Transcript Präsentation Eigenverantwortliche Schule

Einführung
der
erweiterten
Schulleitung
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Wolfgang Bauhofer
Lehrkräfte einer erweiterten Schulleitung werden
mit Führungs- und Personalverantwortung
betraut. Darunter fällt auch die qualifizierte
Wahrnehmung zusätzlicher Personalführungsaufgaben wie Unterrichtsbesuche oder
Mitarbeitergespräche.
Das Instrument der Zielvereinbarung wird als ein
Mittel der Qualitätssicherung an Schulen
verankert. Die Schulen werden beauftragt, ein
Schulentwicklungsprogramm zu erstellen.
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 Die erweiterte Schulleitung besteht aus dem ständigen
Vertreter sowie erforderlichenfalls weiteren staatlichen
Lehrkräften mit Führungs- und Personalverantwortung nach
Maßgabe der Rechts- und Verwaltungsvorschriften. Die
Mitglieder der erweiterten Schulleitung sind gegenüber den
ihnen von der Schulleiterin oder dem Schulleiter
zugeordneten Lehrkräften weisungsberechtigt.
 Diese Organisationsstrukturen und die Verkürzung der
Führungsspannen ermöglichen einen kooperativ-situativen
Führungsstil. Dieser berücksichtigt die Persönlichkeit der
einzelnen Lehrkraft, bezieht sie bei Entscheidungen ein und
eröffnet Gestaltungsmöglichkeiten. So können sowohl Qualität
des Unterrichts als auch Motivation und Arbeitszufriedenheit
verbessert werden.
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Annahme
• „Driving forces“ – „Wandeltreiber“
• „Restraining forces“ – Widerstände
3 Phasen des Wandlungsprozesses
 Auftauen – „unfreezing“
 gegenwärtige Gleichgewicht auftauen
 Verändern – „changing“ / „moving“
 Bewegung zum neuen Gleichgewicht
 Stabilisieren – „refreezing“
 „Einfrieren“ des neuen Gleichgewichts
Unternehmenswandel als eine
Veränderung von psychologischen
Kraftfeldern
(vgl. Kostka, Mönch: Change Management, S. 11)
(vgl. Vahs: Organisation, S. 291)
 Fehlendes Problemverständnis der Mitarbeiter
(„Veränderungen sind doch gar nicht nötig, es läuft doch alles gut“)
 Mangelhafte Kommunikation (und dadurch
unzureichende Information der Lehrkräfte über den Wandel)
 Fehlendes Vertrauen in die Führungskräfte und
die Schulleitung (z.B. unglaubwürdige Äußerungen, fehlