Transcript Przywództwo i motywacja

Przywództwo i motywacja
Paweł Koch
Potrzeby jednostek
• Poszczególne osoby przychodzą do grupy z własnymi
•
•
•
•
potrzebami.
Nie tylko fizycznymi, jak potrzeba jedzenia czy dachu nad
głową, (które w obecnych czasach w głównej mierze
zaspokaja się z wypłacanych wynagrodzeń)
ale także psychologicznymi: uznania, poczucia, że się robi coś
pożytecznego; pozycji
Te osobiste potrzeby są niekiedy głębsze niż sobie z tego
zdajemy sprawę.
Mogą nas zachęcać do przyłączenia się do określonej grupy
lub od niej odstręczać.
Potrzeby jednostek
• U ich podłoża leży to, że ludzie są sobie nawzajem potrzebni
•
•
•
•
nie tylko do przeżycia, ale także do rozwijania osobowości.
Ten rozwój następuje w trakcie najrozmaitszych działań
społecznych - przyjaźni, małżeństwa, sąsiedztwa –
Jednakże szczególnie ważne są grupy robocze.
Prace A. H. Maslowa stanowią dobry punkt wyjścia do
zrozumienia, czym kierują się ludzie.
Według niego, potrzeby jednostki są uszeregowane w
kolejności siły ich oddziaływania - silniejsze znajdują się u
dołu, a słabsze (lecz zdecydowanie bardziej ludzkie) u góry:
Potrzeby wg Maslowa
• 1. Potrzeby fizjologiczne. Są to fizyczne potrzeby
•
•
człowieka: pożywienia, schronienia, ciepła,
zaspokojenia płciowego i związane z innymi
funkcjami organizmu.
2. Potrzeby bezpieczeństwa. Należy do nich potrzeba
braku zagrożenia fizycznego oraz poczucia
bezpieczeństwa fizycznego, umysłowego i
emocjonalnego.
3. Potrzeby społeczne. Obejmują one potrzebę
przynależności i miłości, potrzebę należenia do grupy
lub organizacji, należenia do kogoś lub bycia z kimś.
Mieści się w tym potrzeba kochania i bycia
kochanym, dzielenia się i należenia do rodziny.
Potrzeby wg Maslowa
• 4. Potrzeby szacunku. Potrzeby te dzielą się na dwie ściśle
•
•
•
powiązane ze sobą kategorie - szacunku dla samego siebie i
szacunku innych. Pierwsza polega na tym, że odczuwamy
własną wartość, adekwatność i kompetencję. Druga obejmuje
potrzebę szacunku oraz pochwał, uznania i pozycji w oczach
innych.
5. Samorealizacja. Potrzeba maksymalnie wielkich osiągnięć,
rozwijania i wykorzystania w pełni własnego potencjału.
Maslow zwrócił uwagę na dwie interesujące sprawy w
związku z tymi potrzebami.
Po pierwsze, jeśli zagrożona jest jedna z silniejszych potrzeb,
podrywamy się, by jej bronić.
Potrzeby wg Maslowa
• Na przykład nie martwimy się o swoją pozycję, jeśli
•
•
•
•
głodujemy.
Jeśli więc proponujesz jako przywódca zmiany, które
zagrażają bezpieczeństwu członków grupy, możesz
się spodziewać silnej reakcji obronnej.
Po drugie, zaspokojona potrzeba przestaje działać
motywacyjnie.
Gdy pewien obszar potrzeb ulega zaspokojeniu, dana
osoba zaczyna uświadamiać sobie występowanie
innego zbioru potrzeb.
Które zaczynają ją motywować.
Motywacja
• Potrzeby jednostki są szczególnie ważne w związku z
•
•
•
motywacją, która ściśle się wiąże z przywództwem.
Jedną z rzeczy, których się oczekuje od przywódcy,
jest motywowanie ludzi za pomocą kombinacji
nagród i gróźb - sposobem marchewki i kija.
Bardziej współczesne poglądy wskazują, że w
znacznym stopniu motywujemy się sami, reagując na
nasze wewnętrzne potrzeby.
Jako przywódca musisz rozumieć te potrzeby
jednostek i to, jak funkcjonują, abyś mógł pracować
zgodnie z naturą ludzką, a nie wbrew niej.
Teoria McGregora
• Douglas McGregor wskazał, że kierownicy często pracowali
•
•
•
•
opierając się na dwóch przeciwstawnych zbiorach założeń o
ludziach. Określali je jako teoria X i teoria Y.
Założenia dotyczące ludzi:
1. Teoria X: Ludzie niechętnie pracują i jeśli tylko mogą,
unikają pracy.
Teoria Y: Praca jest konieczna do rozwoju psychicznego
człowieka.
Ludzie pragną interesować się swoją pracą i w odpowiednich
warunkach sprawia im ona przyjemność
Teoria McGregora
• 2. Teoria X: Ludzi trzeba zmusić lub przekupić do wysiłku.
• Teoria Y: Ludzie dążą do realizacji przyjętego celu.
• 3. Teoria X: Ludzie raczej wolą, aby nimi kierowano i unikają
•
•
•
odpowiedzialności.
Teoria Y: W odpowiednich warunkach ludzie pragną
odpowiedzialności i dążą do niej. Samodyscyplina jest
skuteczniejsza i może być surowsza od dyscypliny narzuconej.
4. Teoria X: Ludzi motywują głównie pieniądze i lęk przed
utratą poczucia bezpieczeństwa. Teoria Y: W odpowiednich
warunkach pragnienie wykorzystania własnego potencjału
motywuje ludzi.
5. Teoria X: Większość ludzi nie wykazuje twórczych
umiejętności - z wyjątkiem przypadków, gdy chodzi o
ominięcia przepisów ustalonych przez kierownictwo! Teoria Y:
Umiejętności twórcze i pomysłowość występują powszechnie,
ale są w poważnym stopniu nie wykorzystane.
Teoria McGregora
• McGregor zauważył, że to, co sądzimy o danym
•
•
•
człowieku, może przyczyniać się do jego zachowań w
taki właśnie sposób (samospełniająca się
przepowiednia).
Jeśli na przykład powiemy komuś, że uważamy go za
wierutnego lenia, prawdopodobnie dostosuje się do
takiego stwierdzenia.
Jeśli wyrazimy komuś duże uznanie - choć w świetle
faktów nie w pełni na to zasługuje - może starać się
sprostać naszym oczekiwaniom.
Inaczej podszedł do zagadnienia Frederick Herzbeg.
Czynniki Harzbega
• W połowie lat pięćdziesiątych Herzbeg i jego
•
•
•
•
współpracownicy przeprowadzili wywiady z 203 inżynierami i
księgowymi, dążąc do stwierdzenia, dlaczego uznawali
niektóre wydarzenia w życiu zawodowym za wysoce
zadowalające, a inne nie.
Herzbeg podzielił wykryte czynniki na dwie grupy: "czynniki
motywujące" i "czynniki higieniczne".
Czynniki higieniczne:
1. Polityka i administracja firmy - dostępność jasno
sformułowanej polityki; stopień zbiurokratyzowania, jakość
komunikacji; sprawność organizacyjna.
2. Nadzór - dostęp do szefa, jego umiejętności i osobowość.
Czynniki Harzbega
• 3. Stosunki międzyludzkie - stosunki z przełożonymi,
•
•
•
•
•
podwładnymi i kolegami; jakość życia towarzyskiego w pracy.
4. Wynagrodzenia - całość wynagrodzeń, w tym płaca,
emerytura, samochód służbowy i inne świadczenia.
5. Pozycja - pozycja czy ranga w porównaniu z innymi
osobami, której symbolem jest tytuł służbowy, parking,
samochód, rozmiary i wyposażenie gabinetu i tak dalej.
6. Pewność pracy - brak zagrożenia utratą stanowiska czy
pracy w ogóle.
7. Życie osobiste - wpływ pracy na życie rodzinne, na
przykład stres, długie godziny pracy, konieczność
przeprowadzki.
8. Warunki pracy - fizyczne środowisko pracy; stopień, w
jakim powoduje złe samopoczucie
Czynniki Harzbega
• Czynniki motywujące:
• 1. Osiągnięcia - poczucie doprowadzenia czegoś do
•
•
•
pozytywnego zakończenia, wykonanie zadania, rozwiązanie
problemu, dokonanie sprzedaży. Świadomość osiągnięć jest
proporcjonalna do wielkości wyzwania.
2. Uznanie - docenianie wkładu danej osoby; uznanie
wyrażone przez firmę lub kolegów; nagrody za zasługi.
3. Zainteresowanie pracą - praca interesująca z natury; raczej
różnorodna niż powtarzalna; skupia uwagę, nie jest monotonna
ani nudna.
4. Odpowiedzialność - możliwość postępowania w pracy
według własnego uznania; okazywane przez firmę zaufanie;
prawo do podejmowania decyzji; odpowiedzialność za pracę
innych.
Czynniki Harzbega
• 5. Awanse - wyższe stanowisko lub pozycja, lub perspektywa
•
•
•
•
•
jego uzyskania.
Czynniki motywujące zapewniają poszczególnym osobom
trwalsze zadowolenie.
Czynniki higieniczne, jeśli były nieodpowiednie, powodowały
niezadowolenie.
Jeśli jednak nasila się u danej osoby czynnik higieniczny,
powoduje to jedynie ograniczenie niezadowolenia lub daje
zaledwie krótkotrwałe uczucie zadowolenia.
Herzbergowska teoria dwóch czynników wywołała wiele
dyskusji.
Jak większość czarno-białych analiz typu "albo-albo", sprawia
wrażenie prostoty, jednakże kosztem pewnych elementów
prawdy bardziej złożonej
Motywacja
•
•
•
•
Przywódcy mogą poważnie wpływać na czynniki motywujące.
Oto niektóre sposoby wywierania takiego wpływu.
Osiągnięcia
Funkcja oceny oznacza, że przywódca informuje zarówno
grupę, jak i jednostkę o wykonaniu zadania.
• Niekiedy istnieje bezpośrednie sprzężenie zwrotne do grupy
lub jednostki nie obejmujące przywódcy, na przykład gdy
drużyna piłkarska.
• W innych sytuacjach sprzężenie zwrotne następuje za
pośrednictwem przywódcy, który musi poinformować grupę o
osiągniętym powodzeniu.
Motywacja
• Uznanie
• Kierownicy niekiedy odczuwają pokusę przypisywania sobie
•
•
•
•
•
zasługi za osiągnięty sukces.
W takich przypadkach myślą o własnym awansie.
Jednakże jako przywódca powinieneś wykorzystywać każdą
możliwość motywowania ludzi przez uznawanie ich wartości,
osiągnięć czy wkładu.
Należy dzielić się zasługą, ale winę musisz brać na siebie.
Na pierwszym szczeblu przywództwa, dobrzy przywódcy w
naturalny sposób zaspokajają potrzeby uznania, doceniając
wkład poszczególnych osób czy grupy jako całości.
Jeśli taki przywódca otrzymuje symboliczną nagrodę, na
przykład medal lub wyróżnienie, interpretuje ją jako uznanie
dla osiągnięć grupy jako całości.
Motywacja
• Podobnie na wyższym szczeblu przywódca może wyrazić
•
•
•
uznanie dla wkładu grup, wydziałów w powodzenie całej
organizacji.
Zazwyczaj całe uznanie przypada jednostkom czy grupom o
wysokim prestiżu lub o szczególnie ważnych funkcjach.
Jednakże mądry i zdolny przywódca troszczy się o to, aby
odpowiednia część uznania przypadła pozornie słabszym i
mniej ważnym jednostkom czy grupom.
Takie wyrównujące działanie jednocześnie sprzyja
powstawaniu poczucia przynależności do zespołu, a także
zaspokaja potrzeby niektórych jednostek, pozbawionych
takiego uznania.
Motywacja
• Zainteresowanie pracą
• Jeśli należy zmienić strukturę pracy, aby umożliwić większą
•
•
•
•
satysfakcję z jej wykonywania, to ktoś musi mieć dość
wyobraźni, by się tego podjąć i dość umiejętności doradczych,
by doprowadzić do zmian. To oznacza przywództwo.
W szczególności zaś wymaga umiejętności organizacyjnych
przywódcy.
Odpowiedzialność
Przywódca ponosi odpowiedzialność za wyniki osiągane przez
jego grupę.
Gdy po pierwszej wojnie światowej zapytano marszałka
Pétaina: "Czy pan, panie marszałku, osobiście wygrał bitwę
pod Verdun?", odpowiedział: "Nie mam pojęcia; ale bardzo
dobrze wiem, kto by ją przegrał".
Motywacja
• Jednakże jako przywódca powinieneś możliwie szeroko
•
•
•
•
dzielić się poczuciem odpowiedzialności.
Kluczem do rozwijania odpowiedzialności jest rozszerzanie
granic zaufania.
Może w tym tkwić pewien element ryzyka, ale nie ma w
praktyce innej możliwości.
Delegowanie, czyli przekazywanie komuś innemu uprawnień
do działania w twoim imieniu, jest poważnym wyrazem
zaufania i środkiem pobudzania poczucia odpowiedzialności.
Jednakże delegowanie nieodłącznie wiąże się z pewnym
ryzykiem, co powoduje, że niektórzy - skądinąd znakomici
przywódcy - niechętnie je stosują.
Motywacja
• Awansowanie
• Przywódcy odgrywają zasadniczą rolę przy awansowaniu
•
•
•
•
•
ludzi.
To daje im pewną władzę motywowania ambitnych i zdolnych
podwładnych.
Być może nie mają sami bezpośrednio do dyspozycji
odpowiednich stanowisk, jednakże ich poparcie często
wywiera duży wpływ, jeśli nawet nie jest decydujące.
Często można motywować człowieka, przypominając mu o
istnieniu możliwości awansu.
Oczywiście awanse nie oddziałują motywująco, jeśli nie są
związane z zasługami i efektywnością.
Nikt nie będzie ciężej pracować, jeśli awanse w firmie są
rezerwowane dla protegowanych.
Motywacja
• Gdy podkreśla się, że koniecznym warunkiem awansu są
•
•
•
kompetencje i osiągane wyniki, można stworzyć właściwą,
pobudzającą atmosferę, motywującą ludzi do wysiłków.
Jeśli więc dokładnie przebada się wszystkie czynniki
pozytywnie oddziałujące na motywację ludzi w pracy, widać,
że w każdym z nich dużą rolę odgrywa właściwe
przywództwo.
Zastanów się nad własnymi reakcjami na higieniczne czynniki
według Herzberga czyli na te elementy, które mogą cię
zniechęcić, gdy są niedostateczne, lecz które mogą jedynie
zapewnić umiarkowane lub krótkotrwałe zaspokojenie
potrzeb.
We wszystkich tych czynnikach przywództwo odgrywa istotną
rolę, czy to się nam podoba czy nie.
Motywacja
• Właściwe przywództwo rozwiązuje większość problemów
•
•
•
•
związanych z niezadowoleniem powstającym w trakcie tego,
że się jest nadzorowanym i współpracuje z innymi.
Sprawowane przez ciebie przywództwo powinno ponadto
przyczyniać się do ograniczania poczucia niepewności.
Prestiż związany z pozycją czy rangą w stosunku do innych
osób jest czymś nieuchronnym w grupach roboczych i
organizacjach.
Ogólnie biorąc, większy prestiż przysługuje tym osobom,
które zajmują bardziej odpowiedzialne stanowiska lub więcej z
siebie dają.
Większość niezadowolenia związanego z prestiżem jest
wynikiem małostkowych z pozoru pretensji dotyczących
symboli prestiżu, takich jak miejsce do parkowania, wystrój
biura czy tytuł służbowy.
Motywacja
• Często są to objawy poważniejszej choroby.
• Na przykład ktoś o bardzo silnym instynkcie rywalizacji może
•
•
•
•
robić problem z tego, że nie ma własnego gabinetu, gdy ma go
jego potencjalny rywal.
Tu należy leczyć przyczynę - poczucie zagrożenia - a nie
objaw.
Osobiste problemy mogą być wynikiem wpływu wywieranego
przez pracę na życie domowe, i odwrotnie - mogą być
wynikiem konfliktów w domu, oddziałujących na
powstawanie trudności w pracy.
Dobry przywódca jest wrażliwy na jednostki; potrafi wykryć
zmiany w normach zachowania.
Jest ważne, abyś jako przywódca potrafił w taki czy inny
sposób okazać, że zdajesz sobie sprawę z tego, co się dzieje i
że się o to troszczysz.
Motywacja
• Jeśli nawet możesz zrobić niewiele lub nic, na
•
przykład w przypadku śmierci w rodzinie
pracownika, samo okazanie współczucia ma
znaczenie.
Jednakże w wielu przypadkach możesz sam coś
zrobić, aby usunąć przeszkodę tłumiącą lub kierującą
na inne tory naturalną motywację.
Dwanaście zasad motywowania Mc Gnisa
1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego co najlepsze.
• „Najważniejsze jest to, że drugi człowiek staje się godny
•
zaufania gdy mu się zaufa”.
Postawa kierownika wpływa na pracę ludzi. Jeżeli wiedzą,
że oczekuje się od nich dobrego, to starają się dobrze
pracować.
2
Zauważaj potrzeby drugiego człowieka.
„Chęć do życia każdego człowieka musimy traktować tak
samo jak własną”.
3.
Wysoko stawiaj poprzeczkę doskonałości.
„Rodzice zawsze mówili, że ludzi nie interesuje ile czasu się
robi, ważne jak dobrze jest wykonane”.
•
•
4. Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie
•
oznacza przegranej.
„Najważniejszym zadaniem nauczyciela jest nauczyć, jak w
sposób inteligentnie ponosić porażkę”.
5. Jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty, dołącz do niego.
• „Dobry przywódca powinien być więcej niż optymistą”
• Uwielbia żyć przyszłością , jest pozytywnie nastawiony do
otoczenia.
6. Wykorzystuj wzorce i chwal się osiągnięciami.
• „Przykład jest szkołą dla ludzi, w innej, nie będą chcieli się
uczyć”.
7.
•
•
•
•
•
8.
•
•
Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia.
wygłaszaj komplementy publicznie a gań w cztery oczy
niech każdy sukces będzie okazją do świętowania
pochwała musi być pozytywna
wręcz pochwałę na piśmie
podkreśl pochwałę jakimś dodatkowym gestem
Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i
negatywnego.
„Niektóre matki całują, niektóre besztają ,ale to zawsze jest
miłość”
Strach, obawa, lęk to motywacja negatywna; motywacja
negatywna jest tańsza.
9.
•
Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób
umiarkowany.
„Współzawodnictwo jest naszą wrodzona cechą”.
10. Nagradzaj współpracę.
• „Ile ludzie potrafią zrobić nie zastanawiając się komu
przypisze się zasługę”.
• Dobra atmosfera w grupie.
11. Pozwalaj by w grupie zdarzały się burze.
• „Ludzie, którzy wprowadzają zamęt powinni być usuwani z
grupy”.
12. Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim
poziomie.
Przykłady motywatorów
• transportowe (samochód służbowy, ryczałt samochodowy,
prawo przelotu w klasie business, bezpłatne parkingi itd.)
• mieszkaniowe (zakup mieszkania, opłaty za czynsz, pożyczki
niskooprocentowane, na zakup lub remont mieszkania itp.)
• rekreacyjne (całkowicie lub częściowo odpłatny dostęp do
urządzeń typu basen, korty, siłownia itp.)
• opłata za podróże turystyczne pracownika i rodziny
Przykłady motywatorów
•
•
•
•
•
•
•
•
wyjazdy szkoleniowo-rekreacyjne
zdrowotne (opłata za usługi w wybranej lecznicy)
komunikacyjne (opłaty za telefon lub Internet)
wyposażenie w sprzęt ułatwiający pracę i
komunikację (np. komputer)
doradztwo podatkowe
pakiety ubezpieczeń pracowniczych wycieczki
dodatkowy płatny urlop lub krótszy tydzień pracy
prawo do tańszego zakupu produktów firmy
Demotywacja
• Jest rzeczą niemożliwą, aby przez całe swoje życie
•
•
•
•
•
•
zawodowe pracować dobrze i wydajnie.
Każdy pracownik jest tylko człowiekiem, odczuwa
zmęczenie, ma chwile gorszego nastroju.
Zdarza mu się również taki czas, kiedy to nie potrafi
on wzbudzić w sobie żadnego zapału do pracy,
nie czuje zadowolenia w tym, co robi,
nie podejmuje żadnych własnych inicjatyw
Czynniki, które miały go mobilizować do pracy już
nie działają,
albo odwrotnie - mają wpływ demotywujący.
Demotywacja
• Składa się na to wiele przyczyn.
• Jedną z nich może być postawa przełożonych w
•
•
•
•
•
pracy.
Zdarza się, że menedżerowie nie potrafią
odpowiednio kształtować środowiska organizacji,
które wspomagałoby i sprzyjało twórczemu
rozwojowi pracowników.
Nie zapewniają też poczucia bezpieczeństwa.
Często zdarza się, że pracownikom brakuje
możliwości swobodnego komunikowania się,
co ma przecież podstawowe znaczenie dla osiągania
sukcesu w firmie.
Demotywacja
• Zostało już dowiedzione, że pracownicy, którzy ufają swoim
•
•
•
•
•
•
kierownikom są najlepiej umotywowani do wykonywania
danej pracy.
Dowiedziono też, że stosowanie kar nie jest dobrym systemem
motywacyjnym.
Znacznie więcej można osiągnąć okazując szacunek i
zaufanie, niż stresować go groźbą surowej kary.
Karanie ma wpływ demotywujący.
Stres powoduje bowiem zmniejszenie wydajności, szybsze
zmęczenie i brak koncentracji.
Znacznie lepsze wyniki daje więź bliska partnerskiej, kiedy
pracownik czuje się doceniany, wie, że jest dobry w tym, co
robi i może liczyć na pochwałę i nagrodę ze strony szefa.
"Nic tak nie wzmacnia człowieka, jak okazane mu zaufanie."
Demotywacja
• Okazuje się, że to powiedzenie ma zastosowanie
•
•
•
•
również w relacjach zawodowych.
Na porządku dziennym bywają sytuacje, kiedy
kierownictwo nie jest zainteresowane potrzebami
załogi.
Zapatrzony we własną korzyść pracodawca uważa, że
jeżeli płaci pensję to pracownik będzie mu dozgonnie
wdzięczny.
Nie potrafi on zrozumieć, że pieniądze to nie
wszystko i to nie one są głównym motywatorem.
Zachowanie przełożonego jest jednym z
najczęstszych czynników, które demotywują
pracowników
Demotywacja
• Oprócz tego należą do nich jeszcze sama praca, która
•
•
•
•
•
•
może być
mało ambitna lub nieciekawa,
żmudna i monotonna,
niedogodne warunki w jakich się ją wykonuje
czy nieporozumienia ze współpracownikami.
Nierzadko wpływ na postawę w pracy ma również
życie osobiste.
Wiele bowiem osób stawia je na pierwszym miejscu,
pracę zaś i karierę zawodową dopiero na kolejnych.
Demotywacja
• Okazuje się więc, ze demotywacja jest pojęciem niezwykle
•
•
•
•
•
skomplikowanym.
Można zaryzykować stwierdzenie, że brak czynników
motywujących niemal zawsze będzie powodował
demotywację.
Nie tylko jednak to jest przyczyną mniejszego zapału
pracownika do wykonywania danej pracy.
Wiele zależy od jego cech indywidualnych
potrzeb, zainteresowań, osobowości i charakteru,
ale też od cech stanowiska pracy – sposobu i jakości
prowadzonej polityki personalnej, stosowanego systemu
wynagrodzeń i kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie
Demotywacja
• Wpływ mają również kwestie finansowe i możliwości
•
•
•
zawodowego doskonalenia.
Dla menedżerów i pracodawców jest wiec sprawą
pierwszorzędnej wagi takie kierowanie i zarządzanie
organizacją,
aby wszyscy pracownic byli w odpowiedni sposób
zmotywowani,
a tym samym mogli jednocześnie z zapałem
pracować na rzecz swego przedsiębiorstwa i czuć się
spełnieni zawodowo.
Dziękuję za uwagę
• Paweł Koch
• Tel. 603 922 847