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Teoría y Praxis del liderazgo:
El liderazgo Schoenstatiano
Santiago de Chile, Noviembre,2010
1
1
Propósito General del Taller
•Delinear con mayor precisión el tipo de líderes que requiere el futuro
de Schoenstatt, la Iglesia de los “novísimos tiempos” y el nuevo orden
cristiano de la sociedad.
•Se profundizará la concepción y la praxis del liderazgo según el Padre
Kentenich. Esa visión de liderazgo se buscará unirla a la definición de
formas como ejercerlo mediante acciones concretas para hacer
realidad nuestro aporte a la construcción del mundo nuevo en plena
sincronía con las necesidades y características de nuestra sociedad y
pleno apego a las ideas del padre fundador.
•Se comparará y confrontará el tipo de líder schoenstatiano con las
elaboraciones que se han hecho sobre el tema del liderazgo en los
últimos decenios
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Propósito Particular el Taller
Entender y luego estar capacitado para practicar y
desarrollar el liderazgo “schoenstattiano” tanto en mi
persona como en cualquier lugar donde uno se
desempeñe.
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Al finalizar el taller esperamos
•Reconocer en mi persona mis fortalezas y debilidades para ser líder
schoenstatiano
•Concordar que el ejercicio adecuado del liderazgo es un elemento
trascendental para el éxito de nuestra misión schoenstatiana,
•Detectar los principales problemas relacionado con el liderazgo que
afectan a mi entorno ( Schoenstatt, trabajo, Iglesia, etc.)
•Identificar los pasos que son necesarios para desarrollar liderazgo
tanto en mi persona como en los lugares donde me desenvuelvo
•Evaluar el impacto que un liderazgo kentenijniano tiene en el
desarrollo de Schoenstatt, de la Iglesia y de mi comunidad
Centro AFIN, 2010
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Al finalizar el taller habremos analizado
•Características de los líderes que puede ofrecer Schoenstatt a
la sociedad y a la Iglesia
•Las contradicciones entre el liderazgo schoenstatiano y el
liderazgo que pide el mundo moderno . ¿Cómo yo respondo a
esas contradicciones?
•¿Qué tipo de líder era el Padre Kentenich? ¿Qué tipo de líder
era la Virgen María¿ ¿Qué ejemplo me dan su liderazgo?
•¿Tengo pasta de líder? El análisis FODA aplicado a uno mismo
Centro AFIN, 2010
5
Agenda
Parte I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definiciones
El principio 90/10 de Stephen Covey
El test del gerente eficaz
Características de los Líderes
El liderazgo Mariano: ¿Qué tipo de líder fue María?
El líder que nosotros tenemos: el Padre Kentenich
Un líder debe conocerse bien: el análisis FODA aplicado a uno mismo
Parte II
Las nuevas realidades del liderazgo de acuerdo al mundo secular y su
comparación con el liderazgo enseñado por la moral católica/ schoenstatiana
El proceso de liderazgo
Cómo solucionar los problemas del equipo
Estilos de Liderazgo
Factores claves para ejercer el Liderazgo schoenstatiano
¿Qué herencia queremos dejar ?
6
6
1.- DEFINICIONES
• “SIEMPRE QUE DOS O MÁS PERSONAS SE
REUNEN CON UN PROPÓSITO, HAY UNA
OPORTUNIDAD DE LIDERAZGO”
7
• ““Nada puedo hacer con hombres masificados, sino sólo
con personas autónomas, hombres o mujeres; con
personas capaces de formarse un juicio propio y
defenderlo. ¿Les parece que habría podido fundar algo
de esta magnitud si hubiera procedido de otra
manera, si hubiera tolerado la masificación?”
Padre Kentenich
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¿Qué es Liderazgo?
“LA CAPACIDAD DE INFLUIR SOBRE LA COMUNIDAD PARA QUE
TRABAJE CON ENTUSIASMO EN LA CONSECUCIÓN DE
OBJETIVOS EN PRO DEL BIEN COMÚN.
(y también propio)”
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¿Influye la Comunidad en el Líder?
“ No sé si en la actualidad existe una comunidad en la
cual, como ocurre en la nuestra, el destino de sus
principales portadores esté tan entrelazado con el
destino del director de la Familia. Quod Deus iunxit
homo non separet. Que no separe el hombre lo que
Dios ha unido”
Padre Kentenich
10
Para poder ser Líder
“Sólo
una
cosa podrá
ayudarnos:
los
principios firmes, inexorablemente claros, el
esfuerzo serio por ser y formar personalidades
vigorosas e independientes”.
Padre Kentenich
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¿Qué hace un líder schoenstatiano?
Busca el Plan de Dios:
¿Qué quiere la Divina Providencia?
¿Qué es la Divina Providencia?
Es la atención amorosa de Dios. El gobierno y
la dirección que Dios ejerce en el universo.
“Providencia” viene del verbo latino “providere”
que significa “proveer”.
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“ Estaba en el Plan…”
• El PK llevó en su ser este principio de confiar en la Divina
Providencia demostrando siempre una seguridad total en
los planes de Dios.
• El PK, al afirmar que lo que lo que hacía “estaba en el
Plan”, nos mostraba que tenía una confianza plena y
TOTAL en Dios y de esa manera fue incluso capaz de
tomar decisiones que a los ojos de sus seguidores, era
imprudentes, por decirlo de una manera suave, debido al
extremo riesgo que estas conllevaban.
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“ Estaba en el Plan…”
Al respecto, debe quedarnos claro que la única forma que
una persona pueda actuar de esa manera y sin
equivocarse, es que está totalmente vinculado a una
potencia superior (la MTA) y por ende su creencia era
absoluta en lo que se refiere a que él era un simple
instrumento de la MTA
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¿Los líderes nacen o se hacen?
¿LA CAPACIDAD DE SER LÍDERES PUEDE SER
APRENDIDA?
EL LIDERAZGO ES ALGO QUE SE PUEDE
APRENDER Y DESARROLLAR SI SE UNE AL DESEO
APROPIADO, LAS ACCIONES APROPIADAS.
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Para influir, “liderar” debemos conseguir:
• DESARROLLAR CAPACIDAD DE CONVENCER
LOS DEMÁS.
A
• QUE LA GENTE APOYE NUESTRAS IDEAS.
• QUE LA GENTE NOS DÉ SUS
COMPROMISO, SU EXCELENCIA
IDEAS,
SU
16
2.- El principio 90/10 de Stephen Covey
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El líder, definición más común:
“DEBE LLEVAR ACABO SUS TAREAS FOMENTANDO
LAS RELACIONES HUMANAS, ATENDIENDO A LAS
NECESIDADES DE LAS PERSONAS Y ENTREGANDO
CONFIANZA EN ELLAS”
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Dos enfoques de liderazgo: transaccional y
transformacional
• Líderes Transaccionales
En general, la firmeza de una relación entre dos o más personas
está basada en el nivel de intercambio que tienen. El intercambio no
necesita ser material o dinero, puede ser cualquier cosa. El gerente
espera mayor productividad por parte del empleado y lo premia con
ascensos, los políticos anuncian beneficios a sus potenciales
votantes.
De esta manera, si algo es hecho por cualquier persona basado en
el intercambio, entonces esa relación es llamada transaccional.
Estas relaciones son todo sobre requerimientos, condiciones,
recompensas o castigos. Los líderes que usan permanentemente
este tipo de relacionamiento son llamados líderes transaccionales.
Nancy Langton and Stephen P. Robbins, Fundamentals of Organizational Behaviour, Third Canadian Edition
Dos enfoques de liderazgo: transaccional y
transformacional
Líderes Transformacionales
Este tipo de líderes trabaja hacia una meta común con sus
seguidores. Pone los seguidores al frente y los desarrolla, llevándolos
a un nivel superior que muchas veces ni los propios seguidores
creían que se puede conseguir. Inspira a sus seguidores a trascender
su propio interés para poder desarrollarse.
Estos líderes reconocen y explotan las necesidades y demandas de
un seguidor potencial y buscan como comprometer la totalidad de la
persona de su eventual seguidor para conseguir los objetivos
comunes.
(Burns, 2009 )
Nancy Langton and Stephen P. Robbins, Fundamentals of Organizational Behaviour, Third Canadian Edition
Liderazgo Transaccional
•
Los líderes son conscientes de la
relación entre el esfuerzo y la
recompensa,
•
El liderazgo es sensible
a las
necesidades de los individuos, su
orientación básica es hacia tratar
temas del presente,
•
•
•
Se basan en las formas estándar de
incentivo, recompensa, castigo y
sanción aplicadas a los seguidores,
Motivan a los seguidores mediante el
establecimiento
de
metas
y
prometiendo recompensas por el
desempeño deseado;
El liderazgo depende de la energía del
líder para reforzar sus subordinados
en el proceso transaccional.
Liderazgo transformacional
•
Líderes
tratan
de
despertar
emociones en sus seguidores que los
motivan a actuar más allá del marco
de lo que puede ser descrito como
relaciones de intercambio
•
El liderazgo es dinámico y proactivo y
crea nuevas expectativas en los
seguidores
•
Se distinguen por su capacidad para
inspirar y dar consideración individual,
estimulación intelectual y despertar
altos ideales a seguidores,
Crean oportunidades de aprendizaje
para sus seguidores y los estimulan a
resolver los problemas
Los líderes poseen una visión fuera de
lo
común
del
mundo,
tienen
habilidades retóricas y de gestión;
desarrollan
fuertes
vínculos
emocionales con sus seguidores
•
•
•
Motivan a sus seguidores a trabajar
por metas que van más allá del interés
propio.
Un “test”:
¿Qué cosas se valoran para ser un buen
gerente en el actual mundo corporativo y
globalizado ?
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Ahora, respondamos ese test según cómo creemos lo
hubiera respondido el Padre Kentenich
Discusión en Grupos sobre las Respuestas
dadas en el test
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Diferenciando Gerentes de Líderes
Gerentes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Se envuelve en las actividades del día a
día, mantiene y asigna los recursos
disponibles
Exhibe conducta de supervisor: actúa para
que sus subalternos mantengan una
conducta estándar y sigan los
procedimientos,
Administra los subsistemas dentro de la
organización,
Pregunta como y cuando se debe seguir la
norma estándar,
Actúa dentro de la cultura de la
organización,
Usa la influencia transaccional: induce que
se cumplan las reglas y procedimientos
usando recompensas, sanciones, y su
autoridad formal,
Confía en estrategias de control para
lograr que sus subordinados logren los
objetivos,
Defiende el “status quo”
Líderes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Formula objetivos de largo plazo para
reformar el sistema: Planifica estrategias y
tácticas
Exhibe conducta de líder: actúa para hacer
que otros cambien de manera congruente
con los objetivos de largo plazo,
Innova toda la organización,
Pregunta qué y por qué antes de cambiar la
práctica estándar,
Crea ( o reformula) la visión y los valores de
la organización,
Usa la influencia transformadora : induce
cambios en valores, actitudes, y conductas
usando su experiencia y ejemplo personal,
Confía en estrategias de empoderamiento
para hacer que sus seguidores internalicen
los nuevos valores,
Desafía al “status quo” y genera cambios
Nancy Langton and Stephen P. Robbins, Fundamentals of Organizational Behaviour, Third Canadian Edition
3.- Poder o Autoridad
PODER : CAPACIDAD DE FORZAR O COACCIONAR A
ALGUIEN, PARA QUE ÉSTE, AUNQUE PREFERIRÍA NO
HACERLO, HAGA TU VOLUNTAD DEBIDO A TU
POSICION O TU FUERZA”
• “O LO HACES O TE GOLPEO”
• “O LO HACES O TE DESPIDO”
• “O LO HACES O...
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AUTORIDAD
CAPACIDAD DE CONSEGUIR QUE LA GENTE HAGA
VOLUNTARIAMENTE LO QUE
TÚ QUIERES
DEBIDO
A
TU
INFLUENCIA
Y
EJEMPLO
PERSONAL”.
“LO HARE PORQUE TÚ ME HAS PEDIDO QUE LO
HAGA….”
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PODER VS AUTORIDAD
• PODER
• AUTORIDAD
= CAPACIDAD DE IMPONER
= CAPACIDAD DE CONVENCER
•
PODER: NO EXIGE INTELIGENCIA NI VALOR, (HASTA SE PUEDE
COMPRAR).
•
AUTORIDAD:
CARÁCTER.
DESTREZAS
ESPECIALES,
PERSONALES,
28
PODER
DESGASTA Y LLEGA A DETERIORAR LAS
RELACIONES
PRODUCIENDO
REBELDIA,
DESCONTENTO
“SI ES NECESARIO EJERCER EL PODER, ES
PORQUE
NUESTRA
AUTORIDAD
HA
FALLADO”
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¿Cómo son las personas que tienen
Autoridad?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
HONRADAS
EJEMPLARES
PENDIENTES DE LOS DEMÁS
COMPROMETIDAS
ATENTAS
EXIGEN RESPONSABILIDAD
ANIMADORAS
ACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTAS
APRECIO POR LA GENTE
PROFUNDA VIDA ESPIRITUAL
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¿Cuántas de estas características son
innatas?
NINGUNA
¿Cuántos de estos comportamientos
practicamos normalmente?
ALGUNOS
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4.- Características de los líderes
Algunas de estas características son comunes en los
líderes, sin embargo ninguno las tiene todas.
Sentido común
Innovadores
Creen en el éxito
Conocen el campo en
que trabajan
Responsables
Cultivan su autoestima
Optimistas
Planean
Persiguen la excelencia
Son competitivos
Terminan lo que inician
Don de mando
No son conformistas
Tenacidad
Orientación al prójimo
Aplican tecnología
Confianza en si mismos
No temen a los errores
Aprecian la libertad
Inducen a que se los copie
Capacidad
organizativa
Creativos
Orientación al éxito
Toman riesgos
Concentración
Generan su propio
trabajo
Perseverantes
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Características Básicas mínimas y comunes
 Lo que predica lo practica
 La Constancia y el compromiso
 El sentido de oportunidad
 El conocimiento de lo que está dirigiendo
 Capacidad de escuchar, entender, expresarse y convencer
 Capacidad de aprovechar sus potencialidades y las de las
demás
 Capacidad de mantener el control sin perder flexibilidad
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Otras Características de los líderes
•
Lenguaje: utilización de expresiones metafóricas para
hacer tangibles las ideas que intentan transmitir. 4
categorías de palabras: realistas, optimistas, activas,
seguras
•
Comunicación: estilo positivo, entusiasta
•
Expresión no verbal: sonríen más, hablan más rápido,
pronuncian palabras en forma más clara y mueven sus
cabezas y cuerpos más a menudo
•
Convicción personal
Otras “especiales”
Características que NO debe tener
un líder
Características de un líder sobre
las que no hay acuerdo
No coopera con su equipo
Dominante
Irritable, taimado
Evitador de conflictos
Egocéntrico,
Astuto
Despiadado, cruel
Sensible
Dictatorial
Provocador
Centrado en sí mismo
Obstinado
No da la cara
Inteligencia Emocional (IE) y Liderazgo
• Aplicar la IE es la mejor forma para ver quien tiene
pasta de líder,
• Los líderes necesitan tener capacidad para:
–
–
–
–
–
darse cuenta de las cosas
ser capaces de auto-administrarse y organizarse,
Ser capaces de auto motivarse,
Tener empatía,
Ser capaces de comunicarse de manera efectiva
• El Coeficiente Intelectual (CI) y conocimientos
técnicos ( por más profundos y completos que sean)
son considerados importantes y a veces necesarios,
pero no suficientes para convertirse en un líder.
Estilos de Liderazgo de Hombres y Mujeres
• En general las mujeres tienden a liderar en un estilo
democrático:
–
–
–
–
Incentivan la participación
Comparten el poder y la información;
Tratan de incentivar la autoestima,
Prefieren guiar a través de la inclusión
• Los hombres se sienten más cómodos con un estilo
de liderazgo de comando y control,
– Prefieren guiar en organizaciones con reglas y estructuras
claras,
– Su naturaleza competitiva los hace focalizarse en los
resultados, basados en pérdidas y ganancias,
– Tratan de no “perder el tiempo” rebuscando soluciones
Estilos de Liderazgo, lado a lado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Hombres
Más directos
Reuniones más complejas con
largas discusiones
Orientado a la tarea y al
resultado
Independientes
La conversación no relacionada
con el trabajo gira en torno a
deportes y política
Minimiza sus dudas
Manifiesta verbalmente su
oposición, agresivo
Resuelve problemas
destacando lo que está mal.
