Transcript Resultados Estudio de Liderazgo

HUMANCAPITAL
Antecedentes
•
•
•
•
•
Algunos tipos de liderazgo son más efectivos que otros
El liderazgo de las personas es un factor diferenciador del éxito en las
organizaciones
Expertos plantean que los lideres que recurren a más de un tipo de
liderazgo obtienen mejores resultados
Lo que ocurre en el nivel gerencial tiende a ser replicado en el resto de los
niveles de la organización
Expertos plantean que las expectativas de los ejecutivos están cambiando
y que cada vez :
– están más interesados en obtener trabajos desafiantes y dotados de
sentido
– son más leales a su profesión que a su empresa
– son menos acomodables a estructuras tradicionales de autoridad
– están más preocupados del equilibrio entre trabajo y calidad de vida.
Objetivo estudio
1. Explorar los aspectos que los ejecutivos valoran de las empresas donde
trabajan y aquellos que modificarían.
2. Identificar la percepción que los ejecutivos tienen del liderazgo de sus
superiores y cuales son las variables explicativas de esta atribución
3. Explorar como evalúan los ejecutivos el clima laboral de sus lugares de
trabajo
4. Describir la relación que existe entre las distintas dimensiones del clima
laboral
5. Conocer que tipo de beneficios están percibiendo
6. Conocer cómo perciben los ejecutivos su nivel de renta
7. Conocer si los ejecutivos han recibido ascensos en sus trabajos actuales y si
existen diferencias de género y según el tipo de empresa (nacional vs.
multinacional)
Ficha técnica
•
•
•
•
Estudio descriptivo exploratorio
La muestra está compuesta por ejecutivos en cargos de primera línea.
n=120
Encuesta autoaplicada vía internet, durante el mes de junio del 2006.
•
Limitaciones del estudio:
– Efectos de muestra
– no se incorporó una autoevaluación de los jefes
MUESTRA
Muestra
27%
29%
35%
73%
36%
Hombre
Mujer
28-35
36-42
Mayor que 42
n=120
Tipo de empresa
1%
40%
59%
No responde
Multinacional
¿Familiar?
Nacional
1%
n=120
33%
66%
n=79
Si
No
No contesta
Cargo
12%
12%
25%
51%
1er nivel de responsabilidad
2o nivel de responsabilidad
3er nivel de responsabilidad
4o nivel de responsabilidad
n=120
ENCUESTA
AREAS DE LA ENCUESTA
I.
II.
III.
•
•
•
•
Liderazgo de superiores
Clima laboral
Otros temas
Aspectos de la empresa
Beneficios
Rentas
Ascensos
LIDERAZGO DE SUPERIORES
Las siguientes diapositivas muestran:
•
•
•
el tipo de liderazgo principal que los ejecutivos contactados
identifican en sus superiores
los estilos de liderazgo complementarios que los ejecutivos
identifican en sus superiores
la cantidad de liderazgos (sumando el principal con los
complementarios) que los ejecutivos reconocen en sus superiores.
La información presentada a continuación fue obtenida a partir de
preguntas cerradas
LIDERAZGO DE SUPERIORES
estilo
definición
Coaching
Escucha, delega y busca desarrollar a las personas para el futuro. Los
anima, aconseja y ayuda a identificar sus fortalezas y debilidades.
Coercitivo
Exige conformidad inmediata, ordena, amenaza, controla y supervisa
directamente a las personas.
Pacesetting
Posee gran motivación de logro y mucha iniciativa, estableciendo altos
estándares de desempeño para el resto con baja empatía
Afiliativo
Promueve la armonía, es empático y se orienta a solucionar conflictos bajo
el lema “las personas están primero”
Visionario
Inspira, cree en su propia visión y moviliza a las personas hacia ella.
Siendo empático y explicando cómo y porqué de la gente contribuye al
proyecto
Democrático
Escucha, fomenta el trabajo en equipo y la colaboración forjando
consenso a través de la participación.
Estilo de liderazgo principal
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
34%
30%
20%
17%
15%
10%
15%
9%
10%
1%
0%
Coaching
•
•
Coercitivo
Pacesetting
Afiliativo
Visionario Democrático No contesta
Al elegir el estilo de liderazgo más predominante es sus jefaturas, los ejecutivos se inclinaron por el Coaching.
