Transcript w5-budzetowanieprzychodow

BUDŻETOWANIE WIELKOŚCI SPRZEDAŻY
I KOSZTÓW POZYSKANIA SPRZEDAŻY
PLANOWANIE WIELKOŚCI SPRZEDAŻY
Plan sprzedaży jest to zamierzona sprzedaż
produktów na rynku w danym okresie
Rozróżnić tu należy prognozę (BĘDZIE)
od planu (POWINNO BYĆ)
Prognoza sprzedaży jest to ocena sytuacji na
rynku, ocena wielkości i chłonności rynku
Plan i budżet sprzedaży zawierają pewne decyzje
kierowników oparte na:
• wiedzy o rynku
• prognozie rozwoju sytuacji
• informacjach dotyczących najnowszych zaobserwowanych
trendów
Decyzje dotyczą: struktury, wielkości i wartości sprzedaży,
rodzaju stosowanych metod pozyskiwania klientów,
marketingu-mix
Decyzje operacyjne dotyczące sposobu uzyskiwania
sprzedaży w kolejnym roku powinny być wynikiem
wcześniejszych decyzji strategicznych dotyczących rozwoju
działalności przedsiębiorstwa i jego struktury produktów.
Budżet operacyjny jest szczegółowym wprowadzeniem w
życie planów strategicznych
Strategiczny i operacyjny plan sprzedaży produktów
10-13 w latach 2003-2012
Rok
07
08
09
10
11
12
13
14
1,9
15
16
Produkty istniejące
Produkt 10
1,5
1,7
1,9
2
1,6
1,3
1,15 0,8
0
Produkt 11
1,4
1,8
1,9
2,25 2,85 3,4
3,9
4,1
4,2
4,15
Inne
produkty
0,35
0,5
0,45 0,65 0,5
0,7
0,65 0,3
0,15
Produkt 12
0,7
1
1,6
1,95
Produkt 13
0,4
0,7
1,1
1,7
7
7,60 8,00 7,95
0,6
Produkty planowane
Razem
3,25
4
4,25 4,9
5,25 5,6
PRZED STWORZENIEM BUDŻETU
SPRZEDAŻY NALEŻY DOKONAĆ
PROGNOZY DOTYCZĄCEJ
CHŁONNOŚCI I WIELKOŚCI RYNKU,
NA KTÓRYM SPRZEDAWANE SĄ
PRODUKTY PRZEDSIĘBIORSTWA
Wśród licznych metod prognostycznych można
wyróżnić:
• metody prognozowania o charakterze obiektywnym
(metody analogii i porównań, wskaźników wzrostu i
elastyczności, ekstrapolacji trendów, wyrównywania
wykładniczego, predykcji ekonometrycznej)
• metody prognozowania o charakterze subiektywnym
(ocen ekspertów, delficka, burzy mózgów)
Tworzenie planów strategicznych i operacyjnych
sprzedaży może spoczywać na różnych szczeblach
organizacyjnych
W procesie ich opracowywania mogą uczestniczyć:
• Wszystkie szczeble sprzedaży
• Kierownicy centrów przychodów i zarząd
• Zarząd przedsiębiorstwa
• Specjaliści z zakresu prognozowania oraz z zakresu
danej branży
W planowaniu sprzedaży można wyróżnić dwa podejścia:
1 - planowanie wartości sprzedaży
2 - planowanie ilości i ceny sprzedawanych produktów
Planowanie ceny produktu polega na ulokowaniu jej
pomiędzy dolną granicą określoną przez koszty
własne a górną granicą wyznaczoną przez ceny
konkurencji i barierę popytu
Model ustalania ceny za pomocą trzech K
Niska cena
Brak
możliwości
zrealizowania
zysku
Koszty
Cena
Klienci postrzegają
konkurencji i wyjątkowe cechy
substytutów produktu
Wysoka cena
Brak popytu
przy tej cenie
Klienci, konkurencja i koszty stanowią triadę
determinującą cenę i sposób jej ustalenia za pomocą:
• narzutu na koszty produktu - do znanego
kosztu jednostkowego produktu dolicza się
narzut zysku i otrzymuje cenę netto sprzedaży
• metody docelowego zysku - różni się ona
od poprzedniej sposobem wyliczenia
narzutu zysku (przedstawia on pożądaną
wielkość zwrotu w postaci zysku z
zainwestowanego kapitału)
• metody postrzeganej wartości - polega ona na
szczegółowej ocenie postrzegania danej oferty
przez rynek
• metody według wartości - cena powinna
być wyznaczona w taki sposób, aby zakup
produktu miał dla klienta wyjątkowe
znaczenie, które powoduje działanie, czyli
zakup
• metody naśladownictwa - cenę kształtują
oferty konkurencji i struktura konkurencji
rynku
• metody
przetargu utajonego - dla
każdej z cen ustala się oczekiwany zysk
firmy oraz prawdopodobieństwo uzyskania
sprzedaży, (iloczyn prawdopodobieństwa
sprzedaży i zysku, da zysk oczekiwany)
Przed zatwierdzeniem budżetu centrum przychodów
należy sprawdzić:
- czy założenia makroekonomiczne, np. kurs
walutowy, jakie przyjęto u podstaw planowania
są wspólne dla wszystkich centrów?
