Transcript Sesión 6 Grupo de Estudio

6ta. Reunión Grupo de Estudio
PMP Ciudad de México
19 de noviembre 2011
CONTROL DEL TIEMPO
Procesos
Grupo de proceso
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Planeación
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Planeación
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
Planeación
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
Planeación
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Planeación
CONTROL DEL CRONOGRAMA
Monitoreo & Control
CONTROL DEL TIEMPO
Procesos
Entradas
Herramientas
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
•Línea base del alcance
•Factores ambientales de la
empresa
•Activos de los procesos de
la organización
•Descomposición
•Planificación gradual
•Plantillas
•Juicio de expertos
SECUENCIAR
LAS
ACTIVIDADES
•Lista de actividades
•Atributos de la actividad
•Lista de hitos (milestones)
•Enunciado del alcance del
proyecto
•Activos de los procesos de
la organización
•Método de diagramación
por precedencia
•Determinación de
dependencias
•Aplicación de adelantos
y atrasos
•Plantillas de red del
cronograma
Salidas
•Listas de actividades
•Atributos de la
actividad
•Lista de hitos
(milestones)
•Diagramas de red de
cronograma del
proyecto
•Actualizaciones a los
documentos del
proyecto
CONTROL DEL TIEMPO
Procesos
Entradas
Herramientas
Salidas
ESTIMAR
RECURSOS DE
LAS
ACTIVIDADES
•Lista de actividades
•Atributos de la actividad
•Calendario de recursos
•Factores ambientales de la
empresa
•Activos de los procesos de
la organización
•Juicio de expertos
•Análisis de alternativas
•Datos de estimación
publicados
•Estimación ascendente
•Software de gestión de
proyectos
•Requisitos de recursos
de la actividad
•Estructura de desglose
de recursos
•Actualizaciones a los
documentos del
proyecto
ESTIMAR LA
DURACIÓN DE
LAS
ACTIVIDADES
•Lista de actividades
•Atributos de la actividad
Requisitos de recursos de
la actividad
•Calendario de recursos
•Enunciado del alcance del
proyecto
•Factores ambientales de la
empresa
•Activos de los procesos de
la organización
•Juicio de expertos
•Estimación análoga
•Estimación paramétrica
•Estimación por tres
valores
•Análisis de reserva
•Estimados de la
duración de la actividad
•Actualizaciones a los
documentos del
proyecto
CONTROL DEL TIEMPO
Procesos
DESARROLLO DEL
CRONOGRAMA
CONTROL DEL
CRONOGRAMA
Entradas
Herramientas
Salidas
•Lista de actividades
•Atributos de la actividad
•Diagrama de red de
cronograma de proyecto
•Requisitos de los recursos de
la actividad
•Calendario de recursos
•Estimación de la duración de
la actividad
•Enunciado del alcance del
proyecto
•Factores ambientales de la
empresa
•Activos de los procesos de la
organización
•Análisis de la red del
cronograma
•Método de la ruta crítica
•Método de la cadena crítica
•Nivelación de recursos
•Análisis ¿Qué pasa si?
•Aplicación de adelantos y
atrasos
•Compresión del
cronograma
•Herramientas de
planificación
•Cronograma del proyecto
•Línea base del tiempo
•Datos del cronograma
•Actualización a los
documentos del proyecto
•Plan para la dirección del
proyecto
•Cronograma del proyecto
•Información sobre el
desempeño del trabajo
•Activos de los procesos de la
organización
•Revisiones del desempeño
•Análisis de variación
•Software de gestión de
proyectos
•Nivelación de recursos
•Análisis ¿Qué pasa si?
•Ajustes de adelantos y
atrasos
•Compresión del
cronograma
•Herramientas de
planificación
•Mediciones del
desempeño del trabajo
•Actualizaciones a los
procesos de la
organización
•Solicitudes de cambio
•Actualizaciones al plan
para la dirección del
proyecto
•Actualizaciones a los
documentos del proyecto
CONTROL DEL TIEMPO
Los elementos que se deben de incluir en el plan de gestión de cronogramas son:
Desglose
•
Identificación de los procedimientos y políticas de control de cambios de cronogramas de
trabajo en la empresa.
•
Planeación de como se va a manejar la varianza del cronograma durante la ejecución del
proyecto.
•
Se establecerá la línea base de tiempo, la cual servirá como punto de partida para medir la
varianza entre lo planeado y lo ejecutado.
•
El software con el cual se ayudara el director de proyectos para manejar el cronograma del
proyecto.
•
Se define cómo se va a medir el desempeño de las actividades realizadas, es decir, si el
trabajo que se está realizando está adelantado, retrasado o en tiempo con respecto al
cronograma del proyecto.
•
Se define la unidad de medida de tiempo de la estimación de proyecto (días, semanas,
meses).
•
Se define como van a ser los reportes de tiempo del proyecto.
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Procesos
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
Entradas
•Línea base del alcance
•Factores ambientales de la
empresa
•Activos de los procesos de la
organización
Herramientas
•Descomposición
•Planificación gradual
•Plantillas
•Juicio de expertos
Salidas
•Lista de actividades
•Atributos de la actividad
•Lista de hitos (milestones)
Un hito (milestone) es un evento de alta relevancia en el proyecto que particularmente le interesa a la alta
dirección cuando sea ejecutada. No es una actividad como tal y no se le debe considerar periodo de
duración, sin embargo, se tiene que reportar si ha sido alcanzada o no a los directivos de la empresa por
medio de reportes. Por ejemplo, para el proyecto de crear un sitio de internet, los hitos (milestones)
pueden ser, crear y publicar la página.
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Procesos
SECUENCIAR LAS
ACTIVIDADES
Entradas
•Lista de actividades
•Atributos de la actividad
•Lista de hitos (milestones)
•Enunciado del alcance del
proyecto
•Activos de los procesos de la
organización
Herramientas
•Método de diagramación por
precedencia
•Determinación de
dependencias
•Aplicación de adelantos y
atrasos
•Plantillas de red del
cronograma
Salidas
•Diagramas de red de
cronograma del proyecto
•Actualizaciones a los
documentos del proyecto
DIAGRAMA DE RED DE CRONOGRAMA
DEL PROYECTO
INICIO
CIERRE
DIAGRAMA DE RED DE CRONOGRAMA
DEL PROYECTO
El diagrama de red de cronograma del proyecto muestra la relación que existe entre las actividades, las
cuales pueden tener diferentes significados lógicos, mismos que se explican en el siguiente cuadro
concepto & característica:
Concepto
Característica
FIN-INICIO
Tiene que estar terminada la actividad predecesora antes de poder iniciar
la actividad sucesora. Es la relación de actividades más común de las 4.
Por ejemplo, se tiene que terminar la actividad comprar coche, para poder
empezar la actividad asegurar coche.
INICIO-INICIO
Una vez iniciada una actividad no se tiene que esperar a que termine o
que pase otra cosa para poder iniciar la otra actividad. Como por ejemplo,
cuando inicia una actividad, construcción de un edificio
con
departamentos para vivienda se puede iniciar enseguida la actividad,
preventa de los departamentos del edificio.
FIN-FIN
Se tiene que terminar una actividad para poder terminar la otra, como por
ejemplo, cuando se termine de implementar un sistema se va a poder
terminar la documentación del sistema.
INICIO-FIN
Esta relación de actividades es la menos usada de las 4, consiste en que
cuando la actividad predecesora inicie, la actividad sucesora puede
terminar. Ejemplo, si inicia las pruebas del sistema se puede terminar la
actividad de pagos del proyecto.
DEPENDENCIAS DE ACTIVIDADES
CONSTRUCCIÓN
EDIFICIO
COMPRAR
COCHE
ASEGURAR
COCHE
FIN-INICIO
PREVENTA
DEPTOS
INICIO-INICIO
CONSTRUCCIÓN
EDIFICIO
PRUEBAS DE
SISTEMA
PREVENTA
DEPTOS
TERMINAR
PAGOS
FIN-FIN
INICIO-FIN
DEPENDENCIAS DE ACTIVIDADES
Concepto
Característica
DEPENDENCIA
OBLIGATORIA
Es la dependencia forzosa que debe de existir entre una actividad y
otra, generalmente estipuladas bajo contrato. Ejemplo; se deben
presentar los planos de construcción antes de empezar a construir el
edificio.
DEPENDENCIA
DISCRECIONAL
Esta dependencia en la secuencia de actividades la determina la
experiencia que tenga en proyectos similares el equipo de trabajo y el
director de proyectos. Por ejemplo; Primero se pagan los materiales
de la construcción y después se pasa por ellos debido a que en
proyectos anteriores esta secuencia hace que el proyecto salga más
barato.
DEPENDENCIA
EXTERNA
En la dependencia externa se incluyen actividades que no están
dentro de la administración del proyecto; sin embargo tienen que ver
con él. Por ejemplo: El sistema de facturación de un proveedor.
MÉTODOS DE DIAGRAMACIÓN
El método de diagramación por precedencia (PDM) se basa en
bloques y flechas para representar la secuencia y relación que
existe entre las actividades del proyecto.
La técnica de evaluación y revisión gráfica (GERT) se utiliza para
representar gráficamente actividades en cicladas en el proyecto,
como por ejemplo, se inspecciona la calidad de un entregable
dentro del proceso de control de calidad y si algo se tiene que
cambiar, se modifica y se vuelve a regresar al proceso de control
de calidad hasta que quede totalmente validado el entregable.
ACTIVIDADES REPETITIVAS (GERT)
INSPECCIÓN DE
CALIDAD DE UN
ENTREGABLE
MODIFICACIÓN
DEL ENTREGABLE
APROBACIÓN DE
SOLICITUD DE
CAMBIO
ADELANTOS (LEADS) & ATRASOS
(LAGS)
Se ha definido cual es la secuencia y dependencia que existe entre las actividades del
proyecto, sin embargo, siempre existen situaciones que hacen que las actividades
sean adelantadas o atrasadas con respecto a las que deben hacerse antes o después
de ellas.
Las definiciones son simples, un adelanto (lead) es cuando la actividad del sucesor
inicia antes de que termine la actividad predecesora y se traslapan, mientras que un
atraso (lag) es el tiempo muerto de espera en lo que inicia la actividad sucesora una
vez terminada la actividad predecesora.
El párrafo anterior es representado en la siguiente imagen.
ACTIVIDAD A
ADELANTO
ACTIVIDAD B
ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD B
ATRASO
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Los puntos importantes que se deben de tomar en cuenta en el examen con respecto a los
diagramas de red de cronograma del proyecto son los siguientes:
Desglose
•
Estos diagramas son fundamentales para medir el progreso del proyecto.
•
Proporcionan una visión general de la secuencia de las actividades de trabajo, en donde
los miembros del equipo y el director de proyectos pueden encontrar opciones para
comprimir el cronograma en caso de necesitarlo.
•
Muestra una foto general de las secuencias y dependencias de las actividades del
proyecto, lo cual ayuda a encontrar problemas y tomar decisiones.
•
Ayuda a justificar el tiempo que se estimó en terminar el proyecto con la alta dirección.
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
Procesos
ESTIMAR RECURSOS
DE LAS
ACTIVIDADES
Entradas
•Lista de actividades
•Atributos de la actividad
•Calendario de recursos
•Factores ambientales de la
empresa
•Activos de los procesos de la
organización
Herramientas
•Juicio de expertos
•Análisis de alternativas
•Datos de estimación
publicados
•Estimación ascendente
•Software de gestión de
proyectos
Salidas
•Requisitos de recursos de la
actividad
•Estructura de desglose de
recursos
•Actualizaciones a los
documentos del proyecto
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
Desglose
•
La estimación en los proyectos debe ser lo más acercada a la realidad.
•
Durante la ejecución del proyecto se debe re-estimar nuevamente por lo menos una vez
más para medir si existe alguna varianza conforme va avanzando el proyecto (estimación
hasta la conclusión ETC)
•
La estimación es uno de los métodos más eficientes en la mitigación o eliminación de los
riesgos del proyecto.
•
La práctica de cubrirse (padding) en la dirección de proyectos no es aceptada.
•
Se debe crear la estimación más exacta posible de acuerdo a lo maduro que esté el
proyecto.
•
Antes de que se acepte una restricción (constraint) de la dirección (senior management)
en el proceso se debe revisar la viabilidad de incluirlo o no por medio de la estimación. Un
candidato al examen PMP® debe saber que no porque digan las cosas los directivos
(senior management) se tienen que hacer. Se estiman, se evalúan las opciones y se toman
las mejores decisiones para el proyecto. ¡En los proyectos reales también se debe de
hacer!