Los otros estilos obtuvieron una frecuencia bastante menor, siendo los menos frecuentes el estilo Afiliativo y el
Coercitivo.
n=120
Estilo de liderazgo principal según género
100%
90%
80%
70%
60%
50%
42%
40%
31%
30%
21%
17%
20%
13%
10%
9%
3%
15%
11%
3%
18%
14%
0%
3%
0%
Coaching
Coercitivo
Pacesetting
Hombre
•
•
Afiliativo
Visionario
Democrático No contesta
Mujer
Al hacer una segmentación por sexo, las mujeres claramente tienden a atribuirle a sus superiores un estilo de
liderazgo cercano al Coaching. A este estilo le sigue el Visionario y Democrático.
Los hombres, en menor medida, tienden a atribuirle a sus superiores el estilo Coaching, seguido por el
Pacesetting y el Visionario. Cabe señalar que perciban con mucha mayor frecuencia que las mujeres el estilo
Coercitivo.
n=120
Estilo de liderazgo principal según edad
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
42%
37%
30%
20%
17%
20%
9%
10%
20%
14%
9%
14%
12%
5%
21%
16%
11%
19%
17%
9%
5%
2%
0%0%
0%
Coaching
28-35
•
•
•
Coercitivo
Pacesetting
36-42
Afiliativo
Visionario
Democrático No contesta2
Mayor que 42
Al hacer la segmentación por edad no se aprecian grandes diferencias.
Los dos grupos etáreos que están bajo los 42 años privilegian el estilo Coaching
Los sujetos sobre 42 años perciben la existencia de todos los estilos en forma bastante pareja.
n=120
Totalidad de estilos de liderazgo
(principal + complementarios)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
49%
40%
26%
30%
34%
36%
Visionario
Democrático
29%
18%
20%
10%
0%
Coaching
•
•
Coercitivo
Pacesetting
Afiliativo
Al observar las frecuencias acumuladas de los todos los estilos de liderazgos atribuidos a las jefaturas, se obtiene
que el estilo Coaching es el más nombrado seguido por el Democrático y el Visionario.
Sólo el Afiliativo tiene una menor frecuencia.
n=231
menciones
Totalidad de estilos de liderazgo según género
(principal + complementarios)
100%
90%
80%
70%
61%
60%
50%
44%
40%
32%
36%
34%
36%
33%
27%
30%
20%
20%
15%
12%
12%
10%
0%
Coaching
Coercitivo
Pacesetting
Hombre
•
•
Afiliativo
Visionario
Democrático
Mujer
Al hacer la segmentación por sexo, las mujeres nuevamente tiene mayor preferencia por el estilo Coaching.
También desataca la diferencia que se genera con las mujeres en el estilo Coercitivo y Pacesetting.
n=178 hb/53
muj. menciones
Cantidad total de estilos de liderazgo
100%
90%
80%
70%
60%
50%
45%
40%
33%
30%
20%
10%
12%
1%
4%
3%
2%
4
5
6
0%
Ninguno
•
•
•
•
1
2
3
Casi la mitad de la muestra le asigna sólo 1 estilo de liderazgo en sus jefes.
Un tercio reporta 2 estilos.
El reporte de mayor cantidad de estilos es menos frecuente.
Sólo un 9% de la muestra reportó 4 o más estilos de liderazgo
n=120
Conclusiones liderazgo
Un estudio de Hay Group mostró que
en los equipos con desempeño
sobresaliente un 60% de los miembros
del equipo observaban que el líder del
equipo tenía un estilo de liderazgo
“coaching”, en los equipos con un
desempeño promedio un 41% de los
miembros del equipo observaba este
estilo de liderazgo en su líder y en los
equipos con resultados pobres, sólo un
8% de los miembros del equipo
observaba el estilo “coaching” en su
superior.
•
100%
90%
80%
Presencia de Coaching
•
70%
60%
60%
50%
41%
40%
30%
20%
8%
10%
0%
Sobresaliente
Promedio
Pobre
Equipos de Trabajo
La observación de un liderazgo de tipo “coaching” en sólo un 49% de los
ejecutivos chilenos contactados permite pensar que los equipos de los
cuales forman parte corresponden a equipos promedio.
Conclusiones cantidad de liderazgos
•
•
Para Goleman (Harvard Business Review On Point, verano 2006) los
verdaderos líderes recurren a muchos estilos y muchos estudios
demuestran que es mejor exhibir una mayor cantidad de estilos. Según
Goleman, quienes son capaces de manejar 4 o más estilos –
especialmente el autoritario, democrático, afiliativo y coaching - tienen el
mejor clima laboral y desempeño (business performance) y los lideres más
efectivos son capaces de alternar flexiblemente, según las necesidades,
entre los estilos.
