Transcript 虛擬整合的力量： 訪問Dell電腦公司的Michael Dell

虛擬整合的力量：
訪問Dell電腦公司的Michael Dell
資碩一 95356031 張 維
資碩一 95356026 陳韻羽
Dell公司簡介






創立：May 1984
Michael Dell: February 23, 1965.
過去四個季度收入: $32.6B US$
員工人數：約35,300
生產製造廠：6個。Austin, Texas; Nashville,
Tennessee; Limerick, Ireland; Penang,
Malaysia; Xiamen, China; Eldorado do Sul,
Brazil
企業涵蓋的範圍：全球42個國家，支持18種語
言。
Dell財務狀況
開拓一種新的企業模型
著重向客戶提供解決方案和系統
 如果想要贏得較高的收益，是否該更有選
擇性投資到能夠為顧客增加價值之處，而
非投入需要他人完成之活動
 直接業務模型得到了直接與客戶建立關係
的機會

無實體資產如何快速成長？
要管理的東西越少，出錯的機會就越少
 只有少數的科技服務人員是直接爲公司工
作
 著重於如何協調公司的活動，爲客戶創造
最大的價值
 對於服務供應商→建立資料連接(資訊分
享)→夥伴關係

Dell的商業模式：直接模式
直銷(Direct selling)
 大規模訂製(Mass customization)
 接單生產(Build-to-order)
 虛擬整合(Virtual integration with
suppliers)
 以Web為基礎的溝通模式(Web-based
communications)

直接模式 (Direct model)



Dell把自己的經營的成功歸功於直接模式，把給銷
售商剝削的利潤還給消費者。
Dell認為，不能僅僅靠價格取勝（因為總會有人能
夠生產出比你的價格還要低的產品）
Dell的直接模式的真正優勢或獨特之處在於先進的
管理體系─基於現代資訊技術基礎上的供應鏈管理
以及顧客關係管理，不僅僅整合企業內部，同時利
用「虛擬整合」的方式緊密結合供應商和顧客， 使
得企業的效率大大高於競爭對手。
直接模式 (Direct model)

Dell直接模式的核心思想：真正按照顧客的要求來
設計製造產品, 並在儘可能短的時間之內直接送給
顧客。

和其他高科技公司不同的是，Dell並不以技術見長。
它主要追求的就是盡可能打破一切中間環節，在在
第一時間把市場需求和高度模組化的半成品組裝起
來，大大減少了市場流轉的成本及時間，進而使市
場潛力充分發揮出來。

Dell的存貨其只有11天，而IBM是30天。
直接模式 (Direct model) 的前提

需要一個面向顧客的、安全可靠的網站，使顧
客能夠方便、安全的將自己的訂購資料和和信
用卡密碼等私人信息傳送給生產廠商。

需要企業内部的各項管理和業務流程自動化。
要求企業建立完善自己的MRPII / ERP系统。

需要有良好的物流和資金流體系支持。

要有良好的售後服務。
直接業務模型對供應商的影響

縮減需求與供應來源之間的距離→良好的
需求資訊分享
供應商
製造商
配銷通路
供應商
製造商
客戶
客戶
Dell成功的秘訣─直接與顧客打交道




瞭解顧客的需求，並直接把產品銷售給他們。
在多個環節與顧客進行溝通：了解顧客真正的需求
喜好，以及需要改進的地方。這個步驟貫穿設計、
製造到銷售的整個營運流程。
多方面的溝通：透過電話訪談、網際網路的聯繫，
甚至是地區性的會議等多種溝通管道，持續不斷的
瞭解顧客的反應以即時獲知他們對於產品和服務的
建議， 並預測顧客可能想要的新產品 / 新服務。
透過先了解顧客需求再接受訂單，然後再進行產品
製造，這樣就能保證按照顧客需求提供產品。
Dell成功的秘訣─市場區隔

市場區隔劃分
更清楚的分配注意力及著重點
 按照客戶需求來客製程序
 避免造成某些客戶落在清單最後


Dell近年來的快速成長伴隨著更細的客戶
區隔劃分，區隔劃分愈細，Dell預測客戶
需求的能力就愈好
快週期區隔劃分
1994年，
Dell是一家$35億的公司
1996年
$78億
1997年
$120億
大公司
全球企業
帳戶
小客戶
大客戶
大公司
(商務和消費者)
中型公司
中型公司
政府與教育
聯邦
州和地方
小客戶
教育
小公司
消費者
市場區隔的作法

不停留在產品細分，持續分析顧客不斷變化的
需求之間的微小差別，進而達到對顧客不斷的
細分。

Dell的產品細分是建立在顧客細分的基礎之上。
與顧客直接接觸，瞭解他們的需求，根據需求
的不同把顧客進行細分，針對不同的客戶形成
相對應的產品細分。

這種細分的結果不是固定不變的，而是隨著市
場的發展變化著，「不斷檢視業務，也不斷細
分」。
因應市場區隔的方法
工作細分化：當業務發展太快,公司就會把一個人員原來承擔
的責任分出去一部分，另由他人負責。這種細分方法也與對
顧客的細分密不可分，它起源於銷售領域，隨著對顧客的不
斷細分，Dell的銷售人員也相應做了細分，有的專門負責大
型用戶，有的專門負責聯邦政府，有的專門負責小公
司…Dell發現這樣的專業化分工會產生更高的效率。
 這種方法與通常見到的，隨著公司的發展，公司人員的責任
範圍會不斷增加的做法是相反的。但這種做法使得每個人更
專注於一項工作，使得這部分的發展更為迅速，同時也為其
他員工創造出許多新的機會，這樣的做法使Dell擺脫了成長
後會與顧客脫節的大公司的通病，真正做到了每一次的業務
細分，都能更深入瞭解各顧客群的特別需要，不斷保持其獨
特的直接模式。

合作中的挑戰
業務中最大的改變在於從有多少庫存改變
到作業的速度。
 兩大風險：庫存和應收帳款。
 庫存運行時間愈多，變動性就愈大，問題
就愈多。
 Dell：如果我們不給倉庫留地方, 就不會
有庫存。

注重庫存速度 – 與Sony的合作
小量交付
 快速提出訂單
 定期通知庫存水準

問題、思考以及Dell的作法
怎樣才能顧客的不同需求並保證它能正確的為
生產部門所執行？
 怎樣才能在顧客購買了Dell的產品之後保障其
受後服務品質？
 對一個企業來說，真的有辦法做到上述兩點同
時又保持其價格具有競爭優勢麼？
 對於人數眾多的一般消费者而言，Dell的直接
模式還是有其「不適應性」，因為鄉對於團體
客戶而言，為一般消費者提供直接服務的單位
成本高出許多。

Dell直接模式的機遇



Internet的出現為直接模式更好的發揮作用創造了條件。
它使公司能輕鬆自如地同每一個用戶進行持續的一對一
的對話，確切瞭解他們的愛好並做出迅速反應，滿足用
戶的要求。
透過電子訂單系統，Dell能快速的收集到大量的數據。
另外透過系統自行識別、分類，提高了資料的正確性。
此外， 如果顧客遇到什麼問題，也可以直接透過
internet自己尋找答案，或是透過e-mail和客戶部門取
得聯繫。
大大降低了與顧客直接聯繫的成本，使Dell真正有能力
為大量的普通消費者以及小型企業提供更好的直接服務，
而且不必大量增加其本身的人員和成本。
另一個問題

要確保公司的發展, 不僅要瞭解顧客的要
求, 而且也要知道自己的供給能力。如果
在能夠比較清楚的知道顧客訂購的情況下,
如何盡可能的降低成本、儘快的組織生產
則成為競爭中取勝的重要因素。
Dell的方案 – 虛擬整合

虛擬整合，或稱虛擬式組織、虛擬企業或價值網路。亦
即，一個掌握核心能力的組織，以IT工具與其外部企業
策略聯盟，進行產品、資源互補式或價值鏈各種活動的
合作，來有效地提供最終產品與服務。

當定單傳至Dell資訊中心，由公司控制中心將定單分解
為子任務，並通過Internet和企業間資訊網分派給各獨
立配件製造商。各製造商按Dell電子定單進行配件生產
組裝，並按Dell控制中心的時間表供貨。Dell公司只需
在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務
中心的事情。
Dell的方案 – 虛擬整合 (cont.)

Dell所建立起來的供應鏈中沒有分銷商、批發商、
和零售商，而是直接由生產廠商(Dell)把產品賣給
顧客，多出了「服務廠商」。他們並不向顧客提供
產品，也不向Dell購買產品，只向顧客提供服務和
支援。使得Dell既能夠提供優質的售後服務支援，
而同時又避免了公司面臨過度龐大的組織架構。

零件供應商、Dell和代理服務商三者共同形成了一
個”虛擬”的企業，他們通過電子資料交換等方式
緊密連接，密切配合以達到了資源的更優化配置，
降低了成本，共同為顧客提供優質的產品和服務。
Dell的e化虛擬式組織結構
物流+資訊流
資訊流
Dell的關鍵成功因素
直接銷售
 信任員工及充份授權
 重視客戶的需求和專家的意見
 以全球的市場為目標
 堅守專精的項目
 注意速度及產品相容性
 Learning by doing

Dell的關鍵成功因素 (cont.)
穩定中求成長
 進行虛擬整合，並與顧客結盟
 充份的溝通與分享
 確立企業方向與堅持信念
 人力資源管理制度的配合
 良好的決策
