Transcript Maîtrise des processus et des coûts

MAITRISE DES PROCESSUS
ET DES COÛTS
- Partie II Master Achats et Supply-Chain
Jean-Bernard GUIDT
Année 2007
SOMMAIRE
1.
Introduction: Diagnostic de la fonction Achats, nécessité d’intervenir
sur l’organisation.
2.
Organisation d'entreprise et processus opérationnels
3.
Étude et intégration des processus opérationnels logistiques
4.
Processus et bonnes pratiques de gestion
5.
Intégration financière et typologie des coûts opérationnels
6.
Coût des processus: Activity Base Costing
7.
Enjeux financiers et coûts: méthodes d’évaluation
SOMMAIRE DE LA PARTIE II
3. Étude et intégration des processus opérationnels logistiques
1.
2.
3.
4.
L’organisation de la fonction logistique
La cartographie des processus logistiques
Etude détaillée du processus de planification logistique
Exercices
4. Processus et bonnes pratiques de gestion
1. L’utilisation des bonnes pratiques de gestion en tant que garantie d’efficacité
des processus
2. Les bonnes pratiques de gestion des achats
1. Pratiques imposées par les règles de contrôle interne
2. Pratiques de maîtrise budgétaire
3. La gestion des engagements
3. Les bonnes pratiques de gestion logistique
1. Planification et MRP
2. L’apport de l’optimisation
4. Exercices
3- Etude et intégration des processus logistiques
"La bataille pour dominer le marché ne sera
pas une bataille d'entreprises mais de
chaînes logistiques"
Professeur Hau Lee, Université de Stanford
3- Etude et intégration des processus logistiques
 Emergence de la SCM - Le point de vue stratégique:
 Les entreprises sont de plus en plus performantes dans leur métier de base:
Maîtrise du "core business"
 L'avantage concurrentiel se situe donc dans la maîtrise de leur organisation pour
obéir aux exigences du client dans un environnement instable.
 Le vécu quotidien montre que la logistique des entreprises n'est pas infaillible.
(Accroissement des exigences Clients)
 En matière de compétitivité, on distingue deux tactiques: la compétitivité par la
maîtrise des coûts, et la compétitivité par la maîtrise de la différentiation. Dans
les deux cas, la logistique peut apporter sa contribution, cela constitue sa
dimension stratégique.
3- Etude et intégration des processus logistiques
 Emergence de la SCM – Autres facteurs:
 Les performances des technologies de l'information:




Les technologies de communication
Le développement des progiciels du marché ouverts
Les possibilité d'analyse de données et les systèmes experts
Les business models Internet
 Le développement de la grande distribution
 L'intégration de la filière automobile
 Le raccourcissement du temps, et le rétrécissement de l'espace ont fait de la
maîtrise du temps et de l'espace l'arme majeure de la compétition
internationale.
3- Etude et intégration des processus logistiques
 Des enjeux opérationnels quotidiens:
 Comment piloter l'exécution d'une chaîne logistique de plus en plus étendue, de
plus en plus complexe ?
 Mettre en place un système de pilotage avec visibilité uniquement sur les
indicateurs en défaut (gestion des évènements logistiques).
 Comment planifier et superviser les opérations logistiques.
 Mettre en place une gestion partagée des approvisionnements entre l'industriel
et ses distributeurs.
 Gérer l'adéquation entre les ressources nécessaires et disponibles et les
opérations à réaliser, mesurer les temps de réalisation, maîtriser la faisabilité
des opérations à venir.
 Piloter les entrepôts et planifier les opérations de préparation.
 Mettre en place un système de différentiation retardée.
3- Etude et intégration des processus logistiques
 Définitions:
 La logistique c'est:
 "assurer la disponibilité d'un produit ou d'un service, dans de bonnes
conditions,au bon moment, au bon endroit, au bon Client, au coût le plus
juste".
 La "chaîne logistique globale" est constituée de l'ensemble des ressources
physiques, des infrastructures informatiques, des personnes et des procédures
qui rendent possibles les flux de biens et la transmission d'informations, depuis le
point d'origine, l'approvisionnement des matières premières, jusqu'au point de
consommation, la réception des produits finis aux mains du Client.
3- Etude et intégration des processus logistiques
 La SCM désigne l'ensemble des systèmes qui, tout au long du cycle de vie
d'un produit, concourent à en réguler et à en accélérer les flux physiques,
dans une organisation d'un nouveau genre, dite collaborative.
 Ses buts:
 Accroître la disponibilité des produits, tout en diminuant les stocks et donc les
coûts.
 Prévoir et planifier au niveau stratégique et tactique, synchroniser, optimiser et
piloter au niveau opérationnel.
3- Etude et intégration des processus logistiques
3- Etude et intégration des processus logistiques
3- Etude et intégration des processus logistiques
3- Etude et intégration des processus logistiques
3- Etude et intégration des processus logistiques
3- Etude et intégration des processus logistiques
3- Etude et intégration des processus logistiques
 La fonction “logistique”
Customer
Response
LOGISTICS
Process
Designs
Measures
and goals
Information system
requirements
Process
Designs
Inventory planning
And management
Supply
Transportation
Warehousing
Customer service
policy
Forecasting
Make-buy analysis
Network design
Receiving
Customer
satisfaction
Order quantity
engineering
Supplier
rationalization
Shipment
management
Putaway
Order entry
Fill rate planning
Supplier inegration
Fleet / container
Management
Storage
Order processing
Control policy
Supply chain
mapping
Carrier
management
Order picking
Invoicing &
collections
Deployement
Procurement
Freight
Management
Shipping
3- Etude et intégration des processus logistiques
 Prévoir, planifier et anticiper et décider:





Prévisions commerciales
Planification industrielle (ressources de production)
Planification des approvisionnements
Planification des transports
Suivi d'avancement
 Prendre en compte, réaliser, préparer, conditionner et livrer









Analyse et Traitement des commandes (dont contrôle de disponibilité)
Concevoir ou personnaliser les produits
Approvisionnements
Ordonnancement de la fabrication
Contrôle de production
Conditionnement
Préparation de commandes
Transport et expédition
Distribution
3- Etude et intégration des processus logistiques
 Soutenir la logistique directe
 Gestion des stocks
 Gestion des emplacements
 Maintenance
Exercice N°6:
 Etude du processus de planification logistique:
 Décrire la structure et le contenu des objets suivants:









Article
Poste de travail / Ressource
Gamme de fabrication
Nomenclature
Commande Client
Commande fournisseur
Ordre de fabrication
Ordre de préparation
Ordre de maintenance
 Sur la base de la description macroscopique ci-jointe, formaliser le processus
global de planification logistique, en précisant les données d’entrée et de sortie
aux étapes clés.
Exercice N°6:
Plan Industriel Commercial (P.I.C.)
Gestion des besoins en familles de produits
Gestion des besoins globaux en ressources
Plan Directeur de Production (P.D.P.)
Gestion des besoins en produits finis
Gestion des besoins globaux en capacités
Programme de fabrication et d’achats
Gestion des besoins en composants
Gestion des besoins en capacités
Ordonnancement des ordres de fabrication
Gestion des priorités
Adéquation charges/capacités
Planification des ordres de préparation
Gestion de la charge
Ordonnancement des ordres
Stratégies de prélèvement
Ordonnancement du picking
Suivi d’avancement
Planification des transports et tournées
Chargement et constitution des tournées
Organisation des transports
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 Il existe 6 principes de base nécessaire au raisonnement logistique:






Le théorème fondamental de la SCM
Le calcul des besoins
La massification des transports
Le principe logistique
L'explosion des coûts avec l'arborescence
Le système collaboratif
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 Le théorème fondamental:
 Plus l'on s'éloigne du consommateur final (vers l'amont de la chaîne logistique,
plus la variabilité des commandes augmente.
 Le calcul des besoins:
 Les besoins indépendants ne peuvent être qu'estimés
 Les besoins dépendants doivent être calculés
 La massification des transports:
 Les coûts unitaires de transport ne sont pratiquement jamais proportionnels aux
volumes ou poids transportés, mais diminuent avec eux beaucoup plus que
proportionnellement
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 Le principe logistique:
 La variabilité d'une demande regroupée n'est pas proportionnelle au nombre
d'unité regroupées, mais à la racine de ce nombre:
 Lorsque n entrepôts identiques ont chacun un stock de sécurité de s, le fait de les
regrouper demande un stock de sécurité de s*racine(n) et non de s*n
 Lorsque la variabilité de la demande pour une période de temps est sigma, et impose
un stock de sécurité de s, la variabilité pour n période de temps n'est pas sigma*n,
mais sigma*racine(n), et n'impose un stock de sécurité que de s*racine(n).
 L'explosion des coûts avec l'arborescence:
 Plus l'on descend la chaîne logistique vers le consommateur final, plus les coûts
logistiques augmentent exponentiellement
 Le système collaboratif:
 Le principe collaboratif se substitue à la négociation et à la concurrence
4- Processus et bonnes pratiques de gestion




La tenue et la gestion des stocks
La gestion des entrepôts
Le pilotage des flux
Les transports
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 La tenue et la gestion des stocks:
 Techniques d'analyse des stocks:
 Segmentation par les utilisations et les contraintes logistiques en prix d'achats,
quantité et valeurs de consommations,
 Analyse ABC
 Analyse des mouvements de stocks et de leur variabilité (variation des
consommations)
 Analyse des stocks morts et des sur-stocks
 Les coûts liés au stocks:





Coût
Coût
Coût
Coût
Coût
de passation de commande
d'achat
de possession du stock
de rupture de stock
d'obsolescence
 La comptabilité et la gestion des stocks:




Liaison plan comptable / mouvements de stocks
Liaison plan comptable / classe de valorisation
Valorisation des stocks (pmp, dernier prix d'achat, prix au lot …)
Inventaires
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 La tenue et la gestion des stocks (suite):
 Les paramètres de gestion des stocks:








Le
Le
Le
Le
La
Le
Le
La
prix unitaire d'achat
délai d'approvisionnement
coût de lancement
coût de possession sur une période
consommation moyenne sur une période
seuil de réapprovisionnement
stock de sécurité ou de protection
quantité économique de commande
 Le renouvellement économique des stocks:
 Le réapprovisionnement par quantité économique
 Le réapprovisionnement par période fixe
 Le MRP
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 Critères d'une bonne gestion des stocks:








Taux de rotation / taux de couverture
Évolution des stocks
Nombre et valeur des articles à épuiser et à éliminer
Nombre d'erreurs (inventaire…)
Nombre de rupture de stock
Frais de possession de stock
Frais moyen de passation de commande
Nombre de commande hors calendrier
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 La gestion des entrepôts:
 L'organisation générale des entrepôts:









Zones: localisation et dimensionnement
Méthodes, moyens et outils de manutention
La gestion des emplacements / l'identification
L'optimisation des mouvements et opérations de picking / stratégies de prélèvement
La planification des opérations de préparation
L'ordonnancement des opérations de préparation
La productivité des opérations de préparation
Le conditionnement et la gestion des unités de manutention
Le réapprovisionnement des magasins et zones
 Le positionnement des entrepôts:




La méthode du barycentre
Le dépôt unique (approche simplifié, centration)
Prise en compte des tournées de livraison et de ramassage
Dépôts unique / multiple.
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 Le pilotage par les flux:
 La prévision des besoins
 Par agrégation de prévisions locales
 A partir de facteurs exogènes
 Par analyse du passé
 Les modèles de prévision:
 Les modèles linéaires
– La moyenne mobile
– La méthode exponentielle normale
– La méthode bhêta
 Les modèles à tendance et / ou saisonnalité
 CPFR (collaborative planning forecasting and replenishment)
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 Qu'est-ce qu'une prévision de besoins:





L'identification de l'article concerné ou du groupe d'article concernés
L'unité de consommation de cet article
L'unité de temps de la période de prévision concernée
L'horizon de prévision
Les quantités prévues
 On distingue:
 Les prévisions par agrégations locales
 La modélisation à partir de facteurs exogènes
 La modélisation à partir de l'analyse du passé:
 Modélisation stochastique
 Analyse diachronique (tendance et saisonnalité)
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 Le pilotage par les flux (suite):
 Le MRP:






Le plan industriel et commercial
Le plan directeur de production
Le calcul des besoins nets
L'analyse et le lissage de capacité
Le plan d'approvisionnement
Le budget
 Le DRP:
 Principe analogue au MRP, mais employant des ordres de transfert au lieu d'ordres de
fabrication.
 Le kanban d'atelier
Exercice N°7
 Calcul MRP:
 Délai de livraison:
 Produit:



1 composant A
2 composants B
1 composant C
–
–
2 composants C1
3 composants C2
 Commandes client:



Client 1: 100 pour j+3
Client 2: 200 pour j+5
Client 3: 450 pour j+4
 Stocks:






Produit: 120
Composant A: 300
Composant B: 400
Composant C: 100
Composant C1: 1000
Composant C2: 2000




Composant
Composant
Composant
Composant
A: 2j
B: 1j
C1: 3j
C2: 2j
 Délai de fabrication:


Composant C: 1j
Produit: 2j
 Délai de préparation: 1j
 Déterminer le plan
d’approvisionnement nécessaire
 Planifier les ordres de fabrication
 Donner vos recommandations au
service commercial.
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 Les transports:







Caractéristiques et capacité des moyens
Réglementation
Le type de transport (messagerie / express / transport de lots)
L'établissement du tarif et du contrat de transport
Les documents de transport
L'organisation et l'optimisation des tournées
Le transport multi-modal
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 Les bonnes pratiques achats:
 Baisses des quantités



Politique achats - mix achat - solutions alternatives
Standardisation des références
Un seul utilisateur - décideur et un seul contrôleur par type d'achats
 Renégociation des prix



Faire jouer la concurrence - réduire le nombre de fournisseurs - écouter les fournisseurs
Accepter les conditionnements permettant une remise supérieure
Négocier la Remise de Fin d’Année
 Voies de progrès

Considérer les budgets et les moyens de les optimiser
 Gérer les relations fournisseurs

