
empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas
no se harán con rapidez. Es decir, los líderes capacitadores
están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo
cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.
Desventajas:
No tiene mucho sentido cuando los empleados, por la
razón que sea, se resisten aprender o a cambiar su
forma de actuar. Y es un desastre si al líder le falta la
experiencia y los conocimientos para ayudar a los
empleados.
Liderazgo laissez-faire o ausencia de liderazgo:
El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las
aportaciones de los demás miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con
el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Los Líderes Necesitan Muchos Estilos
Para Goleman (Harvard Business Review On Point, verano
2006) los verdaderos líderes recurren a muchos estilos y
muchos estudios demuestran que es mejor exhibir una
mayor cantidad de estilos. Según Goleman, quienes son
capaces de manejar 4 o más estilos – especialmente el
democrático, afiliativo y coaching - tienen el mejor clima
laboral y desempeño (business performance) y los lideres
más efectivos son capaces de alternar flexiblemente, según
las necesidades, entre los estilos.
Estilo de liderazgo principal
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
34%
30%
20%
17%
15%
10%
15%
9%
10%
1%
0%
Coaching
•
•
Coercitivo
Pacesetting
Afiliativo
Visionario Democrático No contesta
Al elegir el estilo de liderazgo más predominante es sus jefaturas, los ejecutivos se inclinaron por el Coaching.
Los otros estilos obtuvieron una frecuencia bastante menor, siendo los menos frecuentes el estilo Afiliativo y el Coercitivo.
n=120
Estilo de liderazgo principal según género
100%
90%
80%
70%
60%
50%
42%
40%
31%
30%
21%
17%
20%
13%
10%
9%
3%
15%
11%
3%
18%
14%
0%
3%
0%
Coaching
Coercitivo
Pacesetting
Hombre
•
•
Afiliativo
Visionario
Democrático No contesta
Mujer
Al hacer una segmentación por sexo, las mujeres claramente tienden a atribuirle a sus superiores un estilo de liderazgo
cercano al Coaching. A este estilo le sigue el Visionario y Democrático.
Los hombres, en menor medida, tienden a atribuirle a sus superiores el estilo Coaching, seguido por el Pacesetting y el
Visionario. Cabe señalar que perciban con mucha mayor frecuencia que las mujeres el estilo Coercitivo.
n=120
Estilo de liderazgo principal según edad
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
42%
37%
30%
20%
17%
20%
9%
10%
20%
14%
9%
14%
12%
5%
21%
16%
11%
19%
17%
9%
5%
2%
0%0%
0%
Coaching
28-35
•
•
•
Coercitivo
Pacesetting
36-42
Afiliativo
Visionario
Democrático No contesta2
Mayor que 42
Al hacer la segmentación por edad no se aprecian grandes diferencias.
Los dos grupos etáreos que están bajo los 42 años privilegian el estilo Coaching
Los sujetos sobre 42 años perciben la existencia de todos los estilos en forma bastante pareja.
n=120
Cantidad total de estilos de liderazgo
100%
90%
80%
70%
60%
50%
45%
40%
33%
30%
20%
10%
12%
1%
4%
3%
2%
4
5
6
0%
Ninguno
•
•
•
•
1
2
3
Casi la mitad de la muestra le asigna sólo 1 estilo de liderazgo en sus jefes.
Un tercio reporta 2 estilos.
El reporte de mayor cantidad de estilos es menos frecuente.
Sólo un 9% de la muestra reportó 4 o más estilos de liderazgo
n=120
TOM PETERS, “LA ESENCIA DEL LIDERAZGO”
Definición:
El liderazgo es….. ¡Alegre! Es una oportunidad sin igual
para marcar la diferencia, comandando el talento de los
demás hacia una….causa seriamente extraordinaria.
El liderazgo es….¡Horrible! Consiste en ordenar el
desbarajuste de las relaciones humanas, todos sus
detalles día tras día.
El liderazgo es….¡Soledad! Es una batalla contra la duda
y el temor en lo que sólo puedes recurrir a tu propio juicio
sobre la naturaleza humana.
El liderazgo es….¡Diferente! No es cuestión de “hacer”
excelencia, sino de “inspirar” excelencia a otros.
El liderazgo es….¡La mayor responsabilidad! Es una
asunción de responsabilidad… con personas que no
puedes controlar, acciones que no realizas, instituciones
que seguramente no comparten tu sentido profundo y
permanente de responsabilidad.
El liderazgo es….¡El máximo mandato nuevo! Es un
proyecto que no termina nunca, con un objetivo
fundamental
e
impresionantemente
sencillo
(e
impresionantemente difícil), ¡Re-imaginar!