En nuestro estudio, el promedio de estilos identificado fue de 1.91 con una
desviación estándar de 1.17 lo cual refleja un estilo directivo pobre y poco
flexible, lo cual probablemente explica la calidad del clima laboral y el
desempeño de las empresas que lideran.
Variables explicativas del liderazgo
•
Se evaluaron diferentes variables que podían tener relación con la
percepción de los diferentes tipos de liderazgo:
–
–
–
–
–
–
•
•
Edad
Sexo
Renta y beneficios
Ascensos
Tipo de empresa: nacional, multinacional
Componentes del clima laboral
No se obtuvo ninguna diferencia significativa o alguna correlación
importante entre factores. La única variable que sí mostró diferencia fue el
sexo. Sólo al comparar entre hombres y mujeres se observaron diferencias
significativas en sus percepciones de los tipos de liderazgo de sus
jefaturas.
Las mujeres observan con mayor frecuencia el Coaching y los hombres en
forma relativamente mayor los estilos Coercitivo, Pacesetting y Visonario.
AREAS DE LA ENCUESTA
I. Liderazgo de superiores
II. Clima laboral
III. Otros temas
• Aspectos de la empresa
• Beneficios
• Rentas
• Ascensos
Clima laboral
El concepto hace referencia a seis factores (descritos por Letwin y Stringer)
claves que influyen en el ambiente de trabajo de una organización: su
flexibilidad – es decir, cuan libre para innovar se sienten los empleados; su
sentido de responsabilidad hacia la organización; el nivel de estándares
que establecen las personas; la atingencia de los reconocimientos que
otorga la organización; la claridad que las personas tienen acerca de la
misión y objetivos de la organización; finalmente, el nivel de compromiso
con un propósito común.
Según Goleman, cada uno de estas 6 dimensiones impacta directamente los
resultados financieros y estima que el clima laboral da cuenta de casi un
tercio de los resultados.
CLIMA LABORAL
Las siguientes diapositivas muestran:
• La evaluación que los ejecutivos contactados realizan de las 6
dimensiones del clima laboral (libertad, responsabilidad, estándares,
reconocimiento, claridad y compromiso)
• La correlación que se observó entre las 6 dimensiones evaluadas
La información presentada a continuación fue obtenida a partir de
preguntas cerradas
CLIMA LABORAL
dimensiones
definición
Libertad
Cuan libre se sienten para innovar
Responsabilidad
Sentido de responsabilidad hacia la
organización
Estándares
Estándares que establecen las
personas
Reconocimiento
atingencia de los Reconocimientos
que otorga la organización
Claridad
Claridad acerca de la misión y
objetivos de la organización
Compromiso
Nivel de compromiso con un propósito
común
Dimensiones Clima Laboral
100%
2%
2%
90%
14%
1%
5%
1%
4%
2%
2%
2%
2%
1%
6%
12%
22%
24%
80%
45%
70%
60%
50%
40%
45%
50%
50%
58%
40%
30%
20%
42%
49%
32%
10%
22%
16%
5%
0%
Libertad
Muy alto
•
•
42%
Responsabilidad
Alto
Estándares
Moderado
Bajo
Reconocimientos
Muy bajo
Claridad
Compromiso
No contesta
El aspecto mejor evaluado es la Responsabilidad, seguido por el Compromiso y la Libertad.
Los Reconocimientos y los Estándares tiene una baja evaluación, lo que es consecuente con la respuesta de la
pregunta abierta inicial.
n=120
Relación entre las dimensiones
Libertad
Libertad
**
Responsabilidad 0,34
Estándares
0,27
Reconocimientos 0,34
Claridad
0,32
Compromiso
0,40
•
•
Responsabilidad
Estándares Reconocimientos
Claridad
**
-0,03
0,14
0,16
0,21
**
0,31
0,34
0,27
**
0,42
0,33
**
0,42
Compromiso
**
Se aprecia una correlación estadísticamente significativa entre cuan atingentes sienten los
candidatos que son los reconocimientos que otorga la empresa y la claridad que perciben acerca
de la misión y objetivos de la organización
Se aprecia una correlación estadísticamente significativa entre el nivel de compromiso que
sienten los ejecutivos con el propósito común de la organización y la claridad que perciben
acerca de la misión y objetivos de la organización
Conclusiones clima laboral
•
•
•
•
Al comparar equipos cuyos resultados son “típicos” con los que
alcanzan resultados
“sobresalientes”, se ha visto que en los
segundos los niveles de claridad son dramáticamente mayores (Hay
Group, 2002)
Estudios muestran que la razón principal de por que las personas
abandonan sus trabajos es porque sienten que las empresas carecen
de dirección.
En la muestra estudiada, solo un 22% percibe que existe muy alta
Claridad acerca de la misión y objetivos de la organización
Dada las altas correlaciones de la dimensión claridad con la de
reconocimiento y compromiso, se puede pensar que una manera de
lograr que los ejecutivos perciban una mayor claridad por parte de la
dirección es administrando los reconocimientos de manera más
adecuada, asegurándose de que sean atingente a las necesidad de
los ejecutivos. Otra manera, es potenciando el compromiso de los
ejecutivos con la empresa.
AREAS DE LA ENCUESTA
I. Liderazgo de superiores
II. Clima laboral
III. Otros temas
•
•
•
•
Aspectos de la empresa
Beneficios
Rentas
Ascensos
ASPECTOS DE LA EMPRESA
La siguiente diapositiva muestra aquellos aspectos que los ejecutivos
contactados valoran y modificarían de la empresa en la cual trabajan.
Las distintas categorías construidas y agrupadas son obtenidas a
partir de preguntas abiertas que recogen esta información y que se
muestran en la siguiente tabla.
En el caso de los aspectos valorados hubo 262 respuestas.
En cuanto a los aspectos a modificar hubo 180.
ASPECTOS DE LA EMPRESA
Categorías
Aspectos positivos
Aspectos Negativos
Persona: son aquellos que tienen
relación directa con el ejecutivo y
las personas de la empresa
Desafíos, proyecciones
Dinamismo, flexibilidad
Desarrollo Profesional
Respecto por la vida personal
Valora el trabajo de cada uno
Buenos profesionales
Sin desafíos y proyecciones
No hay preocupación por el desarrollo
profesional
Malos profesionales
No se valora el trabajo de cada uno
Clima laboral/RRHH: contiene
aquellas respuestas que tienen
relación con el clima laboral y el
trabajo en equipo.
Buen ambiente laboral
Buen trabajo en equipo
Mal ambiente laboral y políticas de
RRHH
Sin trabajo en equipo
Gerencia: tiene relación con las
respuestas que hacen mención de
los jefes, el directorio y la gerencia
general.
Buen equipo gerencial
Buena estrategia y buenos objetivos
Mala dirección
Sin control y sin planes
Burocracia, lento
Mal equipo gerencial
Empresa, imagen y prestigio:
tiene relación con el producto, la
solidez de la empresa, su marca y
posición de liderazgo
Solidez, seguridad y buena marca
Buen producto, líder, competitiva
Con relaciones internacionales
Malos productos y servicios
Poco liderazgo
Factores Higiénicos
Buen horario, ubicación e infraestructura
Mal horario, ubicación e infraestructura
Renta
Buenos beneficios y renta
Malos beneficios y renta
Aspectos de la empresa
100%
90%
80%
70%
60%
50%
43%
40%
30%
20%
25%
24%
16%
20%
19%
12%
11%
10%
6% 6%
4%
9%
5%
0%
0%
Persona
Clima/RRHH
Dirección y
políticas
Positivos
•
•
Empresa imagen
y prestigio
Factores
higiénicos
Renta
Ninguno
Negativos
Para la evaluación de los aspectos positivos se observan 4 grupos con alta frecuencia: aquellos aspectos que
afectan directamente a cada persona, el clima laboral y las políticas de recursos humanos, la dirección general y
sus políticas y la empresa, imagen y prestigio.
En cuanto a los aspectos negativos desataca sobre todos la crítica hacia la dirección general y sus políticas.
AREAS DE LA ENCUESTA
I. Liderazgo de superiores
II. Clima laboral
III. Otros temas
•
•
•
•
Aspectos de la empresa
Beneficios
Rentas
Ascensos
Beneficios
Flexibilidad horaria
52%
Indemnización a todo evento
18%
Pago de bono de escolaridad
22%
Aporte adicional a su cuenta de
AFP
4%
Días adicionales de vacaciones
37%
Seguro de salud complementario
71%
Seguro de vida
62%
Auto
0%
•
•
19%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
El beneficios más frecuentemente nombrado es el Seguro Complementario de Salud, seguido por el Seguro de
Vida.
