Transcript evolución del pensamiento administrativo

TEORÍAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
1
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACION?
La ADMINISTRACIÓN no ocurre en
las empresas y organizaciones
como un quehacer simple de las
tareas aisladas, sino que es algo
más que eso, es ante todo un
conjunto
de
actividades
estrechamente
relacionadas
e
interdependientes que apuntan al
logro de los objetivos de la misma
empresa u organización.
2
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACION?
ORGANIZACIÓN Y SINERGIA
Recurso
Humano
Material
Objetivos
Organizacionales
3
PROPOSITOS DE LA
ADMINISTRACION
Realizar actividades y terminarlas eficientemente con y
a través de otras personas
Fin:
eficacia
Medios:
eficiencia
Reducción
de gastos
Grandes
realizaciones
REALIZACION DE METAS
UTILIZACION DE RECURSOS
METAS
EFECTIVIDAD
4
PROPOSITOS DE LA
ADMINISTRACION
EFICIENCIA Y EFICACIA
La palabra eficiencia proviene del latín
efficientia que en español quiere decir, acción,
fuerza, producción. Se define como la
capacidad de disponer de alguien o de algo para
conseguir un efecto determinado. No debe
confundirse con eficacia que se define como la
capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera. Wikcionario
5
PROPOSITOS DE LA
ADMINISTRACION
DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA
E F IC IE N C IA
E F IC A C IA
É nfasis en los m edios
É nfasis en los resultados
H acer las cosas correctam ente
H acer las cosas correctas
R esolver problem as
L ograr objetivos
A horrar gastos
A um entar creación de valores
C um plir tareas y obligaciones
O btener resultados
C apacitar a los subordinados
Proporcionar eficacia a subordinados
A sistir al tem plo (iglesia)
Practicar los valores religiosos
E nfoque reactivo
(D el pasado al presente)
E nfoque proactivo
(D el futuro al presente)
P regunta principal
¿C óm o podem os hacer m ejor lo que hacem os?
¿Q ué es lo que deberíam os estar haciendo?
6
PROPOSITOS DE LA
ADMINISTRACION
METAS
Reducción
de gastos
Grandes
realizaciones
EFECTIVIDAD
Eficiencia
Eficacia
7
PRINCIPALES ESCUELAS DEL
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
ENFOQUE
1900
1920
1940
1960
1970
1980
1990
2000
Científica
General y de procesos
Humano relacionista
Estructuralista
Cuantitativa
Sistemas
Neo-humano relacionista
Contingencias
Desarrollo organizacional
Calidad total y mejora continua
8
ESCUELA CIENTIFICA
(Frederick Taylor)
Los primeros en sistematizar un conocimiento
administrativo y elaborar un método para
entender y mejorar la productividad.
APORTES:
Uso de reglas de cálculo
Tarjetas de instrucción
Estandarización
Sistema de rutas de producción
Sistema de costos
9
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
GENERAL Y DE PROCESOS
(Henry Fayol)
Sostuvo que la organización es una entidad
abstracta dirigida por un sistema racional de
reglas y autoridad, que justifica su existencia a
través del logro de sus objetivos.
APORTES:
Previsión
El proceso administrativo
Organización
Dirección
Coordinación
Control
10
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
GENERAL Y DE PROCESOS
(Henry Fayol)
Principios generales
de la Administración

División del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación del interés indiv. al general
Remuneración al personal
Centralización Vs descentralización
Jerarquía
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Unión del personal
11
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
GENERAL Y DE PROCESOS
(Henry Fayol)
Las áreas
funcionales de las
organizaciones

Técnica
Comercial
Financiera
Contable
Seguridad
Administrativas
12
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO
(Elton Mayo)
Modificó la concepción de la administración al afirmar en sus
estudios en la compañía Western Electric que: “La
productividad no es un problema de ingeniería sino un
problema humano.” Por tal motivo, este enfoque también se
denomina teoría de las relaciones humanas.
APORTES:
La empresa es una entidad social
Interés de las personas no es sólo económico, también es social
La productividad estaba relacionada con factores sociales y psicológicos
y no por la remuneración.
La alta o baja productividad está relacionada con la existencia de grupos
de trabajo informal


El ser humano es un ser social (espíritu de colaboración)
13
ESCUELA ESTRUCTURALISTA O
BUROCRATICA
(Max Weber)
Iniciador
del
modelo
burocrático
en
administración, incorpora los elementos de
racionalidad y legalidad al trabajo de las
organizaciones.Una burocracia debe manejarse
mediante normas escritas, basarse en la división
sistemática del trabajo y fijar reglas para el
desempeño en cada cargo.
APORTES:
Concepto de burocracia: racionalización de la
actividad colectiva.
14
ESCUELA ESTRUCTURALISTA O
BUROCRATICA
(Max Weber)
Concepto de autoridad:utiliza poder, autoridad
y dominio como sinónimo y las define como la
posibilidad de imponer la voluntad de una
persona sobre el comportamiento de otras.
Modelo ideal de burocracia:máxima división
del trabajo, jerarquía de autoridad, reglas que
definen la responsabilidad y la labor, actitud
objetiva del administrador, calificación técnica y
seguridad en el trabajo y evitar la corrupción.
15
ESCUELA CUANTITATIVA
(Walter Shewhart)
Aparece ante la indispensable necesidad de
lograr mensurabilidad. Las organizaciones
requieren medir, evaluar y precisar un
fenómeno.
APORTES:
Variabilidad de la calidad de los productos de
un proceso.
Intervienen factores internos y externos.
16
ESCUELA DE SISTEMAS
(Ludwing Von Bertalanffy, Daniel Katz y
Robert L)
Estudia las organizaciones como sistemas
sociales inmersos en sistemas sociales
mayores y en constante movimiento, que
se interrelacionan y afectan mutuamente.
Las organizaciones sociales NO son islas.
APORTES:
Elementos
sistemáticos:
insumos,
procesos, productos y retroalimentación.
17
ESCUELA NEO-HUMANO
RELACIONISTA
(Abraham Maslow)
Teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las
necesidades son el motor del hombre. Con base en su teoría,
jerarquizó dichas necesidades.
Autorrealización
Autoestima
Necesidades
secundarias
Amor y sociales
Seguridad
Fisiológicas
Necesidades
básicas
18
ESCUELA DE CONTINGENCIA Y
TEORIA DE LA ORGANIZACION
Las acciones administrativas, apropiadas
en una situación determinada, dependen
de los parámetros particulares de la
situación.
APORTES: Factores Contingentes:
Tecnología, Tamaño, Ambiente.
19
ESCUELA DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
Representa el enfoque de solución de
problemas, desarrollado por especialistas en las
ciencias del comportamiento: Psicólogos,
Sociólogos, y en menor grado antropólogos
sociales.
Fue ideado para aumentar la efectividad y
bienestar de la organización.
APORTES: DO. Diagnóstico sistemático de la
organización,desarrollo del plan estratégico
para mejoramiento y movilización de recursos
para llevarlo a cabo.
20
ESCUELA DEL ENFOQUE DE LA
CALIDAD TOTAL
(Kaoru Ishikawa)
Determinó que el término control, tratándose
de calidad, sale sobrando ya que se entiende
que un producto con calidad es aquel que reúne
todos los requisitos, prefiriendo incluirle el
adjetivo “Total”, se apoya en las siguientes
herramientas: grafico del proceso, hoja de
registro y lista de verificación, diagrama de
pareto, el diagrama de causa y efecto, análisis
de correlación y dispersión, grafico de control e
histogramas.
21
LAS ORGANIZACIONES
DEFINICIÓN:
Conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y
dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por
usos, normas, políticas y costumbres propios y tiene un objetivo específico.
“La empresa” es una modalidad específica de organización. Su finalidad es
netamente económica
22
RAZONES Y ELEMENTOS DE LAS
ORGANZACIONES
RAZONES:
 Alcanzar Objetivos
 Conservar la
experiencia
 Lograr la permanencia
ELEMENTOS:
 Bienes materiales
 Hombres
 Sistemas
23
MODALIDADES DE
ORGANIZACIONES
Criterio
Por su finalidad
Modalidad
Lucrativas
No Lucrativas
Por su actividad Industriales Comerciales Agrícolas Servicio
Por el origen de
su capital
Privadas
Públicas
Por su
estructura Legal
Personas naturales
Personas jurídicas
24
MODALIDADES DE ORGANIZACIONES
Clasificación
Desde el punto de vista jurídico