Sus decisiones son
Independientes (en solitario)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Mujeres
Menos directas, tienden a
encontrar justificaciones a los
errores
Reuniones cortas y prácticas
Orientadas a las relaciones
Tienden a trabajar en grupo
Su conversación no relacionada
con el trabajo tiende a ser
personal,
Minimiza la certidumbre
Formal para pedir disculpas., no
es agresiva
Da encomios cuando algo está
bien hecho. No destaca lo malo.
Sus decisiones son tomadas
incluyendo la opinión de otros
Comparación de Características del Liderazgo
Comparación de Características del Liderazgo
5.- ¿Qué tipo de líder fue la Virgen María?
Es difícil encuadrar la imagen de la Virgen, tal como es presentada por
cierta literatura devocional, en las condiciones de vida de la sociedad
contemporánea y en particular de las condiciones de la mujer actual, ya
sea en el ambiente doméstico, político, social, cultural. En general, al
menos en la cultura occidental, la igualdad y la corresponsabilidad con el
hombre se entiende como ya algo conquistado por la mujer y aceptado por
el hombre.
La imagen de líder de la Virgen María debe contextualizarse en el mundo
antiguo, dentro de la cultura virilizada del pueblo judío.
Sin embargo, se debe considerar que el rol de María en la salvación, como
perfecta cristiana, medianera de todas las gracias y como ejemplo de
instrumento de Dios, no estaba definido para el tiempo de Cristo, sino se lo
descubre más adelante, por medio de la tradición de la Iglesia.
Fuente: “La Imagen de Maria del Padre Kentenich” Padre Rafael Fernandez, Editorial Patris, 2010, Santiago de Chile
41
41
Nuestra entrega a María no se basa en una pura devoción o
preferencia particular. El P. Kentenich siempre se guió por la ley:
“El orden de ser determina el orden de actuar”. Si Schoenstatt es
mariano es porque quiere acoger, en toda su amplitud, el orden
objetivo querido por Dios. Por lo tanto, la razón última de su
marcado acento pastoral mariano debe ser buscada en el hecho
que Dios confirió a María un lugar y una función especial y
universal en la redención.
Fuente: “La Imagen de Maria del Padre Kentenich” Padre Rafael Fernandez, Editorial Patris, 2010, Santiago de Chile
42
42
•
En el año 1912, en la plática de fundación de la Congregación
Mariana, comunidad de la cual luego surgió Schoenstatt, el P.
Kentenich previene a los jóvenes congregantes de todo
posible subjetivismo. Les dice:
“Sabemos lo que queremos. No nos orientan sentimientos
“piadosos”, propios del momento o de la irreflexión. Somos
suficientemente varoniles, maduros y cuerdos como para ello. Y aun
mucho menos fuimos impulsados `por ilusos ensueños juveniles o
por la charlatanería de una fantasía irreal. Si somos soñadores ilusos,
entonces, Aquel que tributó mayor devoción a la Santísima Virgen,
Cristo, sería también un soñador. Soñadores serían los santos que
sobresalieron por un amor filial a la Santísima Virgen. Soñadores
serían los grandes hombres de la Iglesia y del estado cuyos nombres
honraron y honran los libros de la historia de la Congregación. No, no
somos soñadores ilusos y no queremos llegar a serlo jamás.
Sabemos lo que queremos. Con objetividad, nuestra razón trató de
captar el fin de la Congregación y su naturaleza, y de medir nuestras
fuerzas reflexionando tranquilamente”. (Documentos de Schoenstatt,
p. 3)
Fuente: “La Imagen de Maria del Padre Kentenich” Padre Rafael Fernandez, Editorial Patris, 2010, Santiago de Chile
43
43
•
Somos marianos porque queremos acatar el orden objetivo, el plan
de redención concreto que Dios mismo estableció y extraer de él
todas las consecuencias para la vida de la persona y de la
comunidad. A ese plan pertenece María en forma esencial. El
cristianismo como tal posee una modalidad esencialmente mariana.
•
Fue Dios quien así lo dispuso. De allí que, para ser marcadamente
marianos, no tengamos que recurrir a revelaciones privadas,
leyendas o fantasías. Nos basamos en la enseñanza bíblica, en el
dogma, en el magisterio de la Iglesia. Porque María “sin ser el
centro, está en el centro”.
Padre Kentenich
Fuente: “La Imagen de Maria del Padre Kentenich” Padre Rafael Fernandez, Editorial Patris, 2010, Santiago de Chile
44
44
Principios de Síntesis Mariológica
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Plenitud de Todas las Gracias
Madre de Dios
Segunda Eva
Maternidad esponsal o esposa maternal de Cristo
Cúspide de la Humanidad
Plenitud del ser cristiano
María es la Compañera y Colaboradora esponsal permanente de Cristo,
cabeza de la Humanidad en toda la obra de redención.
En el plan de redención, Cristo y María están pensados como una
unidad o “biunidad” formando un solo principio de redención: Cristo, el
Redentor, y junto a El su cooperadora, plena y constantemente
subordinada a El, María.