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
Desglose
•
Entre más pequeños sean los paquetes de trabajo, más exacta se vuelve la estimación del
proyecto.
•
La línea base del cronograma no puede ser modificada a menos que exista una solicitud de
cambio aprobada por el comité de control de cambios.
•
La estimación debe ser hecha por la persona que va a realizar la actividad, no por los
administradores ni directores del proyecto.
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
Procesos
ESTIMAR LA
DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
Entradas
•Lista de actividades
•Atributos de la actividad
Requisitos de recursos de la
actividad
•Calendario de recursos
•Enunciado del alcance del
proyecto
•Factores ambientales de la
empresa
•Activos de los procesos de la
organización
Herramientas
•Juicio de expertos
•Estimación análoga
•Estimación paramétrica
•Estimación por tres valores
•Análisis de reserva
Salidas
•Estimados de la duración de
la actividad
•Actualizaciones a los
documentos del proyecto
La estimación es obtener un aproximado del trabajo que se necesita realizar, el tiempo que
tardará y su costo respectivo por cada paquete de trabajo de la EDT usando herramientas y
métodos por el administrador de proyecto junto con los miembros de equipo de trabajo.
El hecho de cubrirse (padding) produce cronogramas de trabajo mal estimados, no creíbles,
no alcanzables. Si se aceptan cronogramas de trabajo en donde los miembros de equipo se
cubrieron (padding) al estimar. ¿Cuál es el propósito de tenerlos? O ¿Para qué tener
directores de proyectos en la empresa si esta es la forma de trabajo?
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
ESTIMACIÓN ANÁLOGA (TOP DOWN)
La estimación análoga (top down) se basa en información y experiencia de proyectos
similares anteriores para poder aplicar decisiones en el proyecto en curso. Por ejemplo, si
en los últimos 4 proyectos similares de la compañía el presupuesto gastado fue de $500,000
entonces el presupuesto que se debe considerar para el proyecto en curso es de $500,000.
Generalmente esta estimación ocurre en el grupo de proceso de inicio en el proyecto.
ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA
Este tipo de estimación se basa también en información histórica del proyecto y consiste en
comparar dos variables a lo largo del tiempo produciendo una gráfica que representa el
comportamiento de la relación de dichas variables. Por ejemplo, minutos por línea de
código programada, varillas colocadas por día o tiempo de instalación por computadora.
ESTIMACIÓN POR TRES VALORES
La idea de la estimación en los tiempos del proyecto es tener los valores más cercanos
posibles a los valores reales, para esto se toman 3 datos; la estimación pesimista P, la
estimación optimista O y la estimación más probable M, con el fin de obtener el valor más
real posible para manejar el proyecto. Una vez teniendo los valores, se tienen que aplicar 3
fórmulas que se presentan enseguida:
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
FÓRMULAS
La primera fórmula sirve para obtener el valor de la duración esperada de la actividad
(PERT), utilizando los valores de las siglas que se comentó arriba; estimación pesimista,
optimista y más probable.
(P+4M+O)/6
La segunda fórmula sirve para obtener el valor de la desviación estándar de la actividad, es
decir, cual es la desviación que existe entre el valor más optimista y el más pesimista de
dicha actividad.
(P-O)/6
La siguiente fórmula sirve para obtener el rango de varianza de la actividad. Esta fórmula
nos ayuda a obtener el valor con el cual obtendremos la desviación estándar pero de todo el
proyecto. En el siguiente ejemplo se muestra la aplicación de todas las fórmulas.
[(P-O)/6]²
EJEMPLO DE ANÁLISIS PERT,
VARIANZA Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR
ACTIVIDAD
P
M
O
1
41
38
27
2
50
42
38
3
91
59
40
4
45
26
13
EJEMPLO DE ANÁLISIS PERT,
VARIANZA Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR
Ahora tenemos la misma tabla pero aplicando la primera (PERT) y segunda (desviación estándar) fórmula.
En la última columna se puede apreciar los rangos que existe entre el pesimista y optimista escenario de la
estimación PERT de cada actividad con ayuda de su desviación estándar.
ACTIVIDAD
1
2
3
4
P
41
50
91
45
M
38
42
59
26
O
27
38
40
13
PERT
36.67
42.67
61.17
27.00
DESVIACIÓN
ESTÁNDAR
RANGOS
ESTIMADOS
2.33
36.67 +/- 2.33
o
34.34 a 39.00
2.00
42.67 +/- 2.00
o
40.67 a 44.67
8.50
61.17 +/- 8.50
o
52.67 a 69.67
5.33
27.00 +/- 5.33
o
21.67 a 32.33
EJEMPLO DE ANÁLISIS PERT,
VARIANZA Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR
En la siguiente tabla se aplica la tercer fórmula (varianza), por si solo este valor no dice mucho, pero la
sumatoria de todos los rangos de varianza nos permite obtener la desviación estándar de todo el proyecto.
Esa es la razón de porque obtenemos este dato.
ACTIVIDAD
DESVIACIÓN
ESTÁNDAR
RANGO DE
VARIANZA
1
2.33
5.43
2
2
4
3
8.5
72.25
4
5.33
28.4
110.079
EJEMPLO DE ANÁLISIS PERT,
VARIANZA Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR
Finalmente en esta tabla que viene obtenemos los datos generales del proyecto. Sumamos todos los
valores de las estimaciones de la duración esperada (PERT) de todas la actividades y ese es el valor de
PERT GLOBAL.
Después de la sumatoria de la columna de la tabla anterior del rango de varianza, obteniendo su raíz
cuadrada, nos da la cantidad de desviación estándar global. Se tiene que entender que para tener el valor
de PERT global se tiene que sumar todos los otros valores PERT, pero para obtener las desviación estándar
global no. Para este último existe la tercera fórmula explicada y el rango de varianza de la tabla anterior.
PERT
GLOBAL
167.51
DESVIACIÓN
ESTÁNDAR
GLOBAL
10.49
VARIANZA
GLOBAL DEL
PROYECTO
RANGO GLOBAL
DE ESTIMACIÓN
110.079
167.51+/- 10.49
o
157.02 a 178.00
√ 110.79
EJEMPLO DE ANÁLISIS PERT,
VARIANZA Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR
Utilizando esta técnica, el director de proyecto puede estimar tiempos
e incluso los costos del proyecto, además la estimación va muy
relacionad con la administración de riesgos del proyecto. En el ejemplo
anterior se puede apreciar que la actividad 3 es la que tiene mayor
índice de riesgo debido a que la desviación estándar es la más alta.
Entre más alto sea el valor de la desviación estándar en una actividad
menos cosas conocemos de la misma. Puede ser que los recursos no
estén lo suficientemente capacitados o simplemente nos falta saber
algo que en ese momento del proyecto no lo tenemos, a todo esto se le
llama riesgos. Recordemos que el plan de administración es interactivo
y que la identificación de los riesgos salva al proyecto dinero y tiempo.
DESARROLAR EL CRONOGRAMA
Procesos
DESARROLLO DEL
CRONOGRAMA
Entradas
Herramientas
•Lista de actividades
•Atributos de la actividad
•Diagrama de red de
cronograma de proyecto
•Requisitos de los recursos de la
actividad
•Calendario de recursos
•Estimación de la duración de la
actividad
•Enunciado del alcance del
proyecto
•Factores ambientales de la
empresa
•Activos de los procesos de la
organización
•Análisis de la red del
cronograma
•Método de la ruta crítica
•Método de la cadena crítica
•Nivelación de recursos
•Análisis ¿Qué pasa si?
•Aplicación de adelantos y
atrasos
•Compresión del cronograma
•Herramientas de planificación
Salidas
•Cronograma del proyecto
•Línea base del tiempo
•Datos del cronograma
•Actualización a los
documentos del proyecto
DESARROLAR EL CRONOGRAMA
Desglose
•
Definición de actividades
•
Diagrama de red de cronograma
•
Estimaciones de duración de las actividades
•
Estimación de los recursos necesitados
•
Disponibilidad de los recursos asignados
•
Calendario de trabajo de días hábiles y no hábiles
MÉTODO DE RUTA CRÍTICA
Este método consiste en encontrar dentro del cronograma de trabajo la
secuencia de actividades con la duración más larga, de este modo sabemos
cuanto durará el proyecto y si esta ruta se mueve el impacto que puede tener
para la fecha de término de la fase o proyecto. A esta ruta se le llama ruta
crítica.
