Transcript PPT Slayt
1-1 Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D. 5-2 Essentials of Organizational Behavior, 11/e Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge Chapter 5 Algı ve Bireysl Karar Verme After studying this chapter, you should be able to: 5-3 1. 2. 3. 4. 5. 6. Algıyı tanımlama, ve onu etkileyen faktörleri anlatma. İnsanlar başkalar hakkında değerlendirme yaparken kullandıkları kısayolları ortaya çıkarma. Algı ve karar verme arasındaki ilişkiyi tespit etme. Genel karar öyargıve hataları sunmak Üç etikal karar verme kriterini kaşılaştırmak. Yaratıcılığı tanımlama, ve yaratıcılığın üç-öğesini tartışmak. Algı 5-4 Çevereye analm vermek için insanlar kendi sezgisel ifadelerini yorumlama ve organize etme sürecidir. Dünya davranışsal olarak önemli olduğu gibi algısal oalarak da önemlidir Algıyı Etkileyen Faktörler 5-5 Kişi Algısı: Atıf Teorisi 5-6 Algılayıcılar gözlemlediği davranışı bir tür sebebe bağlamaya çalışırlar: davranış bireyin bireysel kontrölü altında olduğuna inanılır (işe geç geldi-tüm gece partideydi) İç– Dış– insan dış sebeplerden dolayı bu davranışa sürüklenmiştir (işe geç geldi- trafik vardı) (Kelley, 1972) Atıf’ın Tanımlayıcıları 5-7 Farklılık– bireyin başka durumlarda başka davranış sergileyip sergilememesi (hareketin uniquenessi) Konsensus– bireyin davrandığı gibi aynı durmla karşılaşrığı takdirdeherkesin aynı şekilde davranması Tutarlılık– birey her zaman aynı şekilde davranır mı Atıf’ın Tanımlayıcıları 5-8 5-9 Atıf Hataları Temel Atıf Hatası Dışsal faktörlerin etkisini küçümseyerek ve iç faktörleri abartma eğilimi (Ross, 1977; Miller and Lawson,1989). Kendine Hizmet Eden Önyargı Bireyler başarı etkisinde içsel faktörlerin etkisini abartarak ve dış faktörlerin kendi başarısızlığını abartma meydana gelişi (Epley and Dunning, 2000). Başkaları Değelendiriken Kullanılan Kısayollar 5-10 Seçkin Algı – çıkarlarına, arka plan ve tutumuna göre algısal filtreleme süreci. Gözlemcilerin belirsiz durumda yersiz kararlar çizmeye yol açabilir (araba alınca senin aldığın arabaları hep görmeye başlaman). Halo Etkisi– tek özelliğe göre genel izlenim çizme (Halo etkisi çalışması, Asch, 1946). Karşılaştırma Etkileri – bizim tepkimiz en son karşılaştığımız başkalardan etkilenirour (the context of the observation) (Yetenek sizsiniz). Klişe– insanın tabi olduğu grubun algılarına göre birsini değerlendirmek (erkekler daha iyi yönetiiciler) (Powell, 1992). Algı ve Karar Verme Arasındaki Bağ 5-11 Karar Verme algılanmış bir probleme karşı bir tepki olark ortaya çıkar (Sanders, 1999) Algı: Problemin varlığından farkında olmayı Bilginin yorumlama ve değerlendimesini Sonuçlar ve analizler önyargısını etkiler Rasyonel Karar VErmer 5-12 Karar Vermede Altı Adım (Harrison, 1999): 1. Problemi Tanımla. 2. Karar Verme Kriterini belirleme 3. Kriterlere ağırlık tahsisi. 4. 5. 6. Alternatifleri oluşturma. Alternatifleri değerlendirme. En iyi alternatifi seç. Aslında nadiren kullanılır: pratik bir metoddan ziyade bir hedeftir Modelin Kuralları 5-13 Duruma tamamen hakim olma Tüm ilgili seçenekler önyargısız bir şekilde bilinmesi lazım Karar verici en yüksek yarar arayışında Sınırlı Rasyonellik 5-14 İnsanların sınırlı bilgi işleme kapasitesi onların gerekli tüm bilgiyi asimile etmesini ve anlamasını imkansız yapar (Kahneman, 2003) Dolayısıyla insanlar optimal bir çözüm yerine kendini tatmin edecek yeterli çozumlerle yetinirler Sınırlı rasyonellik problemden en önemli özellikleri çıkartarak karışıklıkları içermeden çok basit modelleri kurar (Simon, 1997) Sınrlı Rasyonellikte Kara Verme 5-15 Rasyonel Karar Vermeden Dahe Basit, ÜçAdımdan Oluşur: 1. 2. 3. Kriter ve alternatiflerin sınırlı arayışı – hep benzer kriterler ve çok koly bulunan alternatifler Alternatiflerin sınırlı teftişi –etkide olan alternatiflere yoğunlaştırır Yetinme– Yeterince iyi olan birinci alternatifi seçme Sezgisel Karar Verme 5-16 İnsanın deneyimi dışında oluşturulan bilinçsiz bir süreç Deneyim arttıkça daha da artar Rasyonel karar verme için çok güçlü tamamlayıcıdır Genel Önyargı ve Hatalar 5-17 Aşırı Güven Önyargısı Yöneticiler daha çok deneyimli ve bilgili oldukça daha az aşırı güven sergilerler (Fischhoff et al., 1977) (New ventures example, more opt., less successful) Ankraj Önyargısı Ön bilgiye yoğunlaşıp devam eden bilgiye ayak uydurma başarısızlığı (employer’s question on previous salary) (Tevrsky and Kahneman, 1974). Onay Önyargızı Kendisini onaylayan bilgi peşine düşme Genel Önyargı ve Hatalar 5-18 Hazır Bulunma Önyargısı Hazır olan bilgiye göre sadece karar verme meyili (Tevrsky and Kahneman, 1982) (plane crashes against car accidents; we judge based on last behavior) Bağlılığın Yüksemesi Yanlış karar olduğunu düşündün halde aynı kararşa kalma (Staw, 1981) (people dating long time) Risk Sevmeme Risklere göre daha emin sonuçlara götürecek seçenekleri tercih etme ((Keys and Schwartz, 2003) (flipping coins, selecting salaries, CEO decision) Geç Anlama Öyargısı Sonuç doğdukta sonra başka daha kesin yoldan yapılabileceğini anlama Karar Vermede Kurumsal Engeller 5-19 Performans değerlendirme (no negative opinion) Ödül sistemleri (risk aversion) Formal kurallar (Taco Bell) Sisteme-dayatılan zaman kısıtlamaları (deadline) Tarihsel emsal (Budget) Karar Vermede Etik Çerçeve 5-20 Faydacı (Utilitaryan) En çok kişiye fayda getirme Haklar Temel hak ve özgürlüklere göre karar verme Adalet Kuralları adil ve eşit bir şekilde gerçekleştirerek gelirin eşit paylaşılması Karar Vermede Yaratıcılık 5-21 Yeni ve Faydalı fikirleri üretme yeteneği İnsanlara: Problemi daha iyi anlamaya Başkaların göremediği problemleri görebilme Tüm seçenekleri belirlemeye yardım eder Creativity in Decision Making 5-22 Yaratıcılığın Üç-Bileşen Modeli (Amabile, 1997) 5-23 Eksperlik YaratıcılıkDüşünme Yetenekleri İçsel Görev Motivasyonu Global Uygulamalar 5-24 Atıflar: Kültürler farkları (collectivist vs traditions) Karar Verme: Cultural background of the decision maker can have significant influence on decisions made Etik: No global ethical standards exist Need organizational-level guidance Implications for Managers 5-25 Algı: To increase productivity, influence workers’ perceptions of their jobs Karar Vermeyi Geliştirme: 1. 2. 3. 4. 5. Analyze the situation Adjust your decision approach Be aware of biases and minimize their impact Combine rational analysis with intuition Try to enhance your creativity Keep in Mind… 5-26 1. People have inherent biases in perception and decision making 2. Biases can be helpful 3. Understanding those biases allows for better prediction of behavior Managers must determine when the bias may be counterproductive Creativity aids in decision making Helps to appraise, understand, and identify problems