Transcript chương 6 - WordPress.com

KIẾN TRÚC TỔ CHỨC
KIẾN TRÚC TỔ CHỨC
Thuật ngữ “kiến trúc tổ chức” chỉ toàn
bộ tổ chức của công ty, bao gồm cấu trúc tổ
chức chính thức, các hệ thống quản lý, văn
hóa tổ chức, các tiến trình và con người
Cấu trúc
Quản lý &
động viên
Con người
Các quy trình
Văn hóa
Sơ đồ 6.1: Kiến trúc tổ chức
Cấu trúc tổ chức
 bộ phận chính thức của tổ chức chia thành
các đơn vị cấp dưới như bộ phận sản
xuất, bộ phận kinh doanh quốc gia, và các
bộ phận chức năng
 xác định trách nhiệm ra quyết định trong
cấu trúc (ví dụ: tập trung hay phân quyền)
 thiết lập cơ chế kết hợp để phối hợp các
hoạt động giữa các đơn vị cấp dưới bao
gồm các nhóm chức năng chéo và/hoặc
các hội đồng toàn thể vùng
Các hệ thống quản lý
Các chỉ tiêu được dùng để đo lường
việc thực hiện của các đơn vị và đánh giá
các nhà quản lý đã điều hành các đơn vị
như thế nào
Các quy trình
Là cách mà trong đó các quyết định
được tạo ra và công việc được thực hiện
trong tổ chức
Văn hóa tổ chức
Là hệ thống các giá trị và thái độ được
chia sẻ giữa các nhân viên trong tổ chức
Con người
Không phải chỉ nói đến nhân viên trong
tổ chức mà còn là chiến lược tuyển dụng,
bồi thường và giữ lại các nhân viên, và
những kiểu người với các kỹ năng, giá trị và
định hướng của họ
I. CẤU TRÚC TỔ CHỨC
1. Sự phân chia thành các đơn vị nhỏ của tổ
chức, ở đây chúng ta gọi là sự phân biệt
theo chiều ngang
2. Xác định trách nhiệm ra quyết định trong tổ
chức, gọi là phân biệt theo chiều dọc
3. Thiết lập các cơ chế kết hợp
1. Phân biệt theo chiều dọc: tập quyền
và phân quyền:
Phân biệt theo chiều dọc của công ty
xác định quyền ra quyết định tập trung ở cấp
bậc nào
1.1. Lý do cho sự tập quyền
- Tập quyền có thể làm cho việc kết hợp được
thực hiện dễ dàng
- Tập quyền giúp các kế hoạch phù hợp với mục
tiêu của tổ chức
- Tập trung quyền lực vào 1 cá nhân hay 1 nhóm
nhà quản trị có thể trao cho các nhà quản trị
hàng đầu các phương tiện để mang đến những
thay đổi chủ yếu cần thiết cho tổ chức
- Tập quyền có thể giúp tránh các chi phí trùng
lặp do mỗi đơn vị tự tiến hành các hoạt động
tương tự nhau
1.2. Lý do cho phân quyền
- Các nhà quản trị cấp cao nhất có thể bị quá
tải khi quyền quyết định được tập trung
- Các nghiên cứu về động lực cho thấy các cá
nhân sẽ đóng góp nhiều hơn cho công việc
của họ khi họ có tự do cá nhân và đều khiển
công việc cao hơn
- Phân quyền cho phép tổ chức linh hoạt hơn,
phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của
môi trường
- Phân quyền có thể đưa đến các quyết định
tốt hơn. Trong cấu trúc phân quyền, nhà
quản trị cấp thấp hơn nắm rõ thông tin về
các lĩnh vực mà họ quản lý hơn các nhà
quản trị cao hơn vài bậc trong hệ thống
quyền lực.
- Phân quyền có thể tăng sự điều khiển.
Phân quyền có thể dùng để thiết lập quyền
tự trị tương đối cho các đơn vị độc lập
trong tổ chức.
1.3. Chiến lược và tập quyền trong kinh
doanh quốc tế :
Chọn lựa giữa tập quyền và phân quyền tùy
thuộc vào loại quyết định và chiến lược của công ty:
- Các quyết định về chiến lược tổng thể của công
ty, các chi phí tài chính chủ yếu, các mục tiêu tài
chính… thuộc về công ty mẹ
- Các quyết định hoạt động như các quyết định
quản trị về sản xuất, marketing, R&D và nhân sự có
thể phân quyền hoặc không tùy thuộc vào chiến
lược quốc tế của công ty.
 Công ty theo đuổi chiến lược quốc tế: tập
quyền các quyết định về hoạt động.
 Công ty theo đuổi chiến lược đa địa
phương: phân quyền quyết định các hoạt
động cho các công ty con ở nước ngoài
 Công ty theo đuổi chiến lược tòan cầu: tập
quyền một số quyết định về hoạt động
 Công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc
gia: 1 số quyết định cần tập trung 1 cách
tương đối trong khi 1 số quyết định khác
cần được phân quyền 1 cách tương đối
2. Phân biệt theo chiều ngang: Thiết
kế cấu trúc
Phân biệt theo chiều ngang đề cập đến
cách phân chia các đơn vị trong tổ chức,
thường là dựa trên chức năng, loại kinh
doanh hoặc khu vực địa lý.
Nhiều công ty thiết kế cấu trúc chỉ theo
1 trong những cách này nhưng những công
ty phức tạp hơn thì có thể áp dụng kết hợp.
2.1. Cấu trúc các công ty nội địa:
- Cấu trúc chức năng
- Cấu trúc đơn vị sản phẩm
Cấu trúc chức năng
Top management
Purchasing
Buying Units
Manufacturing
Plants
Marketing
Finance
Branch Sales Accounting Units
Units
Cấu trúc bộ phận
Headquarters
Division Product Line A
Division Product Line B
Department
Purchasing
Department
Manufacturing
Buying Units
Plants
Division Product Line C
Department
Marketing
Department
Finance
Branch Sales Units Accounting Units
2.2. Cấu trúc Bộ phận quốc tế:
Headquarters
Domestic Division
General Manager
Product Line A
Domestic Division
General Manager
Product Line B
Domestic Division International Division
General Manager General Manager
Product Line C
Area Line
Functional Units
Country 1
General Manager
(Product A,B,C)
Functional Units
Country 2
General Manager
(Product A,B,C)
Functional Units
Ưu điểm
1. Giảm bớt gánh nặng cho tổng giám đốc
trong việc điều hành trực tiếp công ty
con ở hải ngoại
2. Tăng vị trí của những hoạt động ở nước
ngoài. Tất cả các hoạt động ở nước
ngoài được tập trung vào bộ phận này.
Nhược điểm
1. Có thể tạo nên sự cạnh tranh giữa hoạt
động nội địa và nước ngoài
2. Thiếu sự hợp tác giữa các đơn vị, bộ
phận nội địa với chi nhánh nước ngoài
3. Các trưởng chi nhánh các đơn vị ở nước
ngoài không có tiếng nói nhiều ở công ty
mẹ
2.3. Cấu trúc khu vực toàn cầu
Headquarters
North American
Area
Europrean Area
Latin American
Area
East Asian Area
Middle Eastern
African Area
Cấu trúc khu vực toàn cầu được các
công ty không có nhiều ngành hàng và cấu
trúc nội địa của họ là cấu trúc chức năng ưa
thích hơn
Mỗi khu vực là một quốc gia (nếu thị
trường đủ rộng) hoặc một nhóm các quốc
gia có vị trí địa lý gần nhau.
Mỗi khu vực có xu hướng là một chủ
thể độc lập
-
 Ưu điểm: Dễ dàng đáp ứng yêu cầu địa
phương
 Bất lợi: khó khăn trong giảm chi phí và
chuyển giao nguồn lực và kinh nghiệm
giữa các khu vực nhằm thiết lập lợi thế
cạnh tranh
2.4. Cấu trúc đơn vị sản phẩm toàn cầu
Headquarters
Worldwide
Product Group
Or Division A
Worldwide
Product Group
Or Division B
Area 1
Functional Units
Worldwide
Product Group
Or Division C
Area 2
Functional Units
- Cấu trúc đơn vị sản phẩm toàn cầu có xu
hướng áp dụng cho các công ty nhiều
ngành hàng và cấu trúc nội địa của họ là
cấu trúc đơn vị sản phẩm
- Các hoạt động tạo giá trị trong mỗi đơn vị
sản phẩm được kết hợp tòan cầu
- Mỗi đơn vị sản phẩm có xu hướng độc lập
 Ưu:
- Thúc đẩy củng cố các hoạt động tạo giá trị tại
các địa điểm then chốt nhằm có được hiệu
quả tốt nhất
- Phát triển lực lượng các nhà quản trị hiểu rõ
sản phẩm
- Phát triển những chiến lược kinh doanh phù
hợp với đặc trưng khách hàng
 Bất lợi:
- Vị trí của các nhà quản trị khu vực bị
giảm→ có thể không đáp ứng kịp thời nhu
cầu địa phương
- Khó kết hợp hoạt động giữa những đơn vị
sản phẩm khác nhau
2.5. Cấu trúc ma trận toàn cầu:
Headquarters
Area 1
Product
Division A
Product
Division B
Product
Division C
Area 2
Area 3
Cấu trúc ma trận toàn cầu là sự kết
hợp giữa cấu trúc chức năng toàn cầu và
đơn vị sản phẩm toàn cầu.
-
Triết lý của cấu trúc: trách nhiệm về
các quyết định hoạt động gắn với 1 sản
phẩm cụ thể nên được chia sẻ giữa đơn vị
sản phẩm và các khu vực của công ty.
-
Đơn vị sản phẩm và khu vực địa lý có
vị thế ngang bằng trong tổ chức
-
 Ưu: có sự phối hợp quyết định giữa
trưởng đơn vị sản phẩm và trưởng khu
vực
 Bất lợi:
- Không gọn và quan liêu → không linh hoạt
- Mâu thuẫn và tranh chấp quyền lực giữa
trưởng đơn vị sản phẩm và trưởng khu
vực
- Khó khăn trong việc xác định trách nhiệm
3. Các cơ chế hội nhập
 Các cơ chế hội nhập chính thức
 Các cơ chế hội nhập không chính thức
3.1. Các chướng ngại cho sự hợp
tác
Sự khác nhau về định hướng của các
nhà quản trị của các đơn vị khác nhau do:
Các nhiệm vụ khác nhau
Các mục tiêu khác nhau
Cách biệt về địa lý, quốc tịch
3.2. Các cơ chế kết hợp chính
thức
 Trao đổi thông tin trực tiếp: Các nhà quản
trị đơn vị trao đổi thông tin trực tiếp với
nhau khi có mối quan tâm chung
 Các vai trò liên lạc: Đơn vị cử ra 1 người
chịu trách nhiệm cho việc kết hợp với các
đơn vị khác 1 cách thường xuyên
Các nhóm: gồm các cá nhân từ các
đơn vị cần sự phối hợp.

Cấu trúc ma trận: thông dụng nhất là
dựa trên cấu trúc ma trận giữa khu vực địa
láy và sản phẩm toàn cầu

3.3. Các cơ chế hội nhập không chính
thức
Các cơ chế hội nhập không chính thức:
các mạng lưới quản trị, chúng được hỗ trợ
bởi văn hóa tổ chức trong đó coi trọng làm
việc theo nhóm và hợp tác chéo giữa các
đơn vị.
Để 1 mạng lưới tồn tại, các nhà QT tại
các đơn vị khác nhau trong tổ chức phải liên
kết trực tiếp hay gián tiếp.
E
B
D
C
A
G
F
Sơ đồ 6.11: 1 mạng lưới quản trị đơn giản
Để mạng lưới hoạt động hiệu quả cần:
Nhiều nhà quản trị
Dùng máy tính và các mang lưới viễn
thông làm công cụ hỗ trợ nền tảng
Dùng các chương trình phát triển quản
trị
Các nhà QT trung thành với các giá trị
và thái độ chung của công ty, có tinh thần
hợp tác, đặt lợi ích chung của công ty lên
đầu.
II. CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ VÀ
ĐỘNG VIÊN
 Các kiểu hệ thống quản lý
 Các hệ thống động viên
 Hệ thống quản lý, động viên và chiến lược
trong kinh doanh quốc tế
1. Các kiểu hệ thống quản lý
 Quản lý cá nhân: Là quản lý bằng các liên
lạc cá nhân với cấp dưới
 Quản lý hành chính: thông qua hệ thống
các điều lệ và thủ tục trực tiếp ảnh hưởng
đến các hoạt động của các đơn vị, quan
trọng nhất là các điều lệ về ngân sách và
sử dụng vốn
 Quản lý đầu ra: liên quan đến việc lập các
mục tiêu cho các đơn vị và diễn tả các
mục tiêu này trong các chỉ tiêu đo lường
được các hoạt động liên quan như khả
năng sinh lợi, năng suất, tăng trưởng thị
phần, chất lượng…
 Quản lý văn hóa: tồn tại khi các nhân viên
tham gia vào hệ thống các thái độ và giá trị
của công ty → giảm sự giám sát trực tiếp
nhân viên
2. Các hệ thống động viên
 Là các công cụ dùng để tưởng thưởng cho
các thái độ đúng đắn của nhân viên.
 Thường gắn chặt với các hệ thống đo
lường hoạt động dùng trong quản lý đầu
ra.
Các đặc điểm của hệ thống động viên
 Loại động viên được dùng đa dạng tùy theo
vị trí các nhân viên và các nhiệm vụ của họ.
 Trong các công ty đa quốc gia:
- Động viên 1 phần dựa vào hoạt động của
đơn vị, 1 phần dựa vào hoạt động của toàn
công ty hay cấp tổ chức cao hơn đơn vị.
- Hệ thống động viên được điều chỉnh phù hợp
với sự khác biệt về thể chế và văn hóa các
quốc gia
3. Hệ thống quản lý, động viên và chiến
lược trong KDQT
3.1. Khái niệm về sự mơ hồ trong hoạt
động:
Sự mơ hồ về trách nhiệm trong kết quả
hoạt động của đơn vị khi nguyên nhân cho
hoạt động tồi của đơn vị không rõ ràng
3.2. Chiến lược, sự phụ thuộc, sự mơ hồ:
 Công ty theo chiến lược đa địa phương:
sự mơ hồ thấp do tính độc lập rất cao
 Công ty quốc tế: sự mơ hồ trung bình
 Công ty toàn cầu: sự mơ hồ cao
 Công ty xuyên quốc gia: sự mơ hồ cao
nhất
c. Áp dụng quản lý và động viên
 Chi phí quản lý: được xác định như lượng thời
gian ban quản trị công ty mẹ phải bỏ ra để
giám sát và đánh giá các hoạt động của các
đơn vị
 CP quản lý cao khi sự mơ hồ về hoạt động
cao.
 Quản lý đầu ra và quản lý hành chính được
các công ty dùng
 Công ty toàn cầu nhấn mạnh về quản lý văn
hóa
III. CÁC QUY TRÌNH
Quy trình là cách mà trong đó các
quyết định được tạo ra và công việc được
thực hiện trong tổ chức.
Đặc điểm quy trình
 Có ở nhiều cấp bậc khác nhau trong tổ chức.
Các năng lực chủ chốt và các kỹ năng có giá trị
của công ty gắn chặt vào các quy trình của nó.
 Các quy trình có hiệu quả có thể giảm các chi
phí tạo giá trị và thêm giá trị gia tăng cho sản
phẩm.
 Có thể tóm tắt bằng sơ đồ minh họa các bước
và quyết định các điểm liên quan đến hoạt động
 Trong công ty đa quốc gia:
- Nhiều quy trình cắt ngang qua biên giới
quốc gia, đòi hỏi sự hợp tác giữa nhiều
đơn vị.
- Các quy trình mới có giá trị có thể được
phát triển ở bất cứ nơi nào trong mạng
lưới toàn cầu của tổ chức.
IV. VĂN HÓA TỔ CHỨC
Là hệ thống các giá trị và thái độ được
chia sẻ giữa các nhân viên trong tổ chức
1. Tạo và duy trì văn hóa tổ
chức
Văn hóa tổ chức đến từ nhiều nguồn:
- Các nhà sáng lập hoặc các nhà lãnh đạo
quan trọng.
- Đặc điểm văn hóa – xã hội quốc gia nơi
công ty thành lập
- Lịch sử của công ty
- Các quyết định có kết quả hoạt động cao
có xu hướng trở thành tục lệ trong các giá
trị của công ty.
2. Các cơ chế duy trì văn hóa
 Thuê và khuyến khích những người có giá
trị phù hợp với giá trị công ty.
 Các chiến lược thưởng
 Xã hội hóa các quy trình: có thể chính thức
hay không chính thức
 Chiến lược truyền đạt