La ruta crítica ayuda al director de proyectos a mostrar en el cronograma de
trabajo en que ruta se deben concentrar sus esfuerzos, en donde existe presión
de tiempo y ayuda a obtener la holgura (float) de cada actividad y de todo el
proyecto.
Para encontrar la ruta crítica se tienen que enlistar todas las rutas de secuencia
de actividades del proyecto y la que tenga mayor duración esa será como dice
arriba. También se tiene que tomar en cuenta la ruta crítica cercana, ya que
cuando exista algún movimiento en el plan y llegue a cambiar la duración del
proyecto, posiblemente exista cambio de estafeta para la ruta crítica entre
rutas.
Hace unos momentos hablamos del tema de holgura (float), para efectos del
examen se deben tener conocimientos de cómo se calculan estos valores, así
como interpretarlos para tomar decisiones en el plan de tiempos. En el siguiente
cuadro quedan explicados estos conceptos.
MÉTODO DE RUTA CRÍTICA
Concepto
Característica
HOLGURA (FLOAT)
TOTAL (TOTAL FLOAT)
La holgura (float) total es la cantidad de tiempo que una
actividad puede ser atrasada sin retrasar la fecha final de
todo el proyecto.
HOLGURA (FLOAT)
LIBRE (FREE FLOAT)
La holgura (float) libre es la cantidad de tiempo que una
actividad puede ser retrasada sin afectar ni retrasar el
tiempo de inicio más pronto de la actividad sucesora.
HOLGURA (FLOAT)
DEL PROYECTO
La holgura (float) del proyecto es la cantidad de tiempo
que el proyecto puede atrasarse sin afectar la fecha
impuesta por la alta dirección del proyecto.
MÉTODO DE RUTA CRÍTICA
Concepto
Característica
INICIO PRONTO o
EARLY START (ES)
Es la fecha más pronta en la que una actividad puede
empezar sin afectar el cronograma de trabajo del
proyecto según su estimación.
INICIO TARDE o
LATE START (LS)
Es la fecha más tarde en que una actividad puede
empezar sin afectar el cronograma de trabajo del
proyecto según su estimación.
FIN PRONTO o
EARLY FINISH (EF)
Es la fecha más pronta en que una actividad puede
terminar sin afectar el cronograma de trabajo del
proyecto según su estimación.
FIN TARDE o
LATE FINISH (LF)
Es la fecha más tarde en que una actividad puede
terminar sin afectar el cronograma de trabajo del
proyecto según su estimación.
HACIA ADELANTE o
FORWARD PASS
Es el análisis que se realiza para calcular las holguras
(floats) en una secuencia de actividades de inicio a fin en
el cronograma del proyecto.
HACIA ATRÁS o
BACKWARD PASS
Es el análisis que se realiza para calcular las holguras
(floats) en una secuencia de actividades de fin a inicio en
el cronograma del proyecto.
ELEMENTOS DE UNA ACTIVIDAD
HACIA ADELANTE O FOWARD PASS
ES
LS
ACTIVIDAD
HOLGURA
(FLOAT)
EF
LF
HACIA ATRAS O BACKWARD PASS
EJERCICIO 1
Se tiene un proyecto con las siguientes dependencias entres sus actividades:
• Actividad C empieza desde el inicio y tiene una duración de 3 meses.
• Actividad F empieza desde el inicio y tiene una duración de 2 meses.
• Actividad B empieza después de la actividad C y tiene una duración de 2 meses.
• Actividad D empieza después de la actividad C y tiene una duración de 5 meses.
• Actividad G empieza después de la actividad F y tiene una duración de 2 meses.
• Actividad E empieza después de las actividades D y G y tiene una duración de 2
meses.
• Actividad H empieza después de las actividades B y E y tiene una duración de 7
meses.
• Después de la actividad H viene el fin del proyecto.
PREGUNTAS
COMPRESIÓN DE CRONOGRAMA
Los métodos de compresión de cronograma proponen al director
de proyectos reducir los tiempos del plan sacrificando riesgos y
costos. El objetivo es que no se cambie el alcance o cambiarlo lo
menos posible. Lo importante es evaluar la mejor opción de
acuerdo a cada proyecto y planear la compresión en caso que se
llegue a necesitar, tomando en cuenta que tiene menor prioridad,
ya sea en riesgo o en costo.
También cabe destacar, que cuando se recurre a cambiar el
cronograma del proyecto por algún método de compresión, se
está pensando en un cambio al plan de administración, por lo
que tendría que entrar esa solicitud al procesos realizar control
integrado de cambio para tratarse como una solicitud y esperar a
que el comité de control de cambio la acepte o la rechace.
Los dos métodos que serán evaluados en el examen PMP® son
ejecución rápida (fast tracking) e intensificación (crashing)
EJECUCIÓN RÁPIDA (FAST TRACKING)
El método de ejecución rápida (fast tracking) implica hacer 2 actividades que se
encuentren en la ruta crítica del proyecto en paralelo, con esto logramos reducir el
tiempo del proyecto. Es importante que el candidato al examen PMP® tenga claro
que ambas actividades tienen que ser de la ruta crítica, porque sino la reducción no
sería exitosa. ¡Ojo con este detalle en el examen!
A
C
INICIO
FIN
B
A
D
E
C
FIN
INICIO
D
E
B
Aplicando ejecución rápida (fast tracking) en la actividad “D” y “B”
EJECUCIÓN RÁPIDA (FAST TRACKING)
FAST TRENT
CRASH
Riesgo extra
Más costo
Mantiene el alcance
Menos riesgo
No aumenta costo
Mantiene alcance
INTENSIFICACIÓN CRASHING
El otro modo que existe es el de intensificación (crashing) y consiste en
incrementar el presupuesto asignado para las actividades de ruta crítica que
quiera reducir sus tiempos, por ejemplo, si se necesita que una actividad con 2
recursos que terminan en 6 semanas de trabajo, terminen en 3, se asignan 2
recursos más para lograrlo. Las ventajas que se buscan es que no se modifique el
alcance ni el riesgo sacrificando el costo.
INTENSIFICACIÓN CRASHING
Enseguida se presentan en orden de prioridad las opciones que se deben tomar en cuenta
cuando se tenga necesidad de reducir el cronograma.
Concepto
Característica
REESTIMACIÓN
La mejor opción cuando se tiene que comprimir el cronograma de
trabajo en un proyecto es volver a hacer una valoración de riesgos en el
proyecto. Entre más se conozca del proyecto, debe de haber menos
riesgos y la estimación de las actividades es más exacta lo cual puede
reducir el cronograma de trabajo. Para efectos del examen, esta es la
mejor opción a considerar antes de aplicar algún método de compresión.
EJECUCIÓN RÁPIDA
(FAST TRACK)
Como se mencionó anteriormente, la ejecución rápida (fast tracking)
consiste en realizar actividades de ruta crítica en paralelo. Se
recomienda que estas actividades tengan una dependencia discrecional y
se debe evaluar muy bien el riesgo que existe de que posiblemente se
tenga que volver a hacer la actividad (re-trabajo)
INTENSIFICACIÓN
(CRASH)
Intensificación (crash) indica aplicar más recursos a las actividades para
terminar el proyecto más rápido. Puede ser buena opción si después de
analizar el trabajo de los recursos asignados existe la posibilidad de que
se puedan re-asignar a las actividades que necesitan cortar sus tiempos.
Si no se pueden re-asignar los recursos entonces se tiene que considerar
contratar gente externa lo cual impactaría en costo
INTENSIFICACIÓN CRASHING
Concepto
Característica
REDUCCIÓN DE
ALCANCE
No debe ser considerada la primera opción porque estamos afectando la
satisfacción del cliente directamente. Sin embargo si se evalúa las
opciones y se llega a la conclusión de que se puede aplicar entonces es
válido.
BAJAR LA CALIDAD
Sin ninguna de las opciones de arriba es válida para el proyecto, es
decir, se tiene que pensar en hacer el alcance comprometido sin
reducirlo, no se puede asumir el riesgo de hacer tareas en paralelo
(ejecución rápida) ni se tienen los recursos ni el presupuesto para cortar
tiempos (intensificación), entonces se tiene que pensar en reducir los
estándares de calidad del proyecto.
MANTENERSE
La penúltima opción dice que el director de proyectos debe mantenerse
en decir a la alta dirección de que no es posible alcanzar el proyecto en
las fechas que ellos están proponiendo.
SOBRE TRABAJO
Para efectos del examen y para los proyectos reales esta opción debe ser
la última a considerar. Hacer que los miembros del equipo trabajen
horas extras casi siempre repercute en que los paquetes de trabajo
ejecutados se tengan que volver a repetir, se tenga que pagar horas
extras y que el tiempo de los miembros del equipo en otros proyectos se
vea afectado.
INTENSIFICACIÓN CRASHING
ANÁLISIS “¿QUÉ PASA SI…?”
El análisis “¿qué pasa si…?” o análisis Monte Carlo, consta de estimar por medio
de un software de computadora la probabilidad de que un proyecto termine en
determinada fecha y en determinado costo. Por ejemplo, “De acuerdo al análisis
Monte Carlo que hizo nuestra herramienta de software, se determina que las
probabilidades de terminar el proyecto en la fecha comprometida es del 90% y
de terminar con el presupuesto asignado es del 50%. Es una herramienta
también utilizada para determinar probabilidades de que ocurran riesgos.
NIVELACIÓN DE RECURSOS
Muchas veces la asignación de recursos es muy apretada y puede ser que alguno
tenga más de una actividad asignada al mismo tiempo. Para controlar estas
situaciones antes de que se vuelvan un problema, se utiliza la nivelación de
recursos, en donde se evalúa que actividades de las que están asignadas están
en ruta crítica, cuales tienen mayor prioridad y en base a eso tomar decisiones.
MÉTODO DE CADENA CRÍTICA
Basada en la teoría de restricciones (theory of constraints TOC) de Eliyahu
Goldratt, esta técnica se permite modificar el cronograma de trabajo adaptándolo
a la limitante que se tenga de los recursos del proyecto por medio de buffers en
las actividades.
INTENSIFICACIÓN CRASHING
CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Finalmente después de todo el análisis explicado en este capítulo se tiene como
resultado un cronograma del proyecto realista y empatado con los requerimientos
de todos los interesados (stakeholders). Los miembros del equipo de trabajo
deben estar convencidos de que realizando en esta secuencia el proyecto, con
esas dependencias entre actividades, pueden terminas el proyecto en el tiempo
comprometido.
DIAGRAMA DE HITOS (MILESTONES)
Anteriormente se había comentado que los hitos (milestones) son eventos
importante para la alta dirección del proyecto que no tienen una duración
determinada en el cronograma de trabajo. Este reporte sirve para mantener
informados a estos directores, teniéndolos al tanto de estos eventos sin presentar
todos los detalles del proyecto.
GRÁFICA DE BARRAS (BAR CHART)
Es también conocido como gráfica de grantt y el correcto uso de esta herramienta
es controlar el progreso de las actividades del proyecto con los miembros del
trabajo.
INTENSIFICACIÓN CRASHING
DIAGRAMAS DE RED
También llamada diagrama de secuencia. Estos diagramas son usados para
analizar la independencia entre las actividades del proyecto.
LÍNEA BASE DEL TIEMPO
Una vez terminado en este último proceso de planeación en los procesos de
tiempo, tenemos definida la línea base correspondiente, que para efectos
prácticos es el cronograma de trabajo con su fecha final de ruta crítica. Como se
ha mencionado antes la línea base solo se puede cambiar con una solicitud de
cambio autorizada.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Procesos
CONTROL DEL
CRONOGRAMA
Entradas
•Plan para la dirección del
proyecto
•Cronograma del proyecto
•Información sobre el
desempeño del trabajo
•Activos de los procesos de la
organización
Herramientas
•Revisiones del desempeño
•Análisis de variación
•Software de gestión de
proyectos
•Nivelación de recursos
•Análisis ¿Qué pasa si?
•Ajustes de adelantos y
atrasos
•Compresión del cronograma
•Herramientas de planificación
Salidas
•Mediciones del desempeño
del trabajo
•Actualizaciones a los
procesos de la organización
•Solicitudes de cambio
•Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
•Actualizaciones a los
documentos del proyecto