Transcript الجودة
الجودة
ℚالجودة هي ” مالءمة المنتج لالستعمال أو الغرض".
ℚالجودة هي ” مطابقة المنتج للمتطلبات أو المواصفات".
ℚالجودة هي" قدرة المنتج على إرضاء المتعاملين".
ℚالجودة هي ” انخفاض نسبة العيوب".
ℚالجودة هي ” انخفاض التالف والفاقد وإعادة التشغيل".
ℚالجودة هي ” انخفاض معدالت الفشل".
-
المؤتمر الوطني األول للجودة
تعاريف للجودة
السعي نحو اإلتقان والتميز _ الواقع والطموح
26ــ 28ربيع األول 1425هـ
عمل الشيء
الصحيح بالطريقة
الصحيحة من أول
مرة وفي كل مرة
االلتزام واإليفاء
بمتطلبات
المتعاملين
الوفاء بمتطلبات
المتعامل المتفق عليها
ضمنيا ً أو تحديداً بأقل
سعر من أول مرة،
وفي كل مرة
مالءمة المنتج
أو الخدمة للغرض
أو االستخدام
تغيير فلسفات اإلدارة
Taiichi
Ohno
6 1993
ديمنج
دراكر
1992بطاقة األداء المتوازن
1990المنشاة المتعلمة
كروسبي
إعادة الهندسة 1988
1980Kaizen – Imai
كابالن
جوران
-1980إدارة الجودة الشاملة – حلقات الجودة
1970منطقة الصفر في األخطاء -كروسبي
كاورو إيشيكاوا
1960حركة الجودة اليابانية – تاكوشي ايشيكاوا
1950إعادة بناء اليابان
– 1940تطبيق األساليب اإلحصائية في أخذ العينات – ديمنج
-1920دراسة االقتراحات و الوقت – فر يدريك تايلور
4
فردريك تيلور ()1929–1853
•مهندس أمريكي لُقب بـ" أبو اإلدارة
العلمية
• كان أول من أدخل الجودة كمفهوو
في دراسته التي قا بها بعنوان
• " دراسةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةة الوقةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةت و
الحركةة Time and Motion
Study".
•كووووان يرتووووب بتقسووووي العموووول إلووووى
المراحوول التووي تكونووهي س و قيوواس ك ول
مرحلوووووة مقابووووول 100جوووووزء مووووون
الدقيقةي وبهذه الطريقة يمكنه أن يجد
أفضل طريقة للقيا بالعمل.
فردريك تيلور ()1929–1853
.1
.2
.3
.4
.5
استند تايلور في إعداد فلسفته اإلدارية على المشاهدات التالية :
أن العاملين ل يحاولوا إطالقا ً رفوع كفوايته اإلنتاجيوة لعود وجوود دافوع قووم يحفوزه علوى زيوادة
الجهد .
إن أجر الفرد في المؤسسة يحدد حسب وظيفته وأقدميته ولويس حسوب قدراتوه وخبراتوه ومهاراتوه
اإلنتاجية فودد ذلوإ إلوى هبووط مسوتو أداء الفورد النشويط إلوى مسوتو أداء تيور النشويط موا دا
يحصل على نفس األجر .
جهل اإلدارة بمقدار الوقت الالز إلنجاز العمل المطلوب مموا يوؤدم إلوى زيوادة الفاقود فوي العمول
وارتفاع تكلفته .
جهل رجال اإلدارة بالنظ الواجب اتباعها لتنظي العالقة بين العمول والعواملين .والطور الواجوب
استخدامها للحد من التالعب وضياع الوقت فقد الحظ (تايلور) تكرار تهرب العمال من العمل أو
التظاهر بالعمول دون أن يكوون هنواإ إنتواي حقيقوي .وقود علول( توايلور) وجوود هوذه الظواهرة إلوى
سببين :
• إستراحة لمدة 15دقيقة
فردريك تيلور ()1929 –1853
•
•
الطبيعة البشةرية :فوالفرد يميول بطبيعتوه إلوى الكسول والوبطء فوي العمول إذا لو يكون هنواإ مصولحة
شخصية تحق له حاجة ضرورية .
أن سوء عالقة الفرد بزمالئه أو رئيسه يؤدي إلى انخفاض أدائه وإنتاجيته .
.6اعتقاد بعض العاملين أن زيادة إنتاجيته سوف تتسبب في فصل عدد منه من العمل.
.7وقد استنتج (تايلور) مون دراسواته أن هنواإ مصولحة مشوتركة إلوى أبعود الحودود بوين صواحب العمول
والعمال أو بين العاملين في المؤسسة وهيئة اإلدارة العليا .فاإلدارة تطلب من العاملين تحقي أكبر
عائود مون العمول ي والعوواملون يطوالبون بودجور مرتفعووة نظيور أعمواله .ويوور (توايلور) أنوه يمكوون
إرضاء كال الطرفين وذلإ بإعطواء األجور الوذم يتناسوب موع حجو ونووع العمول وفوي نفوس الوقوت
يمكن تحقي أكبر عائد من العمل.
.8ويوودع (تووايلور) هووذا الوورأم بقولووه أن األجووور المرتفعووة سوووف توودفع العمووال إلووى زيووادة إنتوواجيته .
ويخفض تكلفة الوحدة المنتجة .والواقع أن تفكير (تايلور) بهوذا الشوكل كوان انقالبًوا علوى النظريوات
االقتصادية السائدة في ذلإ الوقت والتي تر بدنه ال يمكن زيادة العائد إال بتخفيض تكلفة اإلنتاي ي
وال يمكن تخفيض تكلفة اإلنتاي إال بتخفيض األجور.
والتر جي شويهارت ()1967 -1891
Walter J. Shewhart
فيزيووائي ومهنوودس وإحصووائي أمريكوويي يُلقووب أحيان وا ً بووـ"أبووو المراقبووة
اإلحصوووووووووووووووائية للجوووووووووووووووودة father of statistical quality
.".controlقووووا بتطوووووير المفهووووو اإلحصووووائي لمراقبووووة العمليووووةي
واستعمل الرسو البيانية القياسية لتمييز األسباب الخاصة من األسباب
العادية لالختالف في العمليات.
كمووووووووا طووووووووور دورة عمليووووووووة التحسووووووووين بووووووووال نهايووووووووة أو التووووووووي
ُتعوورف PDCAوالتووي أصووبحت أسوواسً لتطوووير الجووودةي والحووروف
المُستعملة ترمز كالتالي:
.1حرف Pلعبارة خطط التحسين Plan the improvement
.2حوورف Dلعبووارة نفووذ وابوودأ التغييوور Do and start the
change
.3حوورف Cلعبووارة تحقو موون نتووائج التحسووين Check the
results of improvement
.4حوورف Aلعبووارة العموول علووى المحافظووة علووى النجوواح أو ابوودأ موون
جديد .Act to hold the gain or start again
1950كاورو إيشيكاوا
أستاذ جامعي يابوانيي ومبتكور فوذ فوي إدارة الجوودةي ُيعورف
في أمريكوا الشومالية مون خوالل خريطوة إيشويكاوا أوخريطوة
عالقووووووووووة السووووووووووبب بالنتيجووووووووووة cause and effect
diagramي وتسووووووووووومى أيضوووووووووووا ً خريطوووووووووووة هيكووووووووووول
السوووومكة Fishbone Diagramي والتووووي ُتسووووتعمل فووووي
تحليل العملية الصناعية.
وحّ وودد مفهووو تحسووين الجووودة المسووتمر Continuous
Quality Improvement CQIفووي كوول المؤسسووةي
Seven
كمووووا طووووور مووووا يعوووورف بوووواألدوات السووووبعة
Toolsلمساعدة العاملين على تحسين العملية وهي:
الرس البياني لباريتو . Pareto Chart
.1
خريطة عالقة السبب بالنتيجة.
.2
المُطابقات .Stratifications
.3
ورقة التحق .The Check Sheet
.4
The
الرسووووو البيووووواني المووووودري التكووووورارم
.5
.Histogram
الخريطة المبعسرة.The Scatter Diagram
.6
الرسو البيانية القياسية لشووهارت Shewhart
.7
.Control Charts
1950إعادة بناء اليابان
كاورو إيشيكاوا
1950كاورو إيشيكاوا
• يستعمل هذا الرس البياني لمقارنوة وترتيوب أولويوات القضوايا أو أسوباب المشواكل ي
وهو من الرسو البيانية ذات الترتيب التنازلي.ويعتمد هذا الرس البيواني علوى مبودأ
بووواريتوي الوووذم يووون علوووى أنّ تالبيوووة التووودسير ( )% 80تنشووود عووون أسوووباب قليلوووة
( )% 20أو موووووووووووووووووووووووووووا يُسووووووووووووووووووووووووووومى "القلوووووووووووووووووووووووووووة الموووووووووووووووووووووووووووؤسرة ".
إيدوارد ديمينغ () 1994-1900
Edwards Deming
إحصووائي أمريكوويي وأسووتاذ فووي الكل ّيووةي كاتووب ومُحاضوور ومُستشووار .أول مووا
عُرف عنه من خالل مساهمته في الصوناعة واألعموال اليابانيوةي ُسو كوان
له الفضل بعود ذلوإ فوي تحسوين اإلنتواي فوي الواليوات المُتحودة األمريكيوة
بعد الحرب العالمية السانية.
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
.10
.11
.12
.13
.14
المبادئ األربعة عشرة إلدارة الجودة الشاملة لفعاّلية األعمال وهي:
تحديد سبات الغاية من أجل تحسين المُنتج والخدمة.
تبني الفلسفة الجديدة.
التوقف عن االعتماد على التفتيش للوصول إلى الجودة.
التوقف عن الحك على العمل من خالل السعر فقط.
التحسين السابت والمستمر لنظا اإلنتاي والخدمة.
التدريب وإعادة التدريب في المؤسسة.
تدسيس القيادة.
التخل من الخوف.
كسر الحواجز بين العاملين.
إبعاد الشعاراتي والوعظي واألهداف عن القو العاملة.
استبعاد الحص Quotasالرقمية.
إزالة الحواجز التي تمنع الفخر بالبراعة في العمل.
تدسيس برنامج نشيط للتعلي وإعادة التدريب.
اتخاذ اإلجراءات الالزمة إلتما التحول إلى النظا الجديد
حلقة ديمنج للجودة
د .إدوارد ديمنج
األمراض القاتلة للجودة عند إدوارد ديمنج
•
•
•
•
.1عدم وجود استقرار في الهدف .
.2التركيز على األهداف قصيرة المدى .
.3تقييم األداء -التقارير السنوية .
.4حركيةةةة اإلدارة -كثةةةرة التغيةةةرات الوبيفيةةةة بةةةين
المديرين .
جوزيف جوران (Joseph M. Juran )1904
•
•
•
•
مهنوودس كهربووائي أمريكوويي حووائز علووى درجووة القووانوني
ويعّرف بدنه واحد من أه مفكرم إدارة الجودة في القرن
العشرينُ .تنسب إليه " سالسيوة جووران "Juran trilogy
والتووووي تصووووف بوووودن وظووووائف إدارة الجووووودة تتوووودلف موووون
تخطيط ومراقبة وتحسين الجودة.
وظيفوووة تخطووويط الجوووودة ُ Quality planning:تعوووين
حاجات الزبوون ومُتطلبوات إرضواؤهي وتحواول أن تصوم
األنظمووة والوظووائف والعمليووات التووي تووؤدم لتحقي و ه وذه
المُتطلبات.
وظيفوة مراقبوة الجوودة Quality control:تقويس األداء
الحالي وتحاول تعيين اختالفه عن األداء المُنتظري و تتتبع
العمليات المهمة القادرة على الوصول إلى نتائج هامة.
وظيفووة تحسووين الجووودة Quality Improvement:
تعمووول بطريقوووة مشوووتركة علوووى عمليوووات معينوووة موجوووودةي
و ُتحلوول أسووباب عوود فعّاليتهوواي وتختووار الحلووولي وتخطووط
للتغيير بهدف تحسينها.
ثالثية جوران للجودة
تخطيط
الجودة
رقابة
الجودة
تحسين
الجودة
جوزيف جوران
الجودة ال تحدث بالصدفة
بل يجب أن يكون مخطط لها
فيليب بي كروسبي( )2001-1926
Philip B. Crosby
رجل أعموال أمريكوي ومؤلوفي سواه فوي
نظريووة اإلدارة وممارسووات إدارة الجووودة.
أكد علوى اسوتراتيجية الوقايوة مون العيووب
أو مووووووا يُعوووووورف بمفهووووووو الخلووووووو موووووون
العيووب Zero-Defect concept.
كووووان مؤمنووووا ً بوووودن الجووووودة تكووووون تيوووور
مكلفووووة Quality freeعنوووود إنجوووواز
العمووووول الصوووووحيو بخطووووووات وبطريقوووووة
صوووحيحة مووون المووورة األولوووىي فوووي حوووين
ترتفووووووع تكلفووووووة الجووووووودة عنوووووود حوووووودو
أخطووواء مموووا يوووؤدم إلوووى إعوووادة العمووولي
وتكون الخردةي والحاجة إلى دفع الكفالة
روبرت كابالن
يشار إلى أن روبرت كابالني وهو بروفسور في كلية األعمال
فووي جامعووة هارفوواردي كووان قوود إنض و إلووى كليووة األعمووال فووي
هارفووارد فووي العووا 1984بعوود أن قضووى 16عامووا فووي كليووة
إدارة األعموووال فوووي جامعوووة كوووارنيجي -ميلووووني حيووو شوووغل
منصوووب عميووود الكليوووة مووون العوووا 1977إلوووى العوووا .1983
كوووابالن حاصووول علوووى شوووهادتي بكوووالوريوس وماجسوووتير فوووي
الهندسه الكهربائية من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ودرجة
الدكتوراه في عمليات البح من جامعة كورنيول .كموا أن لديوه
شهادة دكتوراه فخرية من جامعة شتوتجارت وجامعة لودز.
من جهتهي قال نورتني "ال يمكنإ أن تعزل قيمة األصول تير
الملموسة مسل الخبرة على سبيل المسوال عون األصوول الماديوة.
كووول عنصووور مووون عناصووور بنووواء إسوووتراتيجية مناسوووبة إلدارة
األعمووال يعتبوور هامووا بحوود ذاتووه ويجووب أن يجووب التعاموول معووه
على هذا االساس .وعليوهي فودن نجواح األعموال التجاريوة يقواس
بموود القووودرة علوووى الجموووع موووا بوووين العناصوووري فموووسال تووودريب
الموظفين ليس سو عنصر واحد من عدة أمور يجب االنتبواه
والتركيز عليها.
روبرت كابالن
•
ت ابتكار بطاقة األداء المتوازن المتوازنة Balanced Scorecardمن روبرت كابالن وديفيد نورتون في التسعينات
بجامعة هارفرد وهي طريقة من طر اإلدارة تض في طيتها استعماال للمؤشرات االقتصادية للشركة Economic
indicatorوفي نفس الوقت أخذا بعين االعتبار لألهداف وما يسمى بالعوامل الغير نقدية.
وتعتمد وسيقة األداء المتوازن أو بطاقة األداء المتوازن كما سماها البعض ,تعتمد على عدة محاور وليس فقط المحور
المالى لتقيي أداء الموسسات سواء الربحية أو تير الربحية حي يمكن استخدا هذا النظا أو هذه البطاقة بعدة طر
مختلفةي وهناإ أربعة محاور متعارف عليها للشركات الهادفة للربو وهذه المحاور مذكورة في كتاب الخرائط اإلستراتجية
لنورتون وكابالن وهي كما يلي:
• المحور المالي واالقتصادم Financial Perspective
•محور العمالء Customers
•األنظمة الداخلية Internal Processes
•التنمية -التدريب -العناصر البشرية ونظ المعلومات Learning Growth, Innovation and Information
Technology
وفى حالة الجهات الحكومية أو المؤسسات تير الربحية يمكن ترتيب المحاور حسب األولوية على سبيل المسال:
• خدمة المواطنين والمستسمرين
• األداء االقتصادم
• األنظمة الداخلية
• التنمية البشرية ونظ المعلومات
والتوازن يت بين هذه المحاور األربعة (ليس بالضرورة أربع محاور) لقياس أداء المنشدة الحالية والمستقبلية وذلإ عن
طري ربط الرؤية باألهداف والمؤشرات والعمل على متابعتها.
وهناإ ارتباط وسي بين الخرائط اإلستراتيجية Strategy Mapsومحاور بطاقة األداءي كما تتوافر حاليآ برامج ذكية
الستخدا هذا النظا وربطه بدنظمة المؤسسة
أهداف األداء المتوزن
بطاقة األداء المتوازن
البعد (:)Dimension or Perspective
وهو أحد الركائز و المحاور التي يقو عليه المبدأ حي
مجموعة من األهداف التي تصب في في إتجاه معين.
بعد اإلجراءات الداخلية
يحوم هذا المحور
الهدف
زيادة نسبة رضا المشتركين
لخدمة الجوال بنسبة %10
مؤشر رضا المشتركين
(مسو ميداني)
...
النتيجة
%80
بعد التعلم والنمو
بعد المشتركين
المبادرات
.1توسيع مكاتب خدمات
المتعاملين
.2زيادة مآمير 902
...
األهدف (:)Objectives
واألهدف بشكل عا موزعة بالتساوم
على أبعاد بطاقة األداء المتوازن وتحمل
تقريبا نفس األهمية اإلستراتيجية ويجب
أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة
للتحقي ومعقولة ومحددة بوقت زمني
إلتمامها.
األهداف
األول
الثاني
الثالث
...
...
المقياس
التقييم
األهداف
األول
الثاني
الثالث
...
...
المبادرات
المقياس
الرؤية
بعد المتعاملين
المؤشر
البعد المالي
التقييم
المبادرات
األهداف
األول
الثاني
الثالث
...
...
المقياس
التقييم
المبادرات
األهداف
األول
الثاني
الثالث
...
...
المقياس
التقييم
المبادرات
نموذج لبطاقة أداء
المبادرات (:)Initiatives
وهي المشاريع التشغيلية الالز تنفيذها
لتحقي الهدف.
نموذج لبعد من أبعاد البطاقة
المؤشرات (:)Key performance Indicators
وهي بمسابة المجس الذم يحدد حالة الهدف المراد تحقيقة
عن طري مقارنته بقيمة محددة سلفا.
النتيجة (ٍ:)Score
مقدار اإلنحراف (سلبا أو إيجابا) عن الهدف
المقرر تحقيقة مع االستعانة ببعض
األلوان القياسية والتي تسهل عملية
إستقراء الحالة بشكل سريع.
23 of 53
بطاقة مؤشراألداءاإلستراتيجي
اإلصدار رق :
وزارة/هيئة:
المحور:
تاريخ اإلصدار:
مؤشر األداء اإلستراتيجي رق :
تاريخ المراجعة
القاد :
الهدف اإلستراتيجي:
العام
المقياس:
2009
2008
2010
المستهدف
النتيجة
المتحققة
الغرض من القياس:
Q1
Q2
Q1 Q4 Q3
Q4 Q3 Q2 Q1 Q4 Q3 Q2
المستهدف
معلومات إضافية/مالحظات:
النتيجة
المتحققة
المقارنة المرجعية/األداء المسبق (للمستهدف )2010
طريقة حساب المؤشر(المعادلة الحسابية):
تعريف مكونات المؤشر:
تكرار القياس:
جهة اإلصدار:
شهري
ربع سنوي
نصف سنوي
جهة المتابعة:
سنوي
أخرى____________________:
مصدر البيانات:
نتائج األداء
باستخدام بطاقة األهداف المتوازنة ومؤشرات األداء
1
أ .هل المتعاملون
راضون؟
ب .هل تنفذ
المؤسسة
عملياتها بكفاءة
وفعالية؟
إستراتيجية
المؤسسة
ج .هل تعمل
المؤسسة على
تطوير مواردها
البشرية وتطوير
أدائها؟
د .هل تستخدم
المؤسسة مواردها
المالية بكفاءة
وتعمل على
تنميتها؟
بيتر دراكر 2005 - 1909
•
•
•
•
•
بيتةةر فردنانةةد دراكةةر (باإلنجليزيووةPeter Ferdinand :
)Drucker
ولوود فووي فيينووا عاصوومة النمسووا فووي 1909وعوواش معظ و
حياته في الواليات المتحدة األمريكية حي عاش فوي الفتورة
بين ( 19نوفمبر 11 -1909نووفمبر )2005ي والوده كوان
محاميا ً ووالدته طبيبة أم أنه عاش وترعرع فوي بيئوة مسقفوة
.
درّ س اإلدارة فووووووي كليووووووة كليرمونووووووت للدراسووووووات العليووووووا
بكاليفورنيوووا .قوووا بتووودليف أكسووور مووون 40كتابوووا ً مووون أعظووو
المؤلفات في مجاالت السياسة واالقتصاد واإلدارةُ .ترجموت
جميع كتبه ألكسر من 20لغة.
أنتج أربع سالسل تعليمية مصوّ رة عن اإلدارة ي من صوفاته
المميوووزة ( محووووب للقوووراءة ي ذاكوووورة قويوووة ي شووووديد الووووذكاء
واالدراإ والفه ) .
توفيّ في عا 2005عن عمور 96سونة وكوان قود حصول
على أرفع الجووائز التقديريوة فوي الواليوات المتحودة “الوسوا
الرئاسي للحرية” في عا 2002
بيتر دراكر 2005 - 1909
•
اإلدارة باألهووداف Management By Objectives
)(MBO
وهووي نظووا موون اإلدارة مصووم لكووي يضوومن تنفيذالموودراء
ألهداف المؤسسة .إذ يتوقع من المدراء أن ينشئوا أهدافه
الخاصووة المبنيووةعلى أهووداف المؤسسووة .ويووت التعبيوور عوون
مسوول هووذه األهووداف بعبووارات يمكوون قياسووها وبووذلإ يمكوون
للمووووودراء تقيوووووي أدائهووووو والوووووتحك بوووووه بشوووووكل أفضووووول.
هناإ سبع برامج معروفة من اجالإلدارة باألهداف وهي:
هووووودف محووووودد لكووووول منصوووووب وكووووول موقوووووع عمووووول . وضووووع مشووووتركلألهداف موووون قبوووول الموووودير ومراقبيووووه . الوووووووووووربط بوووووووووووين األهوووووووووووداف عبووووووووووور المووووووووووودراء . قياسوضووووووووووووبط تحقيوووووووووووو وإحووووووووووووراز األهووووووووووووداف . مراجعووووة األهووووداف وتكريرهووووا موووورة بعوووود موووورة بعووووودتجديوووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووودهاوتقوي أخطائهووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووا .
انهموووواإ كووووادر دعوووو الموووودير بالعمليووووة بشووووكل كبيوووور . -انهماإ السلطات العليا بالعملية بشكل كبير .
المنبمة الدولية
للمعايير (آيزو)
•
•
•
•
•
•
منظمة تعمل على وضع المعاييري وتضو هوذه المنظموة ممسلوين مون
عدة منظمات للمعايير.
ت إيجاد هذه المنظمة في 23-02-1947
تصرح عن معايير تجارية وصناعية عالمية
مقر هذه المنظمة في جنيفي سويسرا
بالرت من أن األيزو تعرف عن نفسها كمنظمة تير حكومية
ولكن قدرتها على وضع المعايير التي تتحول عادة إلى قوانين (إما
عوون طري و المعاهوودات أو المعووايير) تجعلهووا أكسوور قوووة موون معظ و
المنظمات تير الحكومية.
ISO
• توووووودتي كلمووووووة أيووووووزو ( ) (ISOموووووون
اليونانيوة ) )ἴσοςإسووس ) ) ísosبمعنوى
المسةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةاواة
International
ال اختصوووووووارا مووووووون
Organization for Standardization
وإنما إشارة إليها.
االيزو ISO 9000
•
•
•
•
•
•
•
•
االيزو ISO 9000هي عائلة معايير أساسية تتضمن مجموعة من المعايير ضمن نظا
إدارة الجوووودة .ومقووواييس االيوووزو ISO 9000تحوووتفظ بهوووا المنظموووة الدوليوووة لتوحيووود
القياسووي International Organization for Standardizationوتوودار موون قبوول
هيئووات االعتموواد والتصوودي .امووا القواعوود المتبعووة فيهووا فيووت تحووديسها حسووب المتطلبووات
المحفزة من قبل متغيرات على مر الزمن.
من بعض المتطلبات في ايزو ISO ) 9001:2008والتي هي واحدة من أسرة معوايير
االيزو (ISO 9000تشمل عدة متطلبات وشروط كما يلي:
مجموعة من اإلجراء ات التي تشمل جميع مفاتيو العمليات الرئيسية في قطاع األعمال
رصد العمليات للتدكد من أنها فعالة
حفظ سجالت وافية
فح و النوواتج عوون العيوووبي مووع اتخوواذ اإلجووراءات المناسووبة وتصووحيحها إذا كووان ذلووإ
ضروريا ؛
استعراض منتظ للعمليات الفرديةي وفعالية نظا الجودة نفسه
تسهيل التحسين المستمر
عائلة اآليزو
• من ه أفراد عائلة اآليزو ؟
-1سلسلة مواصفاتإدارة نظا توكيدالجودة ISO 9000:2000
- 2سلسلة مواصفات إدارة نظا البيئةISO 14001:2004
- 3سلسلة مــواصفة نظـا إدارة الصحة والسالمة المهنية OHSAS
18001:1999
- 4سلسلة مواصفات إدارة أنظــمة سـالمة الغـــــذاء ISO
22000:2005الحاسب HACCP
- 5سلسلة المتطلبات العامة لكفاءة مختبرات المعايرة واالختبار ISO
17025:2000
- 6سلسلة مواصفات إدارة نظا أمن المعلومات ISO 27001:2005
ما االختالف بين الجودة و اآليزو ؟
• يفهو كسيووراً موون النوواس الجووودة بدنهووا تعنووي ( النوعيووة الجيوودة )
ولكن إذا أردنا أن نلخ علو الجوودة بتعريوف فيمكننوا القوول
إنهوووا ( تلبيوووة حاجيوووات و متطلبوووات الزبوووون و ذلوووإ بوووالتطوير
المسووتمر للعمليووات اإلنتاجيووة لكسووب رضووا الزبووون و تحسووين
نوعيووة الخوودمات واإلنتوواي ورفووع مسووتو أداء العمووال و تقليوول
التكووووووووووووووووووووووووووواليف و الوقوووووووووووووووووووووووووووت و الجهووووووووووووووووووووووووووود ) .
أما اآليــــزو ) )ISOفهي كلموة جواءت مون األحورف األولوى
للمنظمة العالمية لتوحيد المقاييس
تغير تركيز المنشآت
2000
1990
1980
إلى1950
1970
1950
األعمال التي تم التركيز عليها
Productivity
اإلنتاجية
التناغم
Agility
المرونة
Flexibility
الجودة
Quality
رضا المتعامل
Customer Satisfaction
التكلفة
Cost
السرعة
Speed
التكيف
Adaptability
Kaizen
6
Channel Management
Crisis Management
Lean Management
Boston Matrix
JIT
34
Total Quality Management
مراحل تطبيق الجودة تبدأ من الجودة المنهجية
المراحل
الجودة المنهجية
TECHNICAL
QUALITY
الجودة الوبيفية
FUNCTIONAL
QUALITY
الجودة التنافسية
COMPETETIVE
QUALITY
الجودة المستقبلية
FORWARD
QUALITY
التركيز
القياس
الموجه
المنتجات أو
العمليات الداخلية
تأدية األعمال على
الوجه المطلوب
المتعاملين
الخارجيين
رضا المتعملين
اإلجراء
السوق الشاملة
حصة السوق
القيمة
عروض المنتجات /
الخدمات الجديدة
االبتكار
األسواق الجديدة
التكلفة
تعتمد على
منبور االمتعامل
أدوات و إجراء و
تقنية الجودة
اقناع المتعامل
الناس و اتخاذ
القرارات
رضا المتعامل
الوقت و المرونة
جذب المتعامل
الحدس و التخطيط
البعيد المدى
بناء الثقة
35
مراحل إدارة الجودة Quality Management Stages :
المراحل أساسية لتطوير إدارة الجودة
المرحلة
الفترة
الهدف
األساليب
الفحص
1930 -1900
فصل المعيب لإلنتاج الحالي
أجهزة التفتيش ومعامل االختبارات
مراقبة الجودة
1970 -1930
توكيد الجودة
1985 -1970
منع أو تقليل نسبة المعيب مستقبلا
ضمان المحافظة على مستوى الجودة
األساليب اإلحصائية
أساليب تخطيط وإدارة نظم الجودة
إدارة الجودة الشاملة
2003 -1985
التطوير الشامل والمستمر لنظم التصنيع
أساليب تطوير وتحسين نظم التصنيع
ويبين الجدول التالي مجاالت االهتمام لمراحل إدارة الجودة:
جودة
المرحلة
الموارد
الفحص
مراقبة اجلودة
توكيد اجلودة
إدارة اجلودة الشاملة
التصميم
المطابقة
األداء
النظام
مجاالت االهتمام لمراحل إدارة الجودة
جودة
المرحلة
الموارد
الفحص
مراقبة الجودة
توكيد الجودة
إدارة الجودة الشاملة
التصميم
المطابقة
األداء
النظام
الجودة حسب مبدأ التركيز
ℚأ -التركيز على المتعامل
يعوووورف ديموووونج وجوووووران الجووووودة علووووى أنهووووا " إرضوووواء
المتعامل " أو " مقابلة الغرض " .وهوذا المسولإ يعتمود
على قدرة الشركة علوى تحديود متطلبوات المتعامول وبعود
ذلإ تنفيوذ هوذه المتطلبوات .وهوذا التعريوف للجوودة الوذم
يركووز علووى المتعاموول مناسووب جووداً للشووركات التووي لهووا
خوودمات ذات اتصووال مباشوور بالمتعوواملين أو التووي تعتموود
فووووي أداء خوووودمتها علووووى عوووودد كبيوووور موووون الموووووظفين.
الجودة حسب مبدأ التركيز
ℚب -التركيز على العملية
يعرف كروسبى الجودة على أنها " مطابقة المتطلبات ".
وهذا التعريف يعطي أهميوة أكبور علوى دور اإلدارة فوي
مراقبة الجودة حي أن دور العملية والطريقة فوي تقودي
الخدمووة هووي التووي تحوودد جووودة المنووتج النهووائي .وبالتوالي
فإن التركيز هنا داخلوي ولويس خوارجي .وهوذا التعريوف
مناسب للشركات التي تقد "خدمات قياسية"ي ال تتطلوب
اتصاالً كبيراً بالمتعاملين
المؤتمر الوطني األول للجودة
السعي نحو اإلتقان والتميز _ الواقع والطموح
26ــ 28ربيع األول 1425هـ
نموذج تطبيق الجودة
االفادة المستمرة
رؤية ،أهداف ،
إستراتيجية
المنشأة
المقارنة القياسية
المهمة
هندرة العمليات
قياس أداء العمليات
تصورات العمليات المثالية
تحديد
أولويات
العمليات
تحديد فرص التحسين
تحليل العمليات
عوامل النجاح الحرجة
اآليسو 9000
العمليات الحرجة والهامة
التقييم الذاتي
التحسين المستمر
التعليم ،التدريب ،التطوير
تطوير الموبفين
المؤتمر الوطني األول للجودة
السعي نحو اإلتقان والتميز _ الواقع والطموح
26ــ 28ربيع األول 1425هـ
إذا لم يكن هناك رؤية
المؤتمر الوطني األول للجودة
السعي نحو اإلتقان والتميز _ الواقع والطموح
26ــ 28ربيع األول 1425هـ
عندما يكون هناك رؤية واضحة ومعروفة للجميع
الرؤية
إعـادة هندسـة العملــيات
Process Analysis / Re-engineering
العملـــــية اإلداريـــــــة
BUSINESS PROCESS
مجموعـة متنـاغمة ومتناسقـة من األنشطـة التي تم تصميمهـا لتعمـل
معـا ً لتحـويل ال ُمدخـالت إلى ُمخــرجات محـددة بهدف تحـقيق متطلـبات
ورغـبات المتعاملين أو األسـواق وإلضـافة قيمـة وتحـقيق نتـائج مرغوبة.
مجموعـة األنشطـة التي تسـتوعب واحـداً أو أكـثر من ال ُمدخـالت
لتقـديم منتــج ذو قيمـة للعمــالء.
CONCEPT OF BUSINESS PROCESS
مفهـــــوم العملـــية اإلداريـــــة
قــــــــــــــياســـــــــــــــــــــــــــــــــــات
S
T
N
M
E
E
R
S
U
A
عملــــية
ـخـرجــــــات
ُم َ
OUTPUTS
M
E
ُم َ
ـدخـــــــالت
INPUTS
PROCESS
تغــــــــــــذيـــــــــة مرتـــــــــــــــــــدة
K
C
A
B
D
E
E
F
كـــــــيف تعمـــــــــل المنشـــــــــــآت ؟
القـــــبول بواسطـــــة المتعاملين
خصـائص /ســـمات
(متطلبات وتوقعات محددة)
منتجــات
إنتـاج
توريد
التحســين:
كفـاءة أعـلى.
فعـالية أفضـل.
مخـاطر أقـل.
المـنافســــــــــــــــــــــــــــــــــــــة
بيئ ـ ـ ـ ـ ــة العمـ ـ ـ ـ ــل
المنشـــأة
إدارة العمليـــــــا ت
Business Process Management
الوظ ــائف األسـاسـية
مخرجـات
تتألف المؤسسـات/الشــركات عمـوما ً من هيــــاكل وظيفيــة.
يتم إنتــاج الخدمــات/المنتجــات من خـــالل مجموعـة عمليــات.
العملـية هي تحـويل المدخـالت إلي المخرجـات المطـلوبة (قيمة مضافة).
مدخـالت
عمليــة
عمليــة
عمليــة
مراقبة
مخزون
$
تسـليم
تحميـل
تخـطيط
تحضير
بضائع
تلـقي
طلبـات
تجــديد
مخـزون
حســابات
صيــانة
بيــع
تمويـل
مشـتريات
تـدريب
العملـيات اإلداريـــــة:
بحوث
تسويق
يصعـب رؤيتهـا على الهــيكل التنظــيمي.
تعكـس نشـاطات المنشـأة وبعض سـياسـاتها.
موزعـة ومتفـاعلة بمـا يحـقق األهــداف.
تشـترك أكـثر من إدارة /وظـيفة في تنفـيذ عملـية.
توظـيف
فرص
متاحة
إعــــادة هندســـة العملــــيات اإلداريــــــة
BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING
إعـادة التفكـير األسـاسي وإعـادة التصـميم الجـذري للعملـيات اإلداريـة
لتحقـيق تحسـينات جوهـرية في معـايير قـياس األداء الحاسمـة مـثل:
التكلفــــة ،والجـــــودة ،والخــــدمة ،والســـــرعة
إعـادة التصـميم الجـذري والسـريع للعملـيات اإلداريـة اإلسـتراتيجية ذات
القيمـة المضـافة والنظـم والسـياسات والبنـية المدعمـة لتلك العملـيات
بهـدف تحـقيق طموحـات مؤثـرة من األهـداف التنظيمـية.
تغـيير المنهـج األسـاسي للعمـل لتحـقيق تطـوير جوهـري في األداء في
مجـاالت الســـــرعة ،والتكلفـــــة ،والجـــــــودة.
إعـادة تصمـيم العملـيات والتنظـيم ونظـم المعـلومات المسـاعدة لتحقـيق
تحسـين جـذري في الوقـــت ،والتكلفـــة ،والجـــودة ،ورضـــاء المتعاملين.
دواعــي إعــادة هندسـة العملـــيات
المتعاملين:
تطــور المتطلـبات والتوقعــات.
وعـــي المتعاملين.
تنــوع وتعــدد المنتجـات والخـدمات.
وســائل االتصــال.
المنافســـــةCompetition :
تالشــي االحتـــكار.
تعـــدد معــايير التنافـس.
تحــرير التجــارة.
الوصـول إلى المتعاملين.
إســتقراء الســوق.
التغــــــيير:
املنظمــة
Customers
Change
البيـئة اإلقتصــادية.
تســارع التكــنولوجيا.
أســلوب تقــديم المنتجــات.
دورة حــياة المنتـــج.
إدارة وقــيادة التغــيير.
أهــداف إعــادة هندسـة العملــيات اإلداريـــة
-1تح ــقيق تغ ـ ــيير جـ ــذري في األداء :
األســلوب واألدوات والنتــائج.
التمـــــــــكين.
إحتيــاجات المتعاملين وأهــداف المنشــأة.
-2التركـ ــيز على املتعامل :
المتعامل الداخــلي /المتعامل الخــارجي.
أهــداف لــكل عملــية.
-3الس ـ ـ ـ ـ ـ ــرعة :
توفـير المعـلومات التخـاذ القـرار.
تحـديد وتطـوير أزمـنة قياسـية لتنفـيذ العملـيات.
-4تحسـ ـ ــين الجـ ـ ـ ــودة :
التركـيز على اسـتيفاء متطـلبات وتوقعـات المسـتفيدين.
فجــــوة الجـــودة.
-5تخ ـ ـ ـ ــفيض التكلف ـ ـ ـ ــة :
إلغـاء العملـيات /األنشطـة التي ال تضيف قيمـة.
تحـديد واضـح للصـالحيات والمسـؤوليات.
مؤشـرات قـياس األداء بداللـة المخـرجات.
متطلبات تطوير و إدارة اإلجراءات
الرؤية
المهارات
الحوافز
الموارد
خطط االداء
التغيير
المهارات
الحوافز
الموارد
خطط االداء
تشويش
الحوافز
الموارد
خطط االداء
قلـــــق
الموارد
خطط االداء
تغير تدريجي
خطط االداء
فشل
الرؤية
الرؤية
المهارات
الرؤية
المهارات
الحوافز
الرؤية
المهارات
الحوافز
الموارد
بـداية خاطئة
51
إدارة العمليات الفعالة تمنح المنشأة الفوائد الجوهرية و العملية ,مطور ًة
بذلك أداء العمل
األهداف التشغيلية و الفوائد العملية
تم ّكن عملية تنفيذ استراتيجية العمل و
ذلإ بواسطة مستويات إدارية مختلفة
تقدي نظرة عامة عن كيفية أداء العمل
االستراتيجية
األنبمة
المنبمة
األفراد
األصول
تعريف وتحديد التداخل الحاصل بين
وحدات تنظيمية مختلفة على حسب
المستويات
تسليط الضوء و معالجة الضعف
التنظيمي
االستفادة المسلى من االمكانيات
التنظيمية
تفعيل الوعي بدهمية األدوار و
المسؤوليات
تعزيز االتصال و التعاون
تفعيل عملية متابعة األداء و
المسؤولية
تعزيز عملية تخطيط األصول
واستخدامها
تطوير العالقات مع الموردين
و الشركاء
تبسيط متطلبات أنظمة مساندة
العمل
تسهيل مكننة اإلجراءات
التشغيلية و إجراءات العمل
تسهيل دمج و توحيد األنظمة
إدارة اإلجراء
أداء
العمل
رفع مستو رضا المتعامل
تخفيض التكاليف
تطوير الجودة
تقليل الدورة الزمنية
تقليل المخاطر
52
بطاقة األداء المتوازن
بطاقة األداء المتوازن
الهــدف المــالي
إجراء العمل
الرؤية
واإلستراتيجية
المتعامل
التــعــلم و النــمــو
53
لإلجراءات الداخلية ثقل في عملية التقييم عند التقدم لجائزة مالكولم بالدريج ( ) MBNQA
النبام
اإلجراء اإلداري
للجودة
85
رضا المتعامل و
تطلعاته
النتائج النوعية و
التشغيلية
ادارة و تطوير
الموارد البشرية
450
التخطيط
اإلستراتيجي
للجودة
المعلومات و
التحليل
85
85
85
الدافع
القيـــــادة
التـــنفـــيذية
العلــــــيا
120
%10
90
54
الجائزة األوروبية للجودة EFQM
النتائج
150
%10
المخولون
140
%10
90
%10
90
%10
نتائج األفراد
100
%10
األفراد
200
%10
80
%10
نتائج المتعامل
السياسة و
اإلستراتيجية
60
%10
90
%10
نتائج
المجتمع
الشراكة و
الموارد
االبـــتــــــكـــــار و الـــتـــــعـــــــلم
55
يعتمد تطبيق الـ 6على ثالث استراتيجيات هي
تصميم /إعادة
تصميم اإلجراء
تطوير اإلجراء
ادارة اإلجراء
56
معايير وممارسات جودة التعليم
القدرة المؤسسية
رؤية المؤسسة
ورسالتها
الحوكمة والقيادة
الموارد :البشرية،
والمادية
المشاركة المجتمعية.
توكيد الجودة والمساءلة
الفاعلية التعليمية
المتعلم
المعلم
المنهج الدراسي
البيئة التربوية
المجال األول :رؤية المؤسسة ،ورسالتها
رقم الممارسة
المؤشرات والممارسات
1-1
1-1-1
رؤية المؤسسة:
توجد وثيقة واضحة ومعلنة لرؤية المؤسسة:
1-1-1-1
تتسم رؤية المؤسسة بالوضوح والتحديد.
2-1-1-1
يشارك في صياغة الرؤية ممثلون عن األطراف المعنية.
3-1-1-1
تعي األطراف المعنية رؤية المؤسسة.
2-1
1-2-1
رسالة المؤسسة:
توجد وثيقة واضحة ومعلنة لرسالة المؤسسة:
1-1-2-1
تتسم رسالة المؤسسة بالوضوح والتحديد.
2-1-2-1
تتسق الرسالة مع رؤية المؤسسة.
3-1-2-1
4-1-2-1
يش ااارك ف ااي ص ااياغة الرس ااالةم ومراععتا ااا ممثل ااون ع اان األط ااراف
المعنية.
تعي األطراف المعنية رسالة المؤسسة.
نعم
جزئي
ال
1
0.5
0
المجال الثاني – الحوكمة والقيادة :
رقم الممارسة
1-2
1-1-2
1-1-1-2
2-1-1-2
3-1-1-2
4-1-1-2
2-1-2
1-2-1-2
2-2-1-2
3-2-1-2
3-1-2
1-3-1-2
2-3-1-2
2-2
1-2-2
1-1-2-2
2-1-2-2
3-1-2-2
4-1-2-2
5-1-2-2
2-2-2
1-2-2-2
2-2-2-2
3-2-2-2
المؤشرات والممارسات
توافر نظام للحوكمة الرشيدة:
توفر القيادة نظاما إلدارة المؤسسة يعكس القوانين واللوائح المنظمة للعمل.
توظف القيادة القوانين واللوائح بما يحقق فاعلية المؤسساة.
توظف القيادة الصالحيات اإلدارية والتنفيذية إلدارة المؤسسة.
توفر نظاما لتفويض السلطات وتحديد المسئوليات طبقا لالختصاصات.
تطبق القيادة التشريعات والقوانين الخاصة بحقوق المتعلم.
تتبع القيادة أساليب ديمقراطية في إدارة المؤسسة وصنع القرار:
تحرص القيادة على مشاركة األطراف المعنية فى صنع القرار.
تحرص على تفعيل لوائح وق اررات تشكيل معلس األمناء وماامه.
توفر نظاماً لتلقى المقترحات والشكاوىم والتعامل معاا.
توفر القيادة آليات للحد من تغيب المتعلمين.
توفر القيادة نظاماً لرصد أسباب حاالت الغياب المرتفعة.
للحد من أسباب الغياب.
تتخذ إعراءات
ّ
دعم مجتمع التعلم
تدعم القيادة عمليتي التعليم والتعلم داخل المؤسسة.
تدعم القيادة بيئة التعلم المتمركزة حول المتعلم.
تدعم نظاما لمتابعة تقدم المتعلمين للمواد الثقافية فى ضوء نواتج التعلم المستادفة.
تدعم نظاما لمتابعة تقدم المتعلمين للمواد الفنية والتخصصية فى ضوء نواتج التعلم المستادفة.
تطبق نظاما لمتابعة أداء المعلمين وتقويمام.
توفر آليات؛ لمتابعة تنفيذ خطة األنشطة التربويةم والتدريبات المانية.
تدعم القيادة التنمية المهنية لجميع العاملين بالمؤسسة.
تدعم القيادة وحدة التدريب والعودة.
تدعم المتميزين من العاملين.
تشا ااعع العا اااملين علا ااى التنميا ااة المانيا ااة المسا ااتدامة (إع ا اراء البحا ااو ،اإلعرائيا ااةم حضا ااور الحلقا ااات النقاشا ااية
والمؤتمراتم.)...
نعم
جزئي
ال
1
0.5
0
رقم الممارسة
1-3
1-1-3
1-1-1-3
2-1-1-3
2-1-3
1-2 -1-3
2-2 -1-3
2-3
1 -2-3
1-1 -2-3
2-1 -2-3
3-1 -2-3
4-1 -2-3
5-1-2-3
6-1-2-3
7-1-2-3
2-2-3
1-2 -2-3
2-2 -2-3
3-2 -2-3
4-2 -2-3
5-2 -2-3
3-3
1-3-3
1-1-3-3
2-1-3-3
3-1-3-3
2-3-3
1-2-3-3
2-2-3-3
المجال الثالث -الموارد البشرية والمادية:
المؤشرات والممارسات
توظيف الموارد البشرية ،وتنميتها:
توظف المؤسسة الموارد البشرية لتحسين األداء .
يوعد بالمؤسسة الموارد البشرية الالزمة للقيام بالماام الفنية.
تطبق المؤسسة آليات تقويم كفاءة توظيف مواردها البشرية.
يوجد بالمؤسسة خطط للتنمية المهنية والبشرية:
يوعد خطة مفعلة لتنمية ماارات األمن والسالمة.
يوعد خطة مفعلة للتنمية المانية للعاملين.
توافر مبنى مدرسي يستوفى المواصفات التربوية:
يتوافر بالمبنى البنية الداعمة للعملية التعليمية
يستوفي المبنى المدرسي مواصفات األمن والسالمة.
تتناسب اعداد ومساحات وتعايزات الفصول الدراسية مع اعداد المتعلمين وخصائص نموهم.
تتوافر المعامل والورش بالمساحات والمواصفاتم التي تتناسب مع أعداد المتعلمين
تتناسب مساحة وتعايزات الفناء مع أعداد وخصائص المتعلمين.
يتوافر بالمؤسسة حعرات معازة ومناسبة للعاملين بالمؤسسة.
تتوافر المرافق الصحية الصالحة لالستخدام.
تتوافر التعايزات الالزمة للرعاية الصحية.
يتوافر بالمؤسسة المصادر الالزمة لتحقيق نواتج التعلم
يتوافر بالمؤسسة المعاملم والورش المزودة باألعازة والمعدات الالزمة للعملية التعليمية.
يتوافر األدوات والخامات والكتالوعات الالزمة؛ لتشغيل المعداتم واألعازة بالمعاملم والورش.
توعد لوازم الصيانة السريعة والدورية وسعل لضمانات المعدات
يتوافر بالمؤسسة مكتبة معازة ومزودة بمصادر معرفة تدعم عمليتى التعليم والتعلم
يتوافر اماكن معازة لممارسة االنشطة التربوية المختلفة.
توظيف الموارد المادية والمالية لدعم عمليتى التعليم والتعلم:
توظف المؤسسة التجهيزات الالزمة لتحقيق نواتج التعلم:
توظف المؤسسة المعامل والورش وتعايزاتاا فى تحقيق نواتج التعلم
توظف األعازة والمعدات الالزمة لألنشطة التربوية.
توظف مصادر المعرفة بالمؤسسة لدعم عمليتى التعليم والتعلم
توظف المؤسسة الموارد المالية المتاحة لتلبية احتياجاتها.
تحدد المؤسسة احتياعاتاا المالية فى ضوء األولويات.
توظف الميزانية بفاعلية وفقاً لإلحتياعات.
نعم 1
جزئي 0.5
ال 0
المجال الرابع -المشاركة المجتمعية :
رقم الممارسة
1-4
1-1-4
1-1-1-4
2-1-1-4
3-1-1-4
2-1-4
1-2-1-4
2-2-1-4
3-2-1-4
المؤشرات والممارسات
توافر شراكة فعالة بين المؤسسة واألسرة والمجتمع المحلي:
توفر المؤسسة بيئة داعمة للمشاركة المجتمعية:
تنفذ المؤسسة آليات للتوعية بأهمية المشاركة المعتمعية.
تحدد اولويات مشاركة األسرة والمعتمع فى تطوير العملية التعليمية.
تعلن عن خدماتاا لألسرة والمعتمع المحلى فى ضوء إمكاناتاا
تتعاون المؤسسة والمجتمع المحلى في تفعيل المشاركة المجتمعية:
تاادعم مؤسسااات المعتمااع الماادني وتنظيماتااه المؤسسااة التعليميااة ف اي تحقيااق
نواتج التعلم المستادفة.
توعد اليات لتقييم مردود المشاركة المعتمعية على العملية التعليمية.
توظف المؤسسة امكاناتاا المتاحة لخدمة المعتمع المحلى
نعم
جزئي
ال
1
0.5
0
المجال الخامس -ضمان الجودة والمساءلة :
رقم الممارسة
1-5
1-1-5
1-1-1-5
2-1-1-5
3-1-1-5
2-1-5
المؤشرات والممارسات
النظام الداخلي لضمان الجودة:
تضع المؤسسة نظاماً داخلياً لضمان الجودة:
تشكل وحدة التدريب والعودة فريقا لضمان عودة المؤسسة.
يقوم فريق ضمان العودة بعمليات المراععة الداخلية للمؤسسة
تقوم وحدة التدريب والعودة بتقويم عودة أداءها ومردوده على العملية التعليمية.
تضع المؤسسة نظاماً للمساءلة والمحاسبية يعتمد على نتائج التقويم.
1-2-1-5
توفر المؤسسة قواعد للمساءلة والمحاسبية لكافة أشكال األداء بالمؤسسة.
2-2-1-5
تطبق المؤسسة بموضوعية قواعد المساءلة والمحاسبية على كافة المستويات.
2-5
1-2-5
التقويم الذاتي والتحسين المستمر
تقووووم المؤسسوووة بعمليوووات التقوووويم الوووذاتي فوووى ضووووء مووود تحقوووق نوووواتج الوووتعلم
المستهدفة..
اذاتيم فااي ضااوء فااي ضااوء معااايير العااودة
تضااع المؤسسااة خطااة لعمليااات التقااويم الا ّ
واالعتماد.
تنفذ المؤسسة خطة دراسة التقييم الذاتى.
توفر المؤسسة تقري ار لدراسة التقويم الذاتى.
الذاتي على األطراف المعنية.
تنشر المؤسسة نتائج التقويم
ّ
تضع المؤسسة خطة للتحسين المستمر لألداء الشامل.
1-1-2-5
2-1-2-5
3-1-2-5
4-1-2-5
2-2-5
1-2-2-5
تضع المؤسسة خطة التحسين المستمر فى ضوء نتائج التقويم الذاتى.
2-2-2-5
3-2-2-5
تنفذ المؤسسة خطة التحسين بفاعلية.
تقيم المؤسسة تنفيذ خطة التحسين مرحليا.
نعم
جزئي
ال
1
0.5
0
المجال السادس -المتعلم
رقم الممارسة
المؤشرات والممارسات
1-6
1-1-6
1-1-1-6
نواتج التعلم المستهدفة:
يحقق المتعلم نواتج التعلم المستهدفة فى المواد الثقافية.
يحقق المتعلم مستوى تحصيل مالئم فى المواد الثقافية وفقا لنواتج التعلم المستادفة.
2-1-6
1-2-1-6
يحقق المتعلم نواتج التعلم المستهدفة فى المواد الفنية والتخصصية.
يحقق المتعلم مستوى تحصيل مالئم فى المواد الفنية والتخصصية وفقا لنواتج التعلم المستادفة.
2-2-1-6
يتمكن من الماارات العملية للمواد الفنية والتخصصية وفقا لنواتج التعلم المستادفة.
3-2-1-6
4-2-1-6
3-1-6
1-3-1-6
يتمكن المتعلم من استخدام التكنولوعيا الصناعية الحديثة.
تتسق مستويات تحقيق نواتج تعلم للمواد الفنية والتخصصية معا.
يتمكن المتعلم من المهارات الفنية االساسية:
يمارس المتعلم ماارات :السالمة العامةم واألمان و يطبق قواعدها.
2-3-1-6
3-3-1-6
4-3-1-6
2-6
1-2-6
يحافظ على سالمة األدواتم والمعداتم ومكان العمل.
يطبق مبادئ ضمان العودة في الممارسات المانية.
يتقن االمتعلم الممارسات المانية السليمة.
التمكن من المهارات العامة:
يتبع المتعلم العادات الصحية السليمة؛ للمحافظة على صحته:
1-1-2-6
2-1-2-6
2-2-6
يمارس المتعلم العادات :الصحيةم والغذائية السليمة.
يشارك في أنشطة التوعية الصحية داخل المؤسسة.
يتقن المتعلم أساسيات التعامل مع تكنولوجيا المعلومات واالتصال:
1-2-2-6
2-2-2-6
يعى المتعلم أسس ومبادئ ثقافة الكمبيوتر وتكنولوعيا المعلومات.
يستخدم الكمبيوتر وتكنولوعيا المعلومات في حل مشكالت :تعليمية وحياتية بسيطة.
3-2-6
1-3-2-6
2-3-2-6
3-6
1-3-6
1-1-3-6
2-1-3-6
3-1-3-6
يمتلك المتعلم المهارات االجتماعية.
يمارس المتعلم الماارات االعتماعية السليمة مع اآلخرين.
يمتلك القدرة على اتخاذ الق ارراتم وتحمل المسئولية.
اكتساب جوانب وجدانية إيجابية:
يتوافر لد المتعلم اتجاهات إيجابية نحو المؤسسة.
يتوافر لدى المتعلم اتعاهات إيعابية نحو الدراسة.
يشارك المتعلم في ممارسة أنشطة متعددةم وفقاً لميوله.
يتوافر لدى المتعلم اتعاهات إيعابية نحو العمل المانى والتدريبات المانية
4-1-3-6
2-3-6
1-2-3-6
2-2-3-6
يقدر أهمية المان الموعودة في معتمعه.
يلتزم المتعلم بالقيم ،وبحقوقه ،وواجباته:
يلتزم المتعلم بالقيم اإلعتماعية.
يحرص على حقوقهم ويلتزم بأداء واعباته.
نعم
جزئي
ال
1
0.5
0
المجال السابع :المعلم
رقم الممارسة
1-7
1-1-7
المؤشرات والممارسات
التخطيط لعمليتي التعليم والتعلم:
يخطط المعلم لعمليتى التعليم والتعلم في ضوء نواتج التعلم المستهدفة:
1-1-1-7
يصمم المعلم دروسه لتحقيق النمو المتكامل لشخصية المتعلم (معرفياً – وعدانياً-
ماارياً ).
يصمم استراتيعيات تعليم وتعلم متمركزة حول المتعلمم وتحقق نواتج التعلم المستادفة
فى المواد الثقافية.
يصمم استراتيعيات تعليم وتعلم متمركزة حول المتعلمم وتحقق نواتج التعلم المستادفة
فى المواد الفنية والتخصصية.
4-1-1-7
يخطط لتوظيف التدريبات المانية؛ بما يكسب المتعلمين الماارات المانية المطلوبة.
5-1-1-7
يصمم أساليب وأدوات التقويم التي تتسق مع نواتج التعلم المستادفة للمواد الثقافية.
6-1-1-7
يصمم أساليب وأدوات التقويم التي تتسق مع نواتج التعلم المستادفة للمواد الفنية
والتخصصية.
يصمم أساليب وأدوات التقويم للماارات العملية للمواد الفنية والتخصصية والتي تتسق
مع نواتج التعلم المستادفة.
2-1-1-7
3-1-1-7
7-1-1-7
2-7
1-2-7
تنفيذ عمليتي التعليم والتعلم:
1-1-2-7
يووتمكن المعلووم موون تنميووة جوانووب الووتعلم (المعرفيووة -المهاريووة -الوجدانيوة) لوود
المتعلمين:
يستخدم استراتيعيات تعليم وتعلم تحقق نواتج التعلم المستادفة فى المواد الثقافية.
2-1-2-7
يسا ااتخدم اسا ااتراتيعيات تعلا اايم وتعلا اام تحقا ااق ن ا اواتج الا ااتعلم المسا ااتادفة ف ا اى الم ا اواد الفنيا ااة
والتخصصية.
يربط بين المادة العلمية لتخصصهم ومشكالت سوق العملم واحتياعاته.
نعم
جزئي
ال
1
0.5
0
تابع -المجال السابع :المعلم
3-1-2-7
4-1-2-7
2-2-7
1-2-2-7
2-2-2-7
3-2-7
1-3-2-7
2-3-2-7
3-3-2-7
3-7
1-3-7
1-1-3-7
2-1-3-7
3-1-3-7
4-1-3-7
2-3-7
1-2-3-7
2-2-3-7
4-7
1-4-7
1-1-4-7
2-1-4-7
2-4-7
1-2-4-7
2-2-4-7
3-2-4-7
4-2-4-7
يوعه المتعلمين للعمل في المشروعات التعليمية اإلنتاعية.
تنفا ااذ خطا ااط لألنشا ااطة التربويا ااةم والتا اادريبات المانيا ااة؛ بما ااا يحقا ااق ن ا اواتج الا ااتعلم فا ااى الم ا اواد الفنيا ااة
والتخصصية.
يدير المعلم عملية التعلم بكفاءة:
يعدل في الخطة الزمنيةم بما يناسب قدرات المتعلمينم ومتطلبات الماارات العملية.
يوظف المعلم األدوات والتعايزات بالمعامل والورش في عمليتي التعليم والتعلم.
يستخدم المعلم أنشطة تربوية إثرائية تحقق نواتج التعلم:
يشعع المتعلمين على استخدام مصادر معرفة متعددة.
يوعه المعلم المتعلمين الى العمل فى أنشطة تربوية متعددة.
يستخدم أنشطة إثرائية متنوعة؛ لتنمية المواهب لدى المتعلمين.
استخدام أساليب تقويم فعالة:
يستخدم المعلم أساليب متنوعة لتقويم نواتج التعلم:
يستخدم المعلم أساليب متنوعة لتقويم نواتج التعلم المعرفية للمواد الثقافية.
يستخدم المعلم أساليب متنوعة لتقويم نواتج التعلم المعرفية للمواد الفنية والتخصصية.
يستخدم المعلم أساليب متنوعة لتقويم نواتج التعلم الماارية والعملية للمواد الفنية والتخصصية..
يستخدم المعلم أساليب متنوعة لتقويم نواتج التعلم الوعدانية
يستفيد من نتائج تقويم المتعلمين في تقديم التغذية الراجعة المناسبة لهم:
يعمل المعلم على تحسين أداءات المتعلمين في ضوء نتائج تقويم الفنية والتخصصية.
يناقش نتائج التقويم مع المعنيين والمتخصصين فى المواد الفنياة والتخصصاية لمتابعاة مساتوى تقادم
المتعلمين.
ممارسة أنشطة مهنية فعالة:
يوفر المعلم مناخا صفيا مناسبا:
يوفر المعلم مناخاً صفياً يشعع المتعلمين على المناقشة والحوارم وتقبل الرأي األخر.
يتعامل مع المتعلمين بشفافيةم ومساواةم وعدالة.
يحرص المعلم على تنمية ذاته مهنياً:
يوظف المعلم محتوى الدورات التدريبية في العملية التعليمية.
يستخدم مصادر المعرفة المتعددة في معال تخصصهم والمعاالت التربوية.
يتبادل الخبرات الفنية والعملية مع الزمالء.
يعدل أداءاته فى ضوء نتائج تقويم المتعلمين.
المجال الثامن -المنهج الدراسي
رقم الممارسة
1-8
1-1-8
1-1-1-8
المؤشرات والممارسات
توافر ممارسات داعمة للمنهج:
تتوافر خريطة لنواتج التعلم:
تتناسب نواتج التعلم المستادفة للمواد الثقافية والفنية مع المرحلة الدراسية .
2-1-1-8
تتكامل نواتج التعلم المستادفة (معرفياًم و وعدانياًم وماارياً) للمتعلم.
3-1-1-8
تتسق أنشطة التعليم والتعلم والتدريبات المانية مع نواتج التعلم المستادفة.
4-1-1-8
تتناسب أساليب التقويم للمواد الثقافية والفنية مع نواتج التعلم المستادفة.
2-1-8
1-2-1-8
2-2-1-8
يهيئ المنهج المتعلم للعمل وريادة المشروعات
يتناول أنواع المان المختلفة وأهميتاا.
يكسب ماارات ريادة المشروعات (التخطيط -تصميم المشروعات الصغيرة.)....-
3-1-8
تستخدم الموارد البيئية والمحلية المتاحة في تنفيذ المنهج:
1-3-1-8
يسام تنفيذ المناج في نشر ثقافة استخدام الموارد البيئية والحفاظ علياا وتنميتاا.
2-3-1-8
تستخدم المعامل والوسائط التكنولوعية المتوافرة في تنفيذ المناج.
3-3-1-8
4-3-1-8
2-8
1-2-8
1-1-2-8
2-1-2-8
3-1-2-8
4-1-2-8
يوظ ااف إمكان ااات المص ااانعم وال ااورشم والمص ااالح التعاري ااةم والمت اااحف...ال ااي ف ااي تفعي اال
أنشطة المناج.
يوظااف إمكانااات المصااانعم والااورشم والمصااالح التعاريااة فااى تطااوير التاادريبات المانيااة
وتنفيذها.
توافر أنشطة تربوية ال صفية فعالة:
تستخدم األنشطة الالصفية لتحقيق نواتج التعلم المستهدفة:
تنفذ خطة لألنشطة الالصفية؛ بما يحقق نواتج التعلم.
يراعى توافر آليات لمتابعة تنفيذ خطة األنشطة الالصفية.
تشترك المؤسسة في األنشطة والمسابقات.
تتبادل المؤسسة الخبرات مع المؤسسات التربوية األخرى في معال األنشطة التربوية.
نعم
جزئي
ال
1
0.5
0
رقم الممارسة
1-9
1-1-9
1-1-1-9
2-1-1-9
3-1-1-9
2-1-9
1-2-1-9
2-2-1-9
2-9
1-2-9
1-1-2-9
2-1-2-9
2-2-9
1-2-2-9
2-2-2-9
3-2-9
1-3-2-9
2-3-2-9
المجال التاسع –البيئة التربوية
المؤشرات والممارسات
توافر بيئة داعمة للتعليم والتعلم:
توفر المؤسسة خدمات لإلرشاد التربوي والنفسي:
تقدم المؤسسة خدمات لإلرشاد التربوي والنفسي للمتعلمين.
تقا اادم خا اادمات لإلرشا اااد االكا اااديمى للمتعلما ااين الختيا ااار التخصا ااص والمانا ااة
والتأهيل للعمل الميداني
تقدم المؤسسة خدمات لإلرشاد التربوي والنفسي للعاملينم وأولياء األمور.
يتوافر بالمؤسسة مناخا صحيا داعما لعمليتي التعليم والتعلم:
تتوافر بالمؤسسة ثقافة صحية لدى المتعلمينم والعاملين.
تقاادم توعيااة للمتعلمااين عاان احتياطااات األماان واألمااان عنااد اسااتخدام األعا ازة
والمعدات وأثناء التدريب الميداني
توافر بيئة مؤثرة في العالقات المؤسسية ،والقيم:
تسووود المؤسسووة العالقووات اإلنسووانية بووين أعضوواء المؤسسووة والمجتمووع
المحلي:
يظار بين أعضاء المؤسسة التعاونم واالحترام المتبادل.
يظاا اار با ااين أعضا اااء المؤسسا ااةم والمعتما ااع المحلا ااي التعا اااونم واالحتا اارام
المتبادل.
يتووووافر بالمؤسسوووة منووواق داعوووم لثقافوووة المواطنوووة ،واالنتمووواء ،واحتووورام
القانون:
يسود المؤسسة ثقافة المواطنةم واالنتماء.
تتسم بيئة المؤسسة باالنضباطم وااللتزام بالقواعد والقوانين المنظمة للعمل.
يسود المؤسسة مناخاً داعماً للقيم.
يسود المؤسسة ثقافة داعمة للقيم.
تتسم بيئة المؤسسة بااللتزام بالقيم.
نعم
جزئي
ال
1
0.5
0