Transcript 利豐集團簡介
供應鏈管理 利豐集團個案分析期末報告 指導老師:盧淵源教授 第八組 : 劉育成 簡任鴻 陳冠宏 楊瑞雯 陳振東 Outline 公司簡介 營運策略 供應鏈管理簡介 供應鏈管理 實例 結論 利豐集團簡介 成立時間：1906年，廣州 員工人數： 35,000名僱員 營業額：167億美元（2008年） 發展歷程：跨國商貿集團，經營出口貿 易、經銷批發和零售三大業務。 非上市的零售業務 ：Branded Lifestyle、利童反斗城(亞洲)有限公 司。 利豐集團組織架構圖 家族企業，香港上市 員工持有，全員經營 功能式的組織架構 事業部組織 利潤中心制度 財務由總公司管理 利豐貿易的全球辦事處 全球化佈局 以辦事處的形式，在全球38個國 家佈局，設立約65個辦事處 管理供應商產品品質，瞭解各區 產品的優勢與特質， 經營模式與策略1/3 產品擴張 無疆界新模範 網路採購全國化 多角化經營 目前主要商品涵蓋有成衣、時尚飾物、傢俱、禮品、手工藝品、家居用品、鞋類、 促銷贈品、玩具、運動休閒旅用品等消費性產 地理擴張 1968年建立中國以外的辦事處，把利豐採購網絡擴展到台灣。 1995年開始在10個國家設立辦事處，其中7個在大陸，擴張至孟加拉國、非洲薩 哈啦沙漠區、英格蘭的曼徹斯特、埃及伊斯坦堡、突尼西亞、泰國、馬來西亞、 印尼、菲律賓等。 透 過 合 作 取 得 採 購 代 理 ，1985 年 利 豐 與 美 國 最 大 便 利 店 經 營 商 之 一 Conoco Phillips所持有品牌OK便利商店合作成立零售企業，分店遍佈全球 同年與玩具”反”斗城建立一個各佔50%的玩具零售業 目前利豐集團在全球37個國家與地區擁有66個採購辦事處，結合全球7,500家供 應商對歐、美、日本等主要地客戶提供採購服務。 經營模式與策略2/3 通路擴張 經營出口貿易、經銷批發和零售三大核心業務 在透過與著名品牌客戶的協議，成功地建立了海外品牌業務包括與 Levis Strauss、Wal-Mart、Target、Royal Velvet、Cannon、Levi’s Red 1998年進行香港首宗管理層收購，把公司業務核心重新集中在出口貿易上， 之後還將出口貿易業務上市， 收購英之傑專業爲世界各地品牌產品推廣於亞太地區市場之相關業務， 和四家金融投資機構組成利豐（經銷）有限公司 2001年成立利豐（經銷）旗下第四方物流公司-英和國際物流。 價值鏈擴張 利豐集團首創將全球供應鏈管理推展從設計、採購、生管、物流與航運完整 操作模式，是貿易業在經濟全球化的先驅與典範，也是被公認為供應鏈管理 的翹楚 經營模式與策略3/3 顧客擴張 而收購英之傑旗下的採購公司天祥洋行擴大了利豐的顧客網絡 為客戶提供「一條龍」式的供應鏈管理方案 2001年取得OK便利店的大陸市場專營權以及菲律賓、泰國、馬來西亞、新 加坡的特許經營優先權 ,使得產品、通路擴張，進而加速其顧客擴張 新事業擴張 建立一個小型風險投資部門 購買那些相對年輕、具有創業精神的公司 利豐供應鏈管理模式 供應鏈管理,是追求整體供應鏈的最佳化,而非單一供 應商最佳 化. 在利豐,這個難以達成的理念被落實在每一筆訂單中 利豐供應鏈管理模式 利豐的工作流程 原 材 料 利豐貿易 組合供應鏈上的各個企業,協調和監控採 購,生產,運輸等活動. 監控和協調 外包生產 生產廠商 外 國 經 銷 商 Or 零 售 商 消 費 者 利豐供應鏈管理模式 以顧客為中心 以市場需求的拉動為原動力 客戶源 : 歐美零售商 利豐的工作 : 幫助選擇生產商伋供應商 做出符合客戶要求設計的式樣,供客戶選擇 實行多模化的業務模式 : 簡單代理商,增值代理商,貿易供應 商,虛擬生產商 在供應鏈裡,利豐與生產商是共存共榮的關係,負 責流程 的監控和環節與環節之間的洪通和組織. 具體的生產工作,則外包到世界各地的生產商. 利豐供應鏈管理模式 企業間的緊密合作 共擔風險,共享利益 與生產商 互相了解彼此的角色及地位,能為生產商帶來一定數量,價錢合 理的訂單 有穩定的業務往來,生產商願意在預定產能,快速生產及各種細 節上配合,並提供最高之生產彈性. 與客戶 利用“分散生產,預定產能”方法縮短供貨時間讓客戶更貼近 銷售時決定產品的最後規格. 供應鏈能靈活商應不同規模的訂單. 利豐供應鏈管理模式 核心業務 : 貿易採購 核心能力 : 客戶服務,採購網絡,管理能力 非核心業務 : 生產,實際運輸皆外包到其他工廠 生產商也實現了專門化,在其核心業務專注發展 管理著重於工作流程,實物流程,資金流程和訊息 流程, 各部門皆使用一套統一的操作程序. 以客戶為中心的組織制度,將前線業務分成百多個 組別, 每組服務固定客戶,公司內部也達專業化. 利豐全球供應鏈案例 案例一: 男性斜紋工作短褲 案例二: 玩具電吉他 案例一: 男性斜紋工作短褲 既廣且深的供應網絡: 全球四大洲、四十一個國家、超過一萬家工廠 接收訂單，找到合適生產者，組織一座虛擬工廠 美國零售商下單: 三十萬件男性斜紋短褲 無國界生產: 鈕扣 中國 拉鍊 日本製造 紡紗 巴基斯坦 織布 中國 成品 孟加拉 下單三家，同步處理，交貨迅速，一個月後出貨 案例二: 玩具電吉他1/2 美國客戶下單: 20萬件可與PSII整合的玩具電吉他 希望交期: 45天 玩具部總經理譚偉強與團隊，下單兩家製造商 14天之內，來自上海的皮帶，東莞的控鈕、 德國與台灣的晶片，如其運送到這兩家製造商 整合四國七地的資源，同部運作生產與測試 透過電腦系統，確認生產過程無誤 無國界生產比傳統省下60%的生產時間 45天內順利出貨 案例二: 玩具電吉他2/2 中國東莞 拉桿 德國 關鍵組件IC 台灣 功能晶片 香港 產品發展 品質測試 電吉他 中國深圳包 裝 中國東莞弦 上控鈕 中國上海 皮帶 美國 產品設計 小結: 系統: 把一張訂單變成一座虛擬工廠 綿密: 無國界生產，同步作業 整合: 把自己變成資訊公司，客戶訂購系統直接掛在利豐電腦中 結論 策略定位影響價值活動、顧客關係與供應商關係 創造獨有的經營模式與競爭優勢 以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力