La Flexibilidad de Horario está presente en la mitad de la muestra, lo que era esperable ya que las personas
encuestadas tienen un nivel ejecutivo.
n=120
Beneficios
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
27%
30%
18%
20%
22%
18%
18%
13%
27%
15%
8%
10%
18%
7%
6%
1%
0%
0%
0
1
Multinacional
•
2
3
4
5
6
Nacional
Los sujetos que trabajan en empresas Multinacionales tienden a reportar mayor cantidad de beneficios. Esto se
refleja en que un 64% de los ejecutivos que trabajan en empresas Multinacionales señalan entre 3 y 6 beneficios
simultáneamente.
n=120
AREAS DE LA ENCUESTA
I. Liderazgo de superiores
II. Clima laboral
III. Otros temas
•
•
•
•
Aspectos de la empresa
Beneficios
Rentas
Ascensos
Nivel de rentas
15%
27%
58%
Bajo el promedio
•
•
En el promedio
Sobre el promedio
La mayoría de los encuestados sienten que su nivel de renta está dentro del promedio.
Llama la atención que un 27% percibe que está bajo el promedio.
n=120
Rentas
100%
9%
90%
14%
14%
60%
60%
26%
26%
26%
36-42
Mayor que 42
Hombre
21%
18%
80%
70%
60%
49%
65%
52%
50%
40%
30%
20%
30%
10%
30%
0%
28-35
Bajo el promedio
•
•
En el promedio
Mujer
Sobre el promedio
Al segmentar por edad y sexo, se observa un comportamiento bastante homogéneo
Se aprecia que los más jóvenes tienden a evaluar su renta sobre el promedio de mercado.
n=120
AREAS DE LA ENCUESTA
I. Liderazgo de superiores
II. Clima laboral
III. Otros temas
•
•
•
•
Aspectos de la empresa
Beneficios
Rentas
Ascensos
Ascensos en el último trabajo
1%
41%
58%
No
•
Si
No contesta
Un 58% de la muestra haber tenido ascensos en su último trabajo.
n=120
Ascensos
100%
90%
80%
70%
60%
50%
47%
37%
40%
30%
20%
10%
0%
Multinacional
•
Nacional
Al segmentar por tipo de empresa y sexo, las mujeres y los ejecutivos que trabajan en multinacionales señalan
haber tenido más ascensos que el resto.
n=120
Ascensos
100%
90%
80%
70%
60%
52%
50%
40%
38%
30%
20%
10%
0%
Hombre
•
Mujer
Al segmentar por tipo de empresa y sexo, las mujeres y los ejecutivos que trabajan en multinacionales señalan
haber tenido más ascensos que el resto.
n=120
Conclusiones Finales
•
Un 49% de los ejecutivos atribuyen un estilo de liderazgo coaching en sus
jefes.
– Coaching es el estilo más frecuentemente nombrado (1º y opciones
complementarias)
– Género: las mujeres tienden a identificarlo con mayor frecuencia.
– Es el estilo más efectivo en la dirección y buenos resultados de la empresa.
– A pesar del ser el principal identificado está bajo los estándares mundiales.
•
Líderes chilenos manejan un bajo número de estilos de liderazgos.
– Está bajos los estándares mundiales. Especialmente si se compara con los
grandes CEO.
•
Las dimensiones del clima laboral más mal evaluadas son el
reconocimiento, la claridad y estándares.
– La evaluación obtenida en el clima laboral clasifica a estas empresas con
resultados promedios y no sobresalientes.
– Esto es consecuente con la evaluación espontánea que hacen los ejecutivos de
las empresas en las cuales trabajan.
Utilidad de los resultados obtenidos
• Las empresas deberían evaluar los estilos de liderazgos presentes
en sus ejecutivos. Las personas que ocupan cargos de poder
deberían conocer el impacto que su propio estilo de liderazgo tiene
sobre el clima laboral y los resultados de la empresa.
• En la contratación de ejecutivos claves sería deseable considerar
no sólo la presencia de la competencia liderazgo sino que sus
cualidades (estilo) y la capacidad para alternar flexiblemente entre
más de un estilo.
• Para retener buenos ejecutivos es vital administrar el clima laboral
a través de la buena gestión de los siguientes factores:
– Reconocimiento y Claridad
– Las personas mayoritariamente dejan sus trabajos es porque sienten
que las empresas carecen de dirección.