Fuente: “La Imagen de Maria del Padre Kentenich” Padre Rafael Fernandez, Editorial Patris, 2010, Santiago de Chile
45
45
“Yo he atraído a Dios hacia mí mucho antes que a
vosotros.., mucho antes que el hombre pudiera medir el
alcance de mi poder y adivinar el sentido de mi atracción, el
Señor me había ya concebido por entero en su sabiduría y
yo había ganado su corazón. ¿Pensáis que de no haber sido
por mi pureza para seducirle hubiera jamás descendido
hasta el centro de su creación? Por eso Dios, para salir
fuera de sí, tenía previamente que lanzar delante de sus
pasos un camino de deseos, esparcir ante sí un perfume de
belleza. Fue entonces cuando me hizo surgir, como un
vapor luminoso, sobre el abismo entre la tierra y él, para
venir en mí a habitar entre vosotros”.
(T. Chardin, Escritos del tiempo de guerra).
Fuente: “La Imagen de Maria del Padre Kentenich” Padre Rafael Fernandez, Editorial Patris, 2010, Santiago de Chile
46
46
6.- El líder que nosotros tenemos: el padre
Kentenich
Dinámica de Grupo
Dividir la audiencia en grupos de a 4 o 5 personas.
Una mitad de los grupos trate: ¿Que tipo de Líder fue
la Virgen María?
¿Qué características creemos que tenía?
Nombren las tres más importantes
La otra mitad debe tratar: ¿Qué tipo de Líder fue el
Padre Kentenich? ¿ Qué características creemos que
tenía?
Nombren las tres más importantes
7.- Un líder debe conocerse bien: El análisis
FODA
F
ortalezas
D
O
ebilidades
portunidades
A
menazas
Cosas que la persona hace bien.
Cosas que la persona no hace bien.
Condiciones en el ambiente externo
que favorecen a la persona
Condiciones en el ambiente externo
que no favorecen a la persona y la
hacen más vulnerable
49
49
GUÍA PARA QUE UNA PERSONA ABORDE SU
PLAN DE DESARROLLO PERSONAL (PDP)
¿ESTÁN BIEN DEFINIDAS MIS
METAS?
Aspiraciones personales,
posibilidades reales de llegar a mis
metas, medición objetiva de mis
capacidades, tolerancia del riesgo
¿TENGO LA ESTRATEGIA
ADECUADA?
¿El camino escogido para
llegar a mis metas es el
adecuado?
¿PUEDO
MATERIALIZAR LA
ESTRATEGIA?
Cuales son los medios para
conseguir las metas, tiempo y
resultados intermedios y finales.
Quién me puede apoyar
50
La búsqueda del Ideal Personal
DEBEMOS RECORDAR QUE NOSOTROS EN SCHOENSTATT TENEMOS
TODA UNA METODOLOGÍA PARA ENCONTRAR NUESTRO PLAN DE
VIDA, ENRAIZADO EN EL PLAN DE DIOS PARA NOSOTROS, QUE ES
EL IDEAL PERSONAL.
LA METODOLOGÍA FODA ES UN MÉTODO QUE NOS
PUEDE AYUDAR A ENCONTRAR ESE IDEAL PERSONAL
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FODA: Los aspectos que se deben considerar al
utilizar el FODA para que una persona haga su Plan
de Desarrollo Personal (PDP)
• Fortalezas (F): Basar su PDP en sus fortalezas
• Debilidades (D): Superar en el PDP las debilidades
• Oportunidades (O): Aprovechar en el PDP las oportunidades
del Entorno
• Amenazas (A): Protegerse en el PDP contra las amenazas del
Entorno
52
52
El análisis FODA se puede aplicar desde dos puntos
de vista: como se ve la persona así misma y cómo la
ve otra persona que a uno lo conoce bien
•
•
•
•
•
•
Fortalezas: las F de la persona según uno mismo
Fortalezas: las F de la persona según OTRA persona
Debilidades: D de la persona según uno misma
Debilidades: D de la persona según la OTRA persona
Oportunidades: O que da el Entorno según uno mismo
Oportunidades: O dadas por el Entorno que tiene uno según la
OTRA persona
• Amenazas: A del Entorno según uno mismo
• Amenazas: A del Entorno para uno según OTRA persona
53
53
EL ANALISIS FODA
MATRIZ FODA
1.- PROTECCIÓN
AMENAZA
OPORTUNIDAD
2.-RESPUESTA
3.- FORTALECIMIENTO
4.-ACCIÓN
Previsible
1
Previsible
3
DEBILIDAD
No Previsibles
Previsible
2
No Previsibles
Previsible
4
FORTALEZA
No Previsibles
No Previsibles
54
54
Aspectos que definen las Oportunidades:
Las oportunidades vienen siempre con problemas que hay
que resolver.
Las oportunidades no solo son escasas sino que cuando aparecen
siempre están atadas a problemas que hay que resolver. Para ser
líderes hay que trascender los problemas: Los líderes, a los
problemas y fracasos, los llaman “experiencias de aprendizaje”.
Las oportunidades vienen disfrazadas de problemas , los líderes
ven a los problemas como una oportunidad de aprendizaje.
55
Ejercicio Individual : Hacerse un análisis FODA
Áreas claves de Análisis
 Carácter ( tímido, extrovertido, amigable, emprendedor,derrotista,etc.
Las buenas y malas costumbres que tengo )
 Mis relaciones sociales y mi nivel socio-cultural.
 Mi actual situación económica
 El entorno en el que vivo y que me desenvuelvo ( oportunidades que
me da ese entorno, mi trabajo, mi barrio, etc.)