Intégration dans la chaîne logistique et rationalisation des fournisseurs
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
Des définitions du contrôle interne
qui concourent toutes aux mêmes
objectifs
« . . .Le « système de contrôle interne » est l’ensemble des politiques
et procédures (contrôles internes) mises en œuvre par la direction
d’une entité en vue d’assurer, dans la mesure du possible, la gestion
rigoureuse et efficace de ses activités . . . »
CNCC – Norme 2-301
« . . .Contrôle – Toute mesure prise par le
management, le Conseil et d'autres parties afin
d'améliorer la gestion des risque et d'accroître la
probabilité que les buts et objectifs fixés soient
atteints. Les managers planifient, organisent et
dirigent la mise en œuvre de mesures
suffisantes pour donner une assurance
raisonnable que les buts et objectifs seront
atteints.. . »
IFACI – Norme 2120
« . . . Le contrôle interne est un processus mis
en œuvre par la direction générale, la
hiérarchie, le personnel d’une entreprise, et
destiné à fournir une assurance raisonnable
quant à la réalisation d’objectifs entrant dans
les catégories suivantes :
• réalisation et optimisation des opérations
• fiabilité des informations financières
• conformité aux lois et règlements.. . »
COSO
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
Les objectifs du processus ACHATS vs Contrôle Interne
Existence
Exhaustivité
Gérer la correcte
transcription comptable
Présentation des informations dans les
états financiers
Exactitude
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 Des activités multiples au niveau de l’activité achats:
 Réception de matières et de documents (documents d'expédition, bons de
livraisons…)
 Réception de factures
 Règlements des fournisseurs
 Comptabilisation des opérations (achats, stocks, dettes fournisseurs et
trésorerie…)
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 Des risques qui menacent les objectifs




Existence : enregistrements comptables sans réception
Exhaustivité : réceptions non enregistrées
Exactitude : erreur sur quantités, valorisation
Exhaustivité, existence et exactitude : marchandises non reçues mais réglées
 Des affirmations contenues dans les états financiers
 Existence des stocks, etc…
 Exhaustivité des stocks, dette fournisseurs et provisions pour factures ou avoirs
à recevoir
 Exactitude des stocks, des comptes fournisseurs et des provisions pour factures
à recevoir
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
Une règle essentielle : la séparation des fonctions
 Séparation des tâches





Autorisation des achats – émission des règlements
Autorisation des achats – approbation des factures
Rapprochements – initiateurs des transactions
Supervision des stocks – gestion des stocks
Tests sur la séparation effective des tâches
 Accès aux systèmes
 Définitions des habilitations par catégorie de transactions
 Procédure alternative en cas de vacances
 Tests sur le respect des procédures d'accès aux systèmes
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
Des contrôles à mettre en œuvre
 Autorisation
 Engagement d'achats
 Traitement des documents
 Des modifications de documents, des seuils de commandes…
 Configuration informatique
 Les configurations liées aux modules d'achats
 Les configurations liées aux rapprochements
 Des tests sont régulièrement effectués
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
Des contrôles à mettre en œuvre
 Traitement des rapports d'anomalies





Rapprochements de documents
Constitution de provisions (ex. factures à recevoir)
Dépassement de seuils de tolérance
Factures bloquées
Écarts sur les termes de la commande
 Indicateurs clés de performances
 Détermination d'indicateurs
 Analyse régulière par la Direction
 Rapprochements avec les budgets
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
 Les questions posées initialement:




Quels produits fabriquer, où et en quelle quantité ?
Comment les transporter ?
Comment les stocker ?
Comment distribuer ?
 Les questions posées dans un second temps:
 Quel plan de transport inter-usines hebdomadaire de manière à minimiser les
km à vide?
 Quel plan de transport d'approvisionnement à coût minimal?
 Quelle stratégie de prélèvement en magasin pour minimiser les mouvements du
transstockeur?
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
Veut 200
DEPOT C
Stock = 350
Client 1
DEPOT A
Stock = 150
Client 2
Veut 200
Client 3
Veut 100
DEPOT B
Client 4
Stock = 200
Veut 100
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
Veut 200
DEPOT C
Stock = 350
Client 1
DEPOT A
Stock = 150
Client 2
Veut 200
Client 3
Veut 100
DEPOT B
Client 4
Stock = 200
Veut 100
4- Processus et bonnes pratiques de gestion
Veut 200
DEPOT C
Stock = 350
Client 1
DEPOT A
Stock = 150
Client 2
Veut 200
Client 3
Veut 100
DEPOT B
Client 4
Stock = 200
Veut 100
Exercice N°8
 Considérons la problématique de livraison suivante:
Coûts de transport / unités
Clients
C1
C2
C3
C4
Stocks
Dépôts
A
4
7
11
3
150
B
5
8
2
6
200
C
9
5
10
12
350
200
200
100
100
Demandes
 Proposez 2 solutions de livraison.