- czy wielkość przychodu nie jest „pobożnym
życzeniem" i czy wynika z zaplanowanych
działań?
- czy w stosunku do wartości osiągniętych w
poprzednich latach planowane przychody nie
odchylają się znacząco w jedną ze stron?
jeśli tak, to czy ma to uzasadnienie w sytuacji na
rynku i kosztach planowanych działań?
- czy
struktura planowanych do osiągnięcia
przychodów jest zgodna ze strategicznymi
celami firmy, kreowaniem jej wizerunku
na rynku (czy sprzedawać będziemy to, co
chcemy, czy cokolwiek)?
- czy
różnice w planowanej efektywności
sprzedaży poszczególnych działów czy
handlowców (wartość sprzedaży na l handlowca)
mają uzasadnienie (inne grupy klientów, inne
rejony geograficzne, inne produkty, itp.)?
- czy zamierzone plany sprzedaży są uzgodnione z
planami i możliwościami działów produkcyjnych?
- jak się mają plany handlowców do
sytuacji na rynku (optymizm w czasie
recesji)?
- czy przedsiębiorstwo stać na zamierzony
sposób pozyskiwania sprzedaży
(planowane rabaty, warunki płatności,
koszty udziału w targach)?
- czy
różnice w efektywności pozyskiwania
sprzedaży (koszt pozyskania l zł sprzedaży)
pomiędzy działami i handlowcami mają
uzasadnienie (zmiana zatrudnienia, zmiana
oferty sprzedażowej)?
W celu zapewnienia, że sprzedaż pokryje koszty
jej uzyskania oraz potrzeby późniejszego właściwego
rozliczenia centrów przychodów, należy ustalić
planowane koszty wytworzenia produktów
Mogą one przybrać postać planowanego jednostkowego
kosztu produktu lub planowanego kosztu zmiennego
produktu, co odpowiada wyborowi rachunku kosztów
całkowitych lub rachunku koszów zmiennych
Na podstawie znajomości możliwości sprzedaży przy
danej cenie (krzywa popytu na dany wyrób) możliwe jest
ustalenie krzywej izomarży pokrycia.