 Las amenazas que provienen de ese entorno
 Mi futuro personal en Schoenstatt
 Mi vida espiritual: mi relación con la Mater, con el Santuario
56
56
LA MATRIZ FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
57
57
Tercera Parte
Teoría y Praxis del Liderazgo:
El liderazgo Schoenstatiano
58
58
6.- Las nuevas realidades del liderazgo
Quién ejercerá el liderazgo del Futuro:
Respuesta “laica”:
Aquellas organizaciones que aprenden,
cambian y se adaptan permanentemente.
?Cuál es la respuesta que tiene Schoenstatt a
quién ejercerá el liderazgo del Futuro?
Conducta de un Líder
• Prestigio (Carisma)
El líder posee prestigio porque hay consistencia entre lo
que dice y lo que hace
• Consideración individual:
La relación con sus colaboradores es personalizada.
• Estimulación intelectual:
Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores.
• Liderazgo compartido:
Crea cultura de la participación
60
Conducta de un líder schoenstatiano
• Trabajo en Comunidad:
Es una conducta fundamental.
• Formación continua:
Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo de su
comunidad.
• Representante:
Cumple un rol simbólico y actúa de acuerdo a ello.
• Motivación por inspiración:
Posee capacidad de innovación y creatividad.
61
¿Qué esperan los seguidores de sus líderes
•
Honestidad: consistencia entre lo dicho y lo hecho. También
asociado a valores y ética
•
Enfoque hacia adelante: sentido de dirección y preocupación
por el futuro de la organización
•
Inspiración: líderes entusiastas y energéticos que inspiran
una visión compartida. Aunque el contexto de trabajo no
cambie, lo hacen ciertamente más significativo, diferente,
esperanzador
•
Competencia: demostrar sus habilidades para desafiar,
inspirar, delegar, encaminar, y motivar. El líder agrega valor
con su trabajo.
Credibilidad
¿Qué esperan los seguidores de sus líderes
Cuando el líder en Schoenstatt es percibido como una
persona altamente creíble es más probable que el resto de
la Comunidad:
•
Se sienta orgullosa de contar a terceros que pertenece a
Schoenstatt
•
Manifieste espíritu de Comunidad
•
Vea sus propios valores consistentes con los de
Schoenstatt
•
Tenga mayor sentido de pertenencia a Schoenstatt
(Schoenstatt es mío, Schoenstatt soy yo)
¿Qué esperan los miembros de la Familia
de sus líderes?
Cuando el jefe de la comunidad ( o en general los
superiores) son percibidos como una persona de baja
credibilidad es más probable que los otros miembros de la
Comunidad:
• Participen de las actividades de la Familia sólo si
se los controla
• Se sientan desmotivados
• Hable bien de Schoenstatt en público pero la
critique en privado
• Se aleje de Schoenstatt ni bien perciba que hay
problemas
• No se sienta apreciado o comprendido
QUÉ BUSCA UNA PERSONA CUANDO SE
ACERCA A SCHOENSTATT
Jerarquía clásica de
necesidades
motivacionales
(Aplicando Maslow)
Trascendencia: la
necesidad de Dios
atraviesa todos los
niveles
Autorrealización.
Necesidad de hacer lo que
nos hace sentir mejor
emocionalmente
Estima. Necesidad de
sentirse valioso y respetado
Pertenencia. Necesidad de
amor, ser miembro de un grupo
Seguridad. Necesidad de sentirse
a salvo y seguro
Sobrevivencia. Necesidad de
permanecer vivo: respirar, comer,
beber, dormir, reproducirse
Factores de
mantenimiento contra
factores motivacionales:
(Aplicando Herzberg)
Qué rol puede tener
un líder
schoenstatiano
Factores motivacionales dentro de la
Comunidad
“Vivencia ” interesante y desafiante,
utilización de las capacidades propias,
oportunidad de hacer algo significativo,
reconocimiento por los logros, sentido
de la importancia para la organización,
acceso a la participación en la toma de
decisiones
Factores de mantenimiento
dentro de la Comunidad
“trabajar” con la gente que
congeniamos, buen
ambiente en la Comunidad,
apoyo espiritual sólido,
buena vinculación con el
Santuario
Factores
Motivacionales?
?
?
Factores de
Mantenimiento
?
?
?
65
DINÁMICA DE GRUPO:
En un lapso de 15 minutos
responder estas preguntas:
•
¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades como persona?
•
¿Dónde necesito mejorar mis capacidades?
•
¿Qué oportunidades tengo dentro de Schoenstatt para mi
desarrollo personal?
•
¿Cómo puedo motivar e inspirar a mis hermanos de
comunidad hacia un propósito común?
•
¿Qué habilidades tengo o necesito para ayudar a construir
una comunidad exitoso?
•
¿Cómo logro la auto confianza necesaria para liderar a
otros?
•
¿Cómo puedo poner mas entusiasmo y celebrar los
esfuerzos comunes?
66
¿Cómo un líder schoesntatiano resuelve
problemas ?
1. Explica la situación claramente (lo que sabe del problema)
2. Escucha la respuesta de los demás (su versión de la historia)
3. Hace preguntas para determinar si la verdadera razón del
problema/comportamiento fue:
• Falta de preparación
• No comprende los que se esperaba de esa persona en esa situación
• Falta de información
• Etc.
4. Intenta buscar una solución positiva
5. Ofrece ayuda y asistencia cuando corresponda
6. Re-confirma las expectativas ( lo que se esperaba)
7. Reza y pide que el Espíritu Santo lo ilumine
8. Toma una decisión, asume y explica claramente las consecuencias
67
EJERCICIO :
ESTILOS DE LIDERAZGO
ORGANICE GRUPOS DE CUATRO Y QUE DEFINAN CON UN EJEMPLO QUE
ENTIENDEN POR ESTE TIPO DE LIDERAZGO.
EJEMPLIFIQUE SU DEFINICIÓN APLICANDOLA A UN CASO CONCRETO
YA SEA DENTRO DE LA FAMILIA DE SCHOENSTATT , EN EL AMBITO
LABORAL O EN OTRO CAMPO
•
•
•
•
•
•
COERCITIVO
AUTORITARIO
AFILIATIVO
DEMOCRÁTICO
MARCA-el- PASO
ENTRENADOR Y ENTRENADO
(COACHING)
68
9.- Estilos de Liderazgo
Autocrático:
Orientado básicamente a la tarea y muy poco a las relaciones,
define roles, determina el qué, cómo, cuándo y dónde realizar las
actividades.
Adecuado en situaciones donde las personas no deben, no
pueden o no quieren asumir responsabilidades.
Integrado:
Se caracteriza por la persuasión. Se orienta básicamente a la
tarea y a las relaciones, dirige y da apoyo.
Es efectivo en un contexto donde las personas sí quieren realizar
las actividades, pero no pueden, están motivadas pero carecen
de las competencias necesarias.
69
Relacionado:
Su principal actividad es la participación con énfasis
en las relaciones interpersonales, se toman en
conjunto las decisiones. Estilo efectivo cuando las
personas pueden realizar las tareas pero no están
motivadas para ello.
Separado:
Se caracteriza por delegar, proporciona poco apoyo y
dirección, se orienta poco a la tarea y las relaciones,
sus seguidores son quienes poseen madurez de
tarea que pueden y quieren realizar lo que se les
pide.
70
Algunas causas del fracaso del liderazgo
En Schoenstatt
-Falta de fe en la Mater (99%-1%)
-Falta de vida espiritual ( oración, vinculación al Santuario)
-Falta de formación doctrinal
-Falta de capacidad para organizar ( o delegar) los detalles
-Poca disposición a prestar servicios por parte de los miembros de la
Comunidad
-Falta de imaginación
- Deslealtad y egoísmo
- Acentuar la autoridad antes que la capacidad y el ejemplo
71
10.- FACTORES CLAVES PARA EJERCER EL
LIDERAZGO: Comunicación
La comunicación tiene que fluir de manera descendente,
ascendente y horizontal, en forma homogénea y sistemática.
•
•
•
La información DEBE ser compartida, no se puede permitir la
existencia de departamentos que oculten información.
La información debe ser transparente dentro de la organización y
también hacia el exterior
No se debe ocultar información negativa por miedo a sus
consecuencias
72
FACTORES CLAVES PARA EJERCER EL
LIDERAZGO: Trabajo en equipo
•
•
•
•
Mantener reuniones frecuentes ( pero no hay que
exagerar)
Fomentar dentro del equipo disposición a tomar
decisiones, asumir riesgos y responder por los
resultados
Exigir y mostrar lealtad. El líder defenderá a su equipo
cuando éste sea atacado
No tener miedo de apartar a los mediocres e
indiferentes
73
FACTORES CLAVES PARA EJERCER
EL LIDERAZGO: Motivación
•
Elevar la predisposición de los miembros de la
Comunidad para luchar por las metas fijadas
• Resulta altamente motivador aspectos como desarrollo
personal, sentirse valorado, considerarse parte de la
Comunidad, saber delegar decisiones, confiar en la gente
• Rezar en el Santuario, insistir en el crecimiento espiritual,
usar la pedagogía de Schoenstatt, ( horario espiritual).
74
FACTORES CLAVES PARA EJERCER EL
LIDERAZGO EN SCHOENSTATT: VINCULACIÓN
A LA MATER A TRAVÉS DEL SANTUARIO Y AL
PADRE FUNDADOR
•
•
•
•
•
•
Elevar la predisposición personal para llevar una vida espiritual
profunda.
Estar dispuesto a realizar muchísimo capital de gracias.
Estudiar a la Mater como ejemplo de liderazgo en medio del
mundo.
Estudiar al Padre Kentenich para usarlo como guía y mentor.
Hacer realidad en mi persona las tres gracias que da la Mater
en el Santuario: acoge, transforma y envía.
Usar la pedagogía de Schoenstatt ( horario espiritual).
75
¿Cuál es la Herencia que queremos dejar
como líderes Schoenstatianos?
Primero que todo: Predicar con el ejemplo
¿Y cuáles son nuestras acciones y obras?
76
¿Cuál es la Herencia / Ejemplo que
queremos dejar como líderes
Schoenstatianos?




Transmitir nuestra fe en la Misión de Schoenstatt y
que la Mater es el gran instrumento de Dios Padre
para poder realizarla.
Tener un proceso continuo y planificado de
formación en doctrina tanto católica como
schoenstattiana.
Mostrar nuestra Fe y confianza en la Divina
Providencia y no desanimarnos por los fracasos :
“Nada Sin Ti Nada sin nosotros”.
Crear una organización capaz de llevar adelante la
misión de Schoenstatt.
77
¿Cuál es la Herencia / Ejemplo que
queremos dejar como líderes
Schoenstatianos?



Que las estructuras organizacionales que
creemos permitan que seamos sustituibles.
Muy importante: formar nuevos líderes y saber
ser gerentes cuando corresponda.
Y
por
último,
el
verdadero
LÍDER
SCHOENSTATIANO sabe transmitir el amor por
Dios, la Mater y el Padre Kentenich porque su
meta final es reflejar a la Mater y al padre
fundador.
