Transcript Priit Siilaberg

Case study: Arenduslepingud ja koostöö
välispartneriga
Priit Siilaberg, CGI Eesti
27.02.2014
© CGI Group Inc. CONFIDENTIAL
CGI Eesti
• 20 aastat Eesti IT turul
• 150 töötajat / 2 kontorit (Tallinn & Tartu)
• 90% ärist moodustab tarkvara arendus
7 milj. EUR : 35% Eesti, 65
% Eksport
•
Käive >
•
CGI struktuuris kuulume Nordics üksusesse koos Soomega
Eesti kliendid
Väliskliendid
SWEDEN
FINLAND
NORWAY
ESTONIA
UNITED
KINGDOM
BELGIUM
GERMANY
2
Miks just välispartnerid?
• Hind
• Eesti – 50% odavam kui Soome/Rootsi/Norra
• India - 50% odavam kui Eesti
• Spetsiifilised teadmised ja oskused
• Dünaamilisus
3
CGI Eesti roll rahvusvahelistes projektides
• Müügi teeb ja kliendihalduriks jääb kliendiga samas riigis asuv CGI
üksus
Klient
Klient
CGI – projektijuhtimine ja
kliendihaldus
CGI – kliendihaldus
CGI Eesti –
projektijuhtimine,
tiimijuhtimine,
tarne
CGI Eesti – arendus ja tarne
4
CGI India –
arendus ja
tarne
Koostöömudelid
• Projekti meeskonna rentimine - fikseeritud skoop ja maksumus
• CGI Eesti arendusmeeskond on kaasatud projekti müügi ja
planeerimise faasis
• Projektijuhtimine jagatud mõlema arenduspartneri vahel
• Arenduse raamleping ning selle lisana projektiskoop, maksumus ja
vastutuse jagamine
• Tunnipõhine allhange
• Arendusmeeskond koosneb programmeerijatest ja on kaasatud
kodeerimisfaasis
• Juhtimine välispartneri poolt
• Raamlepingu lisana määratakse ära nn. püsimeeskond, hinnamudel
jne.
5
Millele tähelepanu pöörata?
• Teha võimalikult varakult selgeks millised erinevad
•
•
•
•
•
•
kultuurid/rahvused on projekti kaasatud
Kuidas erinevad kultuurid omavahel suhtlevad
• Nt. Kuidas rõhutada prioriteete?
Leppida kokku, mis keeles toimub kommunikatsioon (otseses kui
ülekantud tähenduses)
Erinevad ajavööndid
Reisimisvõimalused
Projekti iseloomust ja seadusandlusest tulenevad piirangu
Copywrite!
6
Riskide maandamine projekti alustamisel
•
•
•
•
•
Kõik osapooled kaasata juba projekti alguses
Rollid ja vastutus – RACI maatriks
Erinevad kultuurid ja töömeetodid
Meeting of the Minds
Projekti ajakava mõjutada võivate tegurite ette nägemine
• Puhkused, riiklikud pühad
• Kohalikus seadusandlusest tulenevad reeglid
• Kui palju peab töölt lahkudes tööandjat ette teatama
• Võimalikud koormuse muudatused jne
• Võimalusel töötada projekti alguses kogu meeskonnaga ühes
kohas
7
Riskide maandamine projekti jooksul
• Kommunikatsioon ja tagasiside
• Aeg-ajalt kohapeal töötamine
• Ühine iteratsioonide planeerimine
8
Hea näide: Merlot Medi - Helsingi e-kiirabi
infosüsteemi arendus
• Osapooled: Soome, Eesti
• Soome poolne partner:
• kliendihaldus ja eelarve jälgimine;
• analüüs;
• Eesti poolne partner:
• projektijuhtimine;
• tehniliste lahendus ja -disain;
• arendus ja testimine;
9
Hea näide: Merlot Medi - töökorraldus
• Projekti alguses töötas kogu meeskond ühes kohas
• Igapäevased arenduse stand-up’id ja lühikesed
sprindid tagasid kiire tagasiside mõlemapoolselt
• Iganädalased projektikoosolekud Soome ja Eesti vahel
• Arendusiteratsioonide planeerimine näost-näkku
kohtumisel
10
Hea näide: Merlot Medi
• Miks läks hästi?
•
•
•
•
Mõlemad arenduspartnerid olid kaasatud juba planeerimise faasis
Mõlemal partneril kokkupuude lõppkliendiga
Tihe koostöö ja võimalus näost näkku kohtuda
Sama kultuuriline taust
11
Halb näide: Soome-Eesti-India koostöö
• Soome poolne partner:
• kliendihaldus ja eelarve jälgimine;
• analüüs;
• Eesti poolne partner:
• projektijuhtimine;
• tehniliste spetsifikatsioonide koostamine;
• arendus;
• India poolne partner:
• programmeerimine ja testimine;
12
Halb näide: Soome-Eesti-India - töökorraldus
• Arendusiteratsioon = 4 + 1 nädalat
• 2 korda nädalas arenduse stand-up – Eesti ja India
vahel
• Igakuine juhtgrupi kohtumine
• Kaasatud kõik osapooled – Soome, Eesti ja India
• Arendusiteratsioonide planeerimine
• Näost-näkku kohtumine Eesti ja Soome vahel;
• Indiaga üle telefoni, harva ka näost-näkku
13
Halb näide: Soome-Eesti-India
• Miks me ei olnud edukad?
• Müük ja planeerimine tehti Soome müügimeeskonna poolt, kaasamata
•
•
•
•
teisi partnereid
Projekti organisatsioon ja vastutus olid läbirääkimata partnerite vahel
Allhanke partner võttis seda projekti kui tööd, mis tuleb tarnida teisele
CGI sisemisele partnerile, mitte lõppkliendile
Spetsifikatsioonide tõlkimiseks kasutati tõlkebürood „tänavalt“
India poolel ei kaasatud algusest peale projektijuhti ja/või
juhtivarendajat
14
Halb näide: Soome-Eesti-India
• Mida me õppisime?
• Kogemus kolme partneriga arendusprojekti tegemisel
• Meeskondade struktuur ja vastutus
• Kommunikatsioon
• Tehnoloogiline kogemus
15
Kokkuvõtteks
•
•
•
•
•
Erinevate osapoolte vastutus selgelt piiritleda
Kõik osapooled kaasata juba projekti planeerimisel
Kommunikatsioon ja tagasiside
Meeting of the Minds
Õppetundide arutelu projekti lõppedes
16
Tänan!