De Derecho: Cumple con la
ley.
De Hecho: No se constituye
por
escritura pública.
Irregulares: Se constituyen
por escritura pública pero no
se ajustan a todas las normas
de derecho
Desde el punto de vista de asociación
De personas: conocidas entre si y forman
las siguientes sociedades:

Sociedad Colectiva: Conocimiento
mutuo de los socios, responden
ilimitadamente sus obligaciones
sociales, se denominan “y compañía”,
“y hermanos” “ e hijos”.

Sociedades en Comandita: hay dos
clases de socios: Colectivos o
Gestores, encargados de la
administración y Comanditarios o
Capitalistas, responden solo por las
operaciones, se denomina por “& Cía.”
o “S en C”
25
MODALIDADES DE ORGANIZACIONES
Clasificación
Desde el punto de vista de
capital

Sociedades en Comandita por
acciones: capital igual en
acciones, no menos de cinco
socios, se denomina como “S
en C por Acciones”

Sociedades Anónimas: socios
accionistas con capital en
títulos negociables, los socios
no se conocen, el poder de la
administración esta en los
presidentes, gerentes o junta
administrativa, se denominan
“ S.A.”
Mixtas:
Creadas por la ley o autorizadas por ella,
tiene aportes estatales y de capital
privado y desarrollan actividades
comerciales, en el orden territorial y
nacional, su capital es en acciones.

Cooperativas: Toda asociación
voluntaria de personas en que se
organicen esfuerzos y recursos, con el
propósito principal de servir
directamente a sus miembros, sin
ánimo de lucro.

Especializadas: una sola actividad
económica

Integrales: diversas ramas de la
actividad económica.
26
REQUISITOS PARA EL FUNCIONAMIENTO
DE UNA ORGANIZACIÓN EN CALI
Paso 1.

Concepto del uso del suelo
(solicitud en la Alcaldía)
Paso 2.

Concepto Ambiental (solicitud
al DAGMA Mpio)
Paso 3.

Constitución de la sociedad
(Notaria de la Ciudad)
Paso 4.

Registro mercantil (Cámara
de Comercio de Cali)
Paso 5.

Registro de libros de
contabilidad ( CCC)
Paso 6.

Registro Único Tributario “RUT”(
solicitado en la DIAN)
Paso 7.

Registro de Industria y Comercio
(solicitado en rentas del Mpio)
Paso 8.

Certificado de Seguridad (Benemérito
cuerpo de Bomberos Voluntarios)
Paso 9.

Concepto Sanitario (Sistema local de
Salud “SILOS”)
Paso 10.

Certificado de Sayco – Acinpro (
Organización Sayco – Acinpro)
27
FASES DE CRECIMIENTO
FASE 1: La Iniciación
 Autoridad y dirección definida
 Objetivos claros de producción
 Alta motivación
 Existe poca o ninguna especialización
 La fuerza de trabajo es una herramienta
externa
 La organización es dinámica e informal
28
FASESDE CRECIMIENTO
FASE 2: La Administración Científica
 Mecanización
 Estandarización
 Especialización
FASE 3 : La Integración
 Desarrollo del factor humano
 Flujo de trabajo
29
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Proceso: conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interatúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
Administrar una organización implica relacionar dos
fases: una estructural, en la que a partir de uno o
mas fines se determinan la mejor forma de obtenerlos,
y otra operativa, en la cual se ejecuta todas las
actividades necesarias para lograr lo establecido
durante un periodo de estructuración.
30
PROCESO
ADMINISTRATIVO
I
Planeación
Qué se quiere hacer?
Qué se va a hacer?
IV
Control
Cómo se ha realizado
II
Organización
Cómo se va hacer?
III
Dirección
Ver que se haga
31
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS DE LA CULTURA DE ORGANIZACIÓN
CREENCIAS
Cultura:
VALORES
ACTITUDES
COSTUMBRES
CONDUCTAS
Valores compartidos, patrones de conducta, moral, símbolos, actitudes y formas
normativas para realizar el trabajo, los cuales mas que los productos o servicios contribuyen
a diferenciar una empresa de todas las demás.
32
CULTURA
ORGANIZACIONAL
MISION
PROPOSITO
CLIENTES
PRODUCTOS
O SERVICIOS
MERCADOS
FILOSOFIA
TECNOLOGIA
33
PLANEACION
Es la más básica de las funciones administrativas.
Planificar es decidir por anticipado qué hacer, llena
el vació entre dónde se está y dónde se quiere ir.
Aspectos de la Planeación:


Objetivos: Fin hacia el que se encamina la
organización, ejecución y control.
Políticas: afirmaciones que guían hacia los
objetivos.
34
PLANEACION



Procedimientos: Verdaderas guías para la acción y
detallan como una cierta actividad debe ser
cumplida.
Reglamentos: Líneas de acción que señalan
acciones definidas y específicas con respecto a una
situación.
Presupuestos: Adelanto de una compilación
numérica de ingresos y gastos, movimiento de caja,
desembolsos de capital, reflejo cuantitativo de los
planes.
35
PLANEACION




Programa: Complejo de políticas, procedimientos,
reglamentos, asignación de funciones y otros
elementos para llevar a cabo una línea de acción.
Estrategias: Planes hechos teniendo en cuenta los
del competidor.
Planeación estratégica y operativa:
La primera involucra a toda la organización, mientras
que la segunda indica la forma en se alcanzará los
objetivos.
36
PLANEACION
Elementos de un Plan: Actividades, recursos y
limitaciones.
Pasos en el proceso de Planeación:
1- Establecimiento de premisas y Restricciones
(suposiciones).
2-Formulación
(diagnósticoobjetivos).3-Discusión y aprobación (mecanismosinconveniencias).
4Ejecución
(recursosresponsabilidades).5-Control y evaluación (velar).
37
PLANEACION
Tipos de Planeación:



Por nivel Jerárquico: De política, programa y
operación.
Por su naturaleza: Administrativa, económico, físico,
social y geográfico.
Por el tiempo: Corto plazo, mediano plazo y largo
plazo.
38
Planeación Estratégica
39
¿H acia dónde se dirige la
V isión
organización?
¿D ónde debería de estar?
E strategia
D iseño , D esarrollo de
S oluciones de A rquitectura
¿C óm o llegam os ahí?
F actores C ríticos de ëxito
F in a n cie ro
C lie n te s
P ro ce so s
In e rn o s
d e N e g o cio
A p re n d iza je
& In o va ció n
¿Q ué requerim os para hacerlo
bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores C lave de D esem peño / M edidas
F in a n cie ro
C lie n te s
P ro ce so s
In te rn o s
E jecución
A p re n d iza je
& In o va ció n
¿C óm o m edim os que tan
bien vam os?
¿C óm o lo alcanzam os?
40
Definición
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico individual involucra la
aplicación de un juicio experimentado para
determinar la dirección futura.

El pensamiento estratégico organizacional es la
coordinación de mentes creativas con una
perspectiva común que permita a la organización
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucrados.
41
MISIÓN
42
Fundamentos Estratégicos
MISIÓN
La misión describe:





el concepto de la empresa,
la naturaleza del negocio,
la razón para que exista la empresa,
la gente a la que le sirve,
y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
43
Fundamentos Estratégicos
LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN
UN ENUNCIADO DE MISIÓN

El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período
de tiempo indefinido?

Distingue a su organización ?

Especifica algunas fronteras o el alcance?

Estipula claramente la imagen
cliente/usuario?

Identifica valores que guíen el comportamiento?

Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las
relaciones?
y/o las interfaces con el
44
VISIÓN
45
Fundamentos Estratégicos
VISIÓN
La Visión es el conjunto de ideas
generales, que proveen el marco de referencia
de lo que una unidad de negocio quiere ser en
el futuro. Señala el rumbo de la dirección.
Es una representación de cómo creemos
que deba ser el futuro para nuestra empresa
ante los ojos de: Los clientes, los
proveedores,
los
empleados
y
Los
propietarios.
46
Fundamentos Estratégicos
VISIÓN



La visión se plantea para inspirar y motivar a
quienes tienen un interés marcado en el futuro de la
empresa.
Al igual que la misión, la definición de lo que es una
visión es simple: Cristalización de lo que los líderes
desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos
vamos a dedicar.
Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no
necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organización.
47
Fundamentos Estratégicos
¿POR QUÉ UNA VISIÓN?





Permite la toma de decisiones estratégicas
coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes
En la mayoría de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivación y sentido de urgencia
Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta específica
conocida por todos
48
Impacto de una visión
efectiva
Sin Visión
Con Visión
O
b
j
e
t
i
v
o
¿Cual es el objetivo?
49
Elementos de la visión
1. Panorama
del Futuro
El entorno regulatorio,
económico y
competitivo en el cual
se anticipa que la
empresa deberá
competir
3. Objetivos
Fundamentales
Definición del rol que la
empresa adoptara; una
descripción de lo que
espera lograr; referencias
para evaluar el grado de
éxito futuro
2. Marco Competitivo
Los negocios y
lugares en que la
empresa competirá
4. Fuentes de
Ventajas
Competitivas
Las habilidades que la
empresa desarrollara
como apoyo
fundamental para
lograr su visión; una
descripción de cómo
la empresa lograra el
éxito
50
Marco conceptual
Misión


Captura la razón
de ser de una
organización
Describe una
realidad que
perdura en el
tiempo
Visión





Expresa una
aspiración de la
organización
Describe un cambio
que motiva al
personal
Se desarrolla en un
lapso de tiempo
especifico
Motiva a actuar
51
Habilidad de planeación
LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN
MANEJO
DEL
TIEMPO,
CON
LA
PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS
TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL
PUESTO DE TRABAJO”
52
Habilidad de planeación
FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES
Plan de
trabajo Fechas
Tareas
Ejecución de tareas
Áreas estratégicas
claves
53
El CaPlaneación
PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las
operaciones diarias del negocio.
•Planes de trabajo dirigidos al logro de las
metas.
•Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:
• En función de los clientes.
• En función de los planes de las Áreas
54
Fases y Calendario de
Planeación
Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4


3
4
Presupuesto
Planeación Operativa
Fases del Proceso
Fundamentación
estratégica
Planes a largo plazo
Planes tácticos
Planes operacionales
Presupuesto / Planes
operativos
Ejecución de planes
55
PlEstratégica
FASES
CONCEPTUAL
ANALÍTICA
ESTRATÉGICA
ACCIÓN
MONITOREO
VALORES Y •TENDENCIAS ORIENTACIONES PLANES DE EVALUACIÓN Y
PROPÓSITOS •ANÁLISIS
ESTRATÉGICAS
ACCIÓN
SEGUIMIENTO
A RESULTADOS
EXTERNO
MISIÓN
•ANÁLISIS
INTERNO
ESTRATEGIAS
VISIÓN
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
56
Resultado de la
AdecuEstratégica
HOY
Cómo debe ser el
puente que nos lleve al
futuro…?
VISIÓN
DE LA EMPRESA
El resultado de la Planeación Estratégica es:
Tener una organización focalizada en el cliente, el
mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja
competitiva que genere valor para sus accionistas.
57
Planes estratégicos
de acción
Son los principales pasos
o puntos de referencia
que se requieren para
avanzar hacia el logro de
los objetivos de largo
plazo
que
se
han
planteado.
58
Metodología planeación
estratégica
El proceso de Planeación Estratégica se logra a
través del desarrollo de varias fases, que permiten
adecuar estratégicamente la Organización en
forma eficiente y competitiva.
DIAGNOSTICO
¿Dónde
estamos?
DISEÑO
ESTRATÉGICO
IMPLEMENTACION
¿Cómo lo
¿Dónde
deberíamos conseguimos?
estar?
59
Desarrollo de la metodología
Diagnóstico
LO QUE SE
HA DICHO
LO QUE SE
HA
HECHO
AUSENCIAS
IMPLICACIONES
BRECHA ESTRATÉGICA
CONCLUSIONES
LA PROXIMA ETAPA
60
Mapa estratégico
MISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
GENERALES
VALORES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESPECÍFICOS
VISIÓN
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
DISEÑO ESTRATÉGICO
PLANEACIÓN TÁCTICA
61
ORGANIZACION
Es
la
segunda
función
del
proceso
administrativo.
Se define como agrupación de actividades
necesarias para el cumplimiento de metas y
planes, la asignación de estas actividades a los
departamentos apropiados, y la provisión para
la delegación y coordinación de la autoridad.
62
ORGANIGRAMA
Se define como representación grafica de la estructura administrativa de una
empresa o entidad; esta esquematización presenta de un modo simbólico y con
gran claridad información sobre la estructura de la empresa.
Con fines de información el organigrama de una entidad debe mostrar:
Las relaciones que existen entre los diversos cargos departamentos y secciones de
la empresa.

Los organismos que lo componen

Las relación jerárquica que existe entre estos organismos.

El carácter jerárquico o funcional de estos organismos

El grado de dependencia, así como la importancia jerárquica.

La denominación especifica de estos organismos.

La cantidad de niveles jerárquicos

Los canales formales de comunicación

Las líneas de autoridad-responsabilidad.
63
CLASES DE ORGANIGRAMA
VERTICAL
Es la forma clásica para representar la estructura de una
empresa.

64
Clases de organigrama

Vertical Replegado
Con el fin de aprovechar al máximo un mínimo espacio,
se utiliza esta variación que consiste en no continuar
con el sistema triangular sino representar los
organismos subordinados en sentido vertical con una
línea común de dependencia; es decir, no se “ Cuelga”
en forma horizontal.
65
Clase de organigrama

Horizontal
El desarrollo de este organigrama se hace de izquierda
a derecha, en el mismo sentido de la escritura, yendo
de la máxima posición hacia las posiciones
subordinadas.
66
Clases de organigrama

Circular
No utiliza los rectángulos que sirven para representar los
organismos, como en los anteriormente descritos. Consiste en una
serie de círculos concéntricos de los cuales se toman las áreas
circunscritas para representar los organismos de la entidad.
67
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS
Director de Pos
grados.
Magíster en
mercadeo
Magister en
Administración
Magister en
admi.Pública
Magister en
Finanzas
68
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS
GERENTE GENERAL
Lavadoras
Neveras
Estufas
OTTONIEL CARDONA VARGAS
Calentadores
69
Departamentalización por Productos





Ventajas
Agrupan especialistas alrededor de un producto, mejorando y
facilitando la innovación.
Facilita la utilización de la estrategia de diversificación, es decir
que la organización produzca más ( bienes o servicios).
Hay un jefe responsable por los resultados de un producto
determinado, lo cual permite que el Gerente General pueda
detectar las contribuciones de cada producto a la organización.
Las comunicaciones sobre los productos se facilitan.
OTTONIEL CARDONA VARGAS
70
Departamentalizacion por Productos



Desventajas
Puede existir duplicación de esfuerzos y de equipos en los
diversos departamentos ya que cada departamento requiere
personal y recursos necesarios para la producción y
comercialización de un producto (personas especializadas en
producción, comercialización, diseño, finanzas, ingenieria,etc.)
La Gerencia General mantiene en control de ciertas actividades
importantes, como finanzas y personal, para que haya
uniformidad y consistencia en la toma de decisiones en esas
áreas.
71
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES
GERENTE
PRODUCCIÓN
COMERCIALIZACIÓN
FINANZAS
PERSONAL
72
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES
ALCALDE
Secretaria
De
Gobierno
Secretaria
De
Hacienda
Secretaria
de
Educación
Secretaria de
Obras
Públicas
Secretaria de
Salud
73
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES






VENTAJAS
Es una forma lógica de agrupar actividades
Facilita la especialización funciones
Se obtiene una mayor eficiencia por medio de la especialización
Retiene el control centralizado de la decisiones estratégicas.
Facilita la capacitación de los especialistas.
74
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES





DESVENTAJAS
Se dificulta la coordinación en las diversas unidades funcionales.
Es decir, ven el árbol pero no el bosque.
La comunicación entre los departamentos se vuelve dificil ya
que cada departamento tiene su propio “ idioma técnico”.
Puede conducir a conflictos y celos entre departamentos.
Cada departamento puede comenzar a desarrollar una visión
estrecha de lo que debe hacer la organización.
75
RECOMEDACIONES PARA LA ELABORACION DE ORGANIGRAMAS


Al disponer los diferentes organismos que dependen de una
misma dirección, en lo posible deben colocarse uno al lado del
otro aquellos cuya actividad requiera relaciones de cooperación
más frecuentes. De esta manera no habrá necesidad de
representar convencionalmente estas relaciones.
Los comités se representan generalmente por un circulo y se
une con una línea continua al organismo que lo preside.
Comité
La línea solo indica la posición jerárquica y su procedencia pero no dice mucho del tipo de relaciones
atribuidas a él.
76
Recomendaciones para la elaboracion de organigramas

Los grupos asesores se muestran con un óvalo y una linea
discontinua; pero cada vez con más frecuencia esta diferencia
gráfica va desapareciendo y se muestran con una línea continua
y un rectángulo.
Asesor
77
Recomendaciones para la
elaboración de Organigramas



Los organismos asesores que han recibido atribuciones
funcionales se unen con un trazo haciendo un codo ( ) a aquel
organismo del que depende.
Para diferenciarlos de los organismos de ejecución, el
organigrama general queda dividido en dos partes: 1- la
dirección y los organismo de asesoramiento ( o estado mayor) y
2- los organismos de ejecución.
Este esquema es lo que se denomina una estructura mixta (
línea y asesoría) o staff and líne” que es representación más
típica de entidades grandes y complejas; pero puede
encontrarse otras estructuras que no presente esta mezcla .
Tales como:
78
Recomendaciones
1
1
2
3
4
6
5
7
7
8
10
14
15
11
9
12
2
13
16
17
79
Recomendaciones

Estructura Lineal o “ Militar “
80
DESCENTRALIZACION
Descentralización de autoridad es una fase fundamental
de la delegación, en la medida que la autoridad no es
delegada está centralizada.
Características:



Crecimiento de la organización
Alta Administración
Definición de políticas
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LOS COMITES
Es un grupo de personas a las que como tal se les
encarga algún asunto; esta características de acción
de grupo es la que hace que el comité se distinga de
otros mecanismos organizados.
Características:
 Llevará funciones específicas de la organización
 Funcionar con capacidad informal y formal.
 Grupo de asesoría e informativo
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DOTACION DE RECURSO HUMANO
Toda organización debe estar fundamentalmente
preocupada acerca de la calidad de sus ejecutivos, ya
que son la garantía para el logro de los objetivos,
dada su preparación en la guía y orientación
inteligente y eficiente, para que sea posible de
alcanzarlos.
La función ejecutiva comprende:
Reclutamiento-Selección-Adiestramiento, Promoción
Retiro.
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ERRORES EN LA ORGANIZACION









Incapacidad para seleccionar, contratar y ubicar empleados.
Incapacidad para planificar adecuadamente.
Incapacidad para delegar autoridad
Incapacidad para equilibrar la delegación
Confusión de las líneas de autoridad y de información.
Autoridad sin responsabilidad.
Responsabilidad sin autoridad.
Descuido en la aplicación del sistema de asesoria.
Mal uso de la autoridad funcional.
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ERRORES EN LA ORGANIZACION






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

Incapacidad para seleccionar, contratar y ubicar empleados.
Incapacidad para planificar adecuadamente.
Incapacidad para delegar autoridad
Incapacidad para equilibrar la delegación
Confusión de las líneas de autoridad y de información.
Autoridad sin responsabilidad.
Responsabilidad sin autoridad.
Descuido en la aplicación del sistema de asesoria.
Mal uso de la autoridad funcional.
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CONTROL
Es la definición de los resultados actuales y
pasados en relación con los esperados, ya
sea total o parcial, con el fin de corregir,
mejorar y formular nuevos planes.
Su importancia: Radica brevemente en los
siguientes hechos:
 Cierra el ciclo administrativo
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