Krzywa ta jest zbiorem kombinacji cen i wielkości
sprzedaży wyrobu przy zachowaniu stałej masy marży
pokrycia
Obrazuje ona możliwości sterowania ceną i ilością
sprzedaży, czyli pokazuje konsekwencje finansowe
stosowania różnorodnych strategii marketingowych
Przykład analizy cena – koszt - ilość
Wyszczególnienie
Budżet
Wariant A
(wzrost ceny
o10%)
Wariant B
(wzrost
wolumenu o
10%)
Wariant C
(wzrost ceny o
10% i wzrost
wolumenu o5%)
Wolumen
4000
4000
4400
4200
Cena jednostkowa
3,0
3,3
3,0
3,3
Przychód
całkowity
12000
13200
13200
13860
Jednostkowy koszt 2,0
zmienny
2,0
2,0
2,0
Koszty zmienne
całkowite
8000
8000
8800
8400
Marża pokrycia I
4000
5200
4400
5460
Koszty stałe
sprzedaży
3000
3000
3000
3 100
Marża pokrycia II 1000
2200
1400
2360
Ocena wpływu podjęcia współpracy z nowym klientem
przy zastosowaniu analizy cena-koszt-ilość
Wyszczególnienie
Budżet
Wolumen
Cena jednostkowa
Przychód całkowity
Jednostkowy koszt
zmienny
Razem
4000
3,0
Nowy
klient
1000
2,4
12000
2,0
2400
2,0
14400
2,0
Koszty zmienne
8000
całkowite
Marża pokrycia I
4000
Koszty stałe sprzedaży 3000
2000
10000
400
200
4400
3200
Marża pokrycia II
200
1200
1000
5000
PLANOWANIE I EWIDENCJONOWANIE
RABATÓW I OPUSTÓW
Opust cenowy (rabat) definiuje się jako wielkość
obniżki ceny zbytu, jaką może zaoferować dostawca
dóbr i usług ich odbiorcy, przy spełnieniu pewnych
warunków
Główne rodzaje rabatów:
„za płatność„- dla nabywców szybko regulujących
należność oferuje się zniżkę pod warunkiem wcześniejszej
zapłaty
ilościowe - zniżkę oferuje się dla nabywców kupujących
większe ilości wyrobów jednorazowo lub w określonym
przedziale czasu
funkcjonalne - zniżka przeznaczona jest dla nabywców
wykonujących określone funkcje sprzedażowe
sezonowe - cenę redukuje się dla nabywców kupujących
produkt poza sezonem
Rabaty stosuje się dotąd, aż korzyści z ich zastosowania
zrównają się z kosztem
• w przypadku rabatów stosowanych w związku
z koniecznością utrzymania równowagi finansowej jest to
koszt alternatywnych źródeł pozyskiwania gotówki dla
firmy (np. odsetki od kredytu)
• w przypadku rabatów stosowanych ze względu
na zwiększenie sprzedaży jest to zrównanie się wartości
dodatkowej sprzedaży z wartością udzielonego rabatu
PLANOWANIE KOSZTÓW POZYSKANIA
SPRZEDAŻY
Budżet kosztów sprzedaży tworzy się w celu:
• planowania wyniku całościowego przedsiębiorstwa
• koordynowania z innymi działaniami, np. z
finansowaniem wydatków
• dla celów kontroli
Przy ustalaniu całkowitej wielkości budżetu możliwe
są następujące podejścia:
• Według danych historycznych
• Według dostępności funduszy
• Według wydatków konkurencji
• Według procentu od sprzedaży
• Według stałej sumy od jednostki produktu
• Według wskaźników finansowych
• Według zadań stojących do realizacji
ANALIZA ODCHYLEŃ MARŻY POZYSKANEJ
PRZEZ CENTRUM PRZYCHODÓW
Celem analizy odchyleń marży ze sprzedaży jest
określenie wpływu działań handlowców na wynik
przedsiębiorstwa
Wpływ ten wyraża się zarówno wielkością pozyskanej
marży ze sprzedaży, jak i kosztem jej pozyskania
Całkowite odchylenie marży ze sprzedaży jest różnicą
między planowaną do osiągnięcia a rzeczywiście
osiągniętą marżą brutto ze sprzedaży
Handlowcy mają wpływ na dwa podstawowe parametry:
cenę sprzedaży i wielkość sprzedaży
Parametry te pozwalają wyróżnić w całkowitym
odchyleniu marży ze sprzedaży odchylenia cząstkowe:
odchylenie ceny sprzedaży i odchylenie rozmiarów
sprzedaży
Odchylenie ceny sprzedaży wylicza się jako:
(RZECZYWISTA MARŻA ZE SPRZEDAŻY PLANOWANA MARŻA ZE SPRZEDAŻY) x
LICZBA RZECZYWIŚCIE SPRZEDANYCH
WYROBÓW
Odchylenie poziomu sprzedaży oblicza się jako:
(RZECZYWISTA ILOŚĆ SPRZEDAŻY
PRODUKTÓW - PLANOWANA ILOŚĆ
SPRZEDAŻY PRODUKTÓW) x STANDARDOWA
JEDNOSTKOWA MARŻA
ZE SPRZEDAŻY
Wykorzystanie standardowej jednostkowej marży ze
sprzedaży pozwala wyeliminować wpływ zarówno
zmiany kosztów wytworzenia, jak i zmiany ceny
sprzedaży
Wpływ kosztów, jakie centrum sprzedaży ponosi
w celu pozyskania marży ze sprzedaży dla
przedsiębiorstwa, związany jest z działalnością,
jaką prowadzi centrum oraz ze zmiennymi kosztami
sprzedaży
Czynnikom tym można przyporządkować
odpowiednio odchylenie stałych kosztów sprzedaży
i odchylenie zmiennych kosztów sprzedaży
Odchylenie stałych kosztów sprzedaży:
BUDŻET WYJŚCIOWY (NIEPRZELICZONY)
KOSZTÓW DZIAŁALNOŚCI - KOSZTY
RZECZYWISTE
Odchylenie zmiennych kosztów sprzedaży:
PRZELICZONE STANDARDOWE KOSZTY
ZMIENNE SPRZEDAŻY - RZECZYWISTE
ZMIENNE KOSZTY SPRZEDAŻY
Drzewko odchyleń centrum sprzedaży
Odchylenie marży pozyskanej
dla przedsiębiorstwa przez centrum sprzedaży
Odchylenie
pozyskanej marży
Odchylenie
ceny sprzedaży
Odchylenie
rozmiaru
sprzedaży
Odchylenie kosztów
pozyskania marży
Odchylenie
kosztów
stałych sprzedaży
Odchylenie
kosztów
zmiennych
SYSTEM OCEN CENTRUM PRZYCHODÓW
Oprócz ustalenia przyczyn odchyleń zrealizowanych
przychodów ze sprzedaży od ich budżetowego
poziomu, controller powinien przyjąć kilka (3-6)
mierników do oceny pracy centrum
Dobór mierników będzie zależny od:
• poziomu samodzielności i kompetencji menedżera
centrum,
• miejsca centrum przychodów w strukturze
controllingowej firmy,
• krótko- i długookresowej strategii przedsiębiorstwa
w obszarze sprzedaży,
• specyfiki branży, w której działa dana firma
Mierniki służące do oceny centrum przychodów
można ująć w trzy grupy:
1) oparte na przychodach ze sprzedaży
2) dotyczące poziomu efektywności zarządzania
zasobami centrum
3) pozostałe, najczęściej nie finansowe
MIERNIKI OCENY OPARTE NA PRZYCHODACH
ZE SPRZEDAŻY
MIERNIK
KONSTRUKCJA MIERNIKA
POŻĄDANY
POZIOM LUB
KIERUNEK
ZMIAN
1.Stopień realizacji
planowanych przychodów
ze sprzedaży
przychody zrealizowane przez
centrum przychodów / przychody
budżetowane
wzrost
2. Przyrost przychodów ze
sprzedaży
(przychody zrealizowane przychody budżetowane) /
przychody budżetowane
wzrost
3. Zmiany przychodów ze
sprzedaży w relacji do
poprzedniego okresu
przychody zrealizowane w danym wzrost
roku / przychody osiągnięte w roku
lub latach poprzednich
4. Udział przychodów
danego centrum w
przychodach firmy ogółem
przychody danego centrum
przychodów / przychody
przedsiębiorstwa ogółem
5. Udział opustów i rabatów wartość opustów i rabatów /
w przychodach centrum
przychody ze sprzedaży centrum
6. Struktura produktowa
przychodów ze sprzedaży
przychody ze sprzedaży danego
produktu lub usługi / przychody ze
sprzedaży centrum
constans lub
wzrost
pożądany
poziom
zależny od
koniunktury
rynkowej
zmiany
stosowne do
potrzeb
klientów
7. Struktura geograficzna
przychodów ze sprzedaży
przychody ze sprzedaży na
danym rynku / przychody ze
sprzedaży centrum
zmiany stosowne
do potrzeb
klientów
8. Poziom stabilizacji
przychodów ze sprzedaży
sprzedaż dla klientów stałych /
przychody ze sprzedaży
centrum
wzrost
9. Udział w rynku
przychody ze sprzedaży danego wzrost
produktu centrum / wartość
sprzedaży danego produktu na
rynku