78
Dinámica de Grupo
20 minutos preparación
5 minutos de presentación por Grupo de
Trabajo
Cuáles debieran ser las
características/modelo para administrar/
gerentar / liderar la “Organización Familia de
Schoenstatt”
¿Cuál es la organización actual de la
Familia de Schoenstatt?
Quien conoce la vida actual, quien toma
conciencia de las horrendas catástrofes a las
que el mundo y la Iglesia se encaminan, está
profundamente convencido de que la Familia
de Schoenstatt, en su conjunto y en cada una
de sus partes, no podrá cumplir su misión si
todas sus fuerzas no se unen finalmente en las
islas de santas familias schoenstattianas que,
cada vez más, se unan entre sí en la Común
Obra de Familias.
Padre Kentenich, 1948
Fuente: “La Familia de Schoenstatt: su estructura” Padre Humberto Andwanter, Editorial Patris, 1995, Santiago de Chile
80
¿Cuál es la organización actual de la
Familia de Schoenstatt?
“El PK quería que Schoenstatt fuese en primer lugar, una
Familia y un Movimiento, es decir una corriente de ideas,
de vida y de gracias, pero no una organización
“tradicional”. Es decir, deseaba que esta Familia, este
Movimiento, esta corriente de ideas, tuviese una
organización acorde con sus necesidades, que fuese
subordinada y estuviese al servicio de la vida. A esas dos
cualidades, trabajando de manera conjunta, las llamaba
“organismar”.
“ Tenemos que “organismar” la Familia y por “organismar”
entendía darle espíritu, a la Familia para que ésta, como
organización, no se institucionalice a tal punto de quedar
reducida a una estructura sin vida. Toda estructura de la
Familia debe estar al servicio de la vida.
Fuente: “La Familia de Schoenstatt: su estructura” Padre Humberto Andwanter, Editorial Patris, 1995, Santiago de Chile
Padre Humberto Andwanter, 1995
81
¿Cuál es la organización actual de la
Familia de Schoenstatt?
Por eso, cada vez que surgía una situación nueva ( un
carisma nuevo) con cierta homogeneidad, y que exigía
también un rostro propio dentro de la Familia, el padre
Kentenich buscaba la manera de darle expresión. Es decir,
su punto de partida era el siguiente: si Schoenstatt es un
ofrecimiento universal, ninguna profesión, edad, sexo,
estado civil, y en general, ninguna situación homogénea,
debiera quedar excluida de este ofrecimiento universal, o sea
de la Familia.
Padre Humberto Andwanter, 1995
Fuente: “La Familia de Schoenstatt: su estructura” Padre Humberto Andwanter, Editorial Patris, 1995, Santiago de Chile
82
¿Cuál es la organización actual de la
Familia de Schoenstatt?
Instituto de
Padres
Instituto de
Hermanas
Instituto de
Matrimonios
Instituto de
Señoras
Instituto de
Hombres
Federación de
Familias
Federación de
Señoras
Movimiento de
Peregrinos (Virgen
Peregrina)
Comunidad Militante de
Matrimonios
Federación de
Hombres
Comunidad Apostólica
de Matrimonios
Federación de
Sacerdotes
Diocesanos
Comunidades
Apostólicas de Señoras,
Universitarios (as)
Secundarias (os),
Aliados (as) Pioneros
(as)
Federación
de…?????
Instituto de
Fuente:
“La Familia de Schoenstatt: su estructura” Padre Humberto Andwanter, Editorial Patris, 1995, Santiago de Chile
????
?????
83
Direcciones Internacionales, Consejos
Territoriales, Nacionales, Regionales,
Zonales,
Federación de
Familias
Instituto de
Padres
Federación de Señoras
Movimiento de Peregrinos
(Virgen Peregrina)
Instituto de Hermanas
Federación de
Hombres
Comunidad Militante de
Matrimonios
Instituto de Señoras
Instituto de Matrimonios
Federación de
Sacerdotes
Diocesanos
Comunidades Apostólicas
de Señoras,
Universitarios (as)
Secundarias (os), Aliados
(as) Pioneros (as)
Instituto de Hombres
Instituto de ????
Fuente: “La Familia de Schoenstatt: su estructura” Padre Humberto Andwanter, Editorial Patris, 1995, Santiago de Chile
Comunidad Apostólica de
Matrimonios
?????
Federación de…?????
84
84
84
¿Qué se entiende por autonomías en la
Organización de Schoenstatt?
En la Obra de Familias, cada una de las comunidades es
autónoma con todas las formas de compromiso posibles. El
hecho que haya distintos grados de compromiso, no
significa subordinación o dependencia alguna de una
comunidad respecto a la otra, ya que cada una es autónoma.
En relación a los Institutos es lo mismo. No hay dependencia
ni subordinación entre ellos.
Hay interdependencia y coordinación, y por eso, un apoyo
mutuo.
Fuente: “La Familia de Schoenstatt: su estructura” Padre Humberto Andwanter, Editorial Patris, 1995, Santiago de Chile
85
Dinámica de Grupo
20 minutos preparación
30 minutos presentación
Cuáles debieran ser las características/modelo
para administrar/ gerentar / liderar la
“Organización Familia de Schoenstatt”
Dividir la audiencia en grupos de seis y que
describan un modelo ideal de liderazgo,
comunicación, organización y formación de la
Familia de Schoenstatt en vista al 2014.
FIN DE LA TERCERA PARTE
87
87