Transcript GESTION DEL CAMBIO -UCV

DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
GESTIÓN DEL
CAMBIO
Mg. Ahida Aguilar
[email protected]
Tomado de material de Hugo Lozada Rocca
Profesor de Universidad del Pacífico
Diploma en Alta Dirección y para el Sector Justicia
CAMBIO Y CAMBIO PLANEADO
• CAMBIO: Hacer que las cosas sean diferentes
• CAMBIO PLANEADO: Cambios intencionales, dirigidos a
objetivos estratégicos
• AGENTES DE CAMBIO: Personas que actúan como
catalizadores y asumen la
responsabilidad de
administrar los cambios
¿POR QUE ES IMPORTANTE EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL?
MUNDO ACTUAL
Nuevas
maneras
de vivir
Nuevos
Valores
Nuevas formas
Nueva
Economía
Tecnología
MUNDO ANTIGUO
EMPRESA
EMPRESA
EMPRESA
¿QUÉ HAY QUE CAMBIAR?
Los resortes del cambio son:
•
•
•
•
•
•
Mercados y clientes
Productos y servicios
Procesos de actividad empresarial
Personal y sistemas de recompensa
Estructuras (configuración) e infraestructura (instalaciones)
Tecnología
Etapas del proceso de cambio
DESCONGELAMIENTO
Crear sentimiento de cambio
Identificación
CAMBIO
Internalización
Implementar el cambio
RECONGELAMIENTO
Fase inicial de cambio.
Abandonar las viejas ideas
y practicas
Se experimentan, ejercitan
y aprenden las necesidades
Y practicas
Etapa final se incorporan
las nuevas ideas y practicas.
Nueva norma.
Estabilizar el cambio
1.
2.
3.
El agente de cambio es la persona dentro o fuera de la organización
El agente de cambio representa el papel de quien inicia el proceso y ayuda al cambio
Los especialistas de RRHH se estàn convirtiendo en consultores internos. Mientras que los agentes de lìnea seràn los agentes de cambio
Brainstorming
Prisa
Apuro
Aprieto
Urgencia
Premura
Sentido de Premura: Generar la sensación de
urgencia para motivar un cambio significativo.
Fuentes de Complacencia
Demasiadas palabras de
alegría por parte de los altos
directivos.
Naturaleza humana, con su
capacidad de negación,
especialmente
si
las
personas ya se encuentran
atareadas o son presa de la
tensión.
Cultura orientada a “aniquilar-alportador-de-malas noticias”, con
poca sinceridad, poco sentido de
la confrontación.
Ausencia de una crisis
importante y visible.
Demasiados recursos visibles.
Normas de desempeño global bajas.
Complacencia
Falta
de
suficiente
retroalimentación acerca
del desempeño por
parte
de
fuentes
externas.
Estructuras
organizacionales
orientan a los empleados
objetivos funcionales estrechos.
que
hacia
Sistemas de medición internos que se
concentran en los índices de desempeño
equivocados.
Crisis: Ventajas y Desventajas
•
•
•
•
•
VENTAJAS
Atraen la atención de la
gente.
Elevan los niveles de
urgencia.
Evitan que el personal se
torne complaciente.
Crisis Artificial: Se
adelantan a los problemas
reales.
Se generan cambios
DESVENTAJAS
• Pueden producir grandes
pérdidas financieras.
• Merman los recursos de la
empresa.
• Pueden impedir
desarrollar nuevas
iniciativas
ANTE LOS CAMBIOS
SURGEN LAS RESISTENCIAS
LA RESISTENCIA ES UN
PROCESO EMOCIONAL Y NO UN
PROCESO RACIONAL O
INTELECTUAL
CARAS DE LA RESISTENCIA
• La resistencia toma MUCHAS FORMAS
• “DAME MAS DETALLLES”...el cliente parece tener un
apetito insaciable de saberlo todo lo que está
ocurriendo y por más información que el consultor ó
coach le dé nunca le satisface
• “TE INUNDARE DE DETALLES”...Es cuando el cliente
nos dá detales sin valor agregado y nos confunde
CARAS DE LA RESISTENCIA
• TIEMPO...El cliente interno dice que de verdad le
gustaría seguir con el proyecto pero su trabajo está
un poco retrasado. Mantiene al GESTOR en un puño
y lo sigue impresionando con lo ocupado que está
ahora. “CASI NO TIENE TIEMPO PARA REUNIRSE
CON EL GESTOR DEL CAMBIO”.A veces esto se
expresa con constantes interrupciones de la
reunión...entra la secretaria..llamadas
telefónicas..”discúlpame un minuto pero tengo que
arreglar algo con una persona”
CARAS DE LA RESISTENCIA
• TIEMPO...¿qué mensaje está dando el cliente interno
en todos estos ejemplos?
• Esta organización es un lugar de trabajo bastante
emocionante :siempre está ocurriendo algo ¿No te
impresiona? ¿No te gustaría trabajar aquí?
• ¡Mi organización tiene tan poco tiempo!
• Yo quiero que Ud. piense que lo estoy rechazando
por falta de tiempo y no porque su propuesta me
haga sentir incomodo..”Podría iniciarlo el tercer
trimestre del próximo año”
CARAS DE LA RESISTENCIA
• IMPRACTIBILIDAD... El cliente interno le recuerda
constantemente al GESTOR que su empresa vive “en
el mundo real y que está enfrentado problemas del
mundo real. Esta forma de resistencia es una
acusación de que EL DESEO DE CAMBIO es
impráctico y académico ..pueda que haya algo de
verdad pero la insistencia en el punto es lo que hace
generar la sospecha que se está frente a un
problema emocional.
CARAS DE LA RESISTENCIA
• “NO ME SORPRENDE”..... Lo que me dices
• Realmente el temor del cliente interno a
sorprenderse no es más que su deseo de estar
siempre en control, y si se sorprende es como
“desinflarlo”. Puede indicar también que lo
desarrollado no es tan importante o único y puede
rechazar nuestra contribución.
CARAS DE LA RESISTENCIA
• ATAQUE..Es cuando el cliente interno ataca al
GESTOR DEL CAMBIO con palabras de ofensa
y rostro enfurecido, dando de puñetazos al
escritorio. Si la respuesta del GESTOR DEL
CAMBIO es reaccionar agresivamente ó
retirarse, ambas respuestas significan que el
GESTOR DEL CAMBIO toma en contra suya el
ataque y no lo considera como otra forma de
resistencia.
CARAS DE LA RESISTENCIA
• CONFUSIÓN
• Siempre que un cliente se acerca a nosotros pidiendo
ayuda, está experimentando algún tipo de confusión
legítima, sin embargo cuando el GESTOR DEL
CAMBIO aclara las cosas y se las explica 2 a 3 veces al
cliente interno pero este insiste en que sigue
confundido y no entiende se puede evidenciar una
forma de resistencia por parte del cliente interno.
CARAS DE LA RESISTENCIA
• SILENCIO
• Es la forma más difícil de resistencia . El cliente
interno es pasivo, el cliente no tiene ninguna forma
particular de reacción manifiesta siempre “siga
adelante yo no tengo ninguna objeción”
CARAS DE LA RESISTENCIA
• INTELECTUALIZANDO
• Cuando una persona cambia la discusión y pasa a
decidir cómo proceder a explorar en teoría, porqué
las cosas están como están ,el GESTOR DEL CAMBIO
está frente a la intelectualización como resistencia.
CARAS DE LA RESISTENCIA
• COMPLACENCIA
• Cuando el cliente interno sumiso está de
acuerdo con todo lo que dice el GESTOR DEL
CAMBIO pero con poca energía motivacional y
sin cuestionamientos y quiere ansiosamente
saber que hacer después. La complacencia
esconde siempre resistencia.
CARAS DE LA RESISTENCIA
• MEJORAMIENTO REPENTINO...Una de las
variaciones del caso
• El GESTOR DEL CAMBIO habla con el cliente en mayo
y acuerdan iniciar el proyecto para el 20 de junio.
Cuando el consultor llama el 10 de junio para
confirmar el inicio del proyecto nos manifiesta el
CLIENTE que el problema ya no es tan severo ..Lo
que sucede es que el grupo se dio cuenta que el 20
de junio tenían que empezar hacer frente al
problema y actuaron de la forma más fácil y es
pensar que ya no era tan importante.
CARAS DE LA RESISTENCIA
• MEJORAMIENTO REPENTINO...El proceso de la
resistencia del cliente interno alegando
mejoramiento es similar al de la pareja que decide
finalmente ver a un consejero matrimonial ;cuando
se acerca el momento ven que las cosas marchan
mejor entre ellos .
REALIDADES QUE NO SE QUIERE
ENFRENTAR
• Es preciso despedir a alguien o decirle que su
desempeño no es adecuado.
• Las personas del grupo pueden sentirse muy
insatisfechas y el gerente se muestra renuente a
dejar que esta insatisfacción emerja.
• El gerente se puede sentir inexperto para algunos
aspectos de su trabajo y no quiere enfrentar el
hecho.
• La situación política puede ser muy arriesgada y el
gerente no quiere exponerse.
REALIDADES QUE NO SE QUIERE ENFRENTAR
Ejemplos:
• La organización puede estar vendiendo productos o
servicios a un mercado que no tiene futuro y esto es
algo que desalienta una acción correctiva.
• El gerente tiene un estilo autocrático ,no quiere
cambiar aún cuando constata los efectos negativos
de su gestión.
• Un proyecto de desarrollo esta teniendo resultados
negativos y nos cuesta enfrentarlos ante un
directorio por las promesas hechas.
UN GERENTE RESITENTE ESTA
MUCHO MAS INTERESADO EN SU
AUTOESTIMA Y COMPETENCIA QUE
POR LAS HABILIDADES QUE TIENE
EL GESTOR DEL CAMBIO
• EL TEMOR A LO DESCONOCIDO ES LA
CAUSA PRINCIPAL DE LA RESISTENCIA
• LO DESCONOCIDO ES
INCIERTO,IMPREDECIBLE
• LAS ORGANIZACIONES VALORAN LO
PREDECIBLE AUNQUE SU IMPACTO SEA
NEGATIVO
Las 5 C’s de los Planes de
Comunicaciones con éxito
• Claridad
Diga siempre la verdad
• Contextual
Explique la relevancia y el marco de referencia
• Constructivo
Evite los comentarios adversos
• Coherencia
Mensajes y acciones coherentes entre sí
• Continuo
Refuerzo continuo al compromiso de cambio
Un buen Plan de Comunicaciones:
•
•
•
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•
Debe distinguir quiénes son las personas claves
Los objetivos de comunicación para cada quién
Los mensajes que hay que enviar
Los medios que se usarán
El tono de los mensajes
¿Quién hará de portavoz?
Resultados que se esperan
Frecuencia óptima de los mensajes
Precise el mensaje para las
personas claves
• ALTA DIRECCION
Grupo vital para alcanzar el éxito en el cambio. Su apoyo y
compromiso es crucial
• GERENCIA
Deben liderar el proceso. Importante aclarar alcances del
proyecto con relación a sus propios objetivos.
• MANDOS INTERMEDIOS
Grupo visagra, necesario para la conducción efectiva,
requiere de comunicación constante desde la cúpula.
Precise el mensaje para las
personas clave
• SUPERVISORES Y MANDOS MEDIOS
Grupo clave que requiere de claridad y empoderamiento
para participar activamente en el proyecto de cambio.
• EMPLEADOS
La base real del cambio, deben estar claros en la
intencionalidad del cambio.
• ACCIONISTAS, INVERSORES, PROVEEDORES Y
DISTRIBUIDORES.
Sintonizar percepciones y mostrar coherencia.
Cultura de Aprendizaje: Fuerte, Compartida
y Adaptable
Una organización con cultura de aprendizaje involucra aprender de
diversas maneras:
• Con la Acción. Las acciones exitosas y los experimentos
innovadores generan conocimiento. Las acciones fallidas dan
oportunidades de aprendizaje.
• Con la Reflexión. Es importante individual y colectivamente. Se
aprende sistemáticamente moviéndose entre la acción y la reflexión.
• Con Pensamiento Estratégico. Se debe fomentar la evaluación a
largo plazo de las consecuencias de las acciones y no solo las
consecuencias inmediatas.
• Con el Aprendizaje Continuo. Se debe aprovechar cada día
oportunidades de aprendizaje y fomentar la experimentación.
¿Qué debemos hacer a partir
de hoy?
1. Tomar conciencia que estamos en un proceso de cambios
profundos, rápidos y permanentes.
2. Aceptar que debe renovar paradigmas y valores, que se debe
aprender a desaprender para volver a aprender en la Sociedad del
Conocimiento y el Aprendizaje Continuo.
3. Revisar la concepción o la teoría de su negocio. ¿Qué es lo que
realmente hacemos?.
4. Aceptar que es el consumidor el que dicta las normas. Debemos
ofrecer lo que el cliente quiere y no lo que nosotros deseamos.
5. Reconocer a los trabajadores como actores dentro de la
organización. Transmita y comparta con ellos la visión, las
políticas, los objetivos y las metas y comprométalos en la
búsqueda de la calidad, el servicio al cliente y la viabilidad de la
empresa a largo plazo.
6. Rompa los compartimentos estancos de la organización funcional,
organice en base a procesos y forme equipos de trabajo
multidisciplinarios.
7. Identifique líderes capaces de diseñar, dirigir y administrar
estrategias de cambio. Que sean aceptados por su creatividad,
conocimiento y acción generando confianza en el grupo que
lideran.
8. Defina estrategias que permitan el aprendizaje continuo, la
renovación del conocimiento, la socialización de la información y
que premien la creatividad y la acción.
9. Maneje la innovación de acuerdo a sus posibilidades, pero no
permita que deje de ser una preocupación diaria. Las mejoras
continuas garantizan el éxito cuando el presupuesto de
Investigación y Desarrollo es pequeño.
10.Tenga la convicción que puede responder a los retos del cambio y
empiece a cambiar hoy.
DECALOGO DEL ÉXITO EN LA ORGANIZACIÒN
QUE CAMBIA
1. Organice en Base a Procesos y no a tareas aisladas.
2. Minimice jerarquías reduciendo Sub Divisiones del Proceso.
3. Ponga a los Líderes a cargo de los Procesos y al Desempeño de los mismos.
4. Vincule los Objetivos de Desempeño y Análisis de Alternativas, a la
Satisfacción del Cliente.
5. Convierta a los Equipos y No a las Personas en el Centro para el Diseño y
Desempeño de la Organización.
6. Combine Actividades Formales e Informales lo Más Posible.
7. Enfatice y Promueva que cada colaborador (Actor) desarrolle diversas
habilidades.
8. Informe y Capacite a las Personas en Base a los Conceptos de “Justo a Tiempo”
y de Calidad Total.
9. Fomente el Contacto de Proveedores y Consumidores con todos los miembros
de la Organización.
10. Premie el Desarrollo de Habilidades Individuales y el Desempeño en Equipo
en vez de solo el desempeño individual.
COMPETENCIAS DEL GESTIOR
COMPETENCIAS DEL GESTOR DEL CAMBIO
Tiene compromiso con uno mismo
Tiene un plan de vida
Tiene sentido de dignidad
Inspira a seguir adelante
Hace que la vida sea importante
Tiene respeto a uno mismo y a los demás
Hace que la vida tenga significado
Ayuda a enfrentar los temores
Es el combustible que mueve a los colaboradores
Piensa que hay que dar para recibir
PRÁCTICA
• Responda el cuadro y reflexione si es usted
gestor de cambio
• ¿Qué se propone a partir de hoy usted?
Muchas
Gracias
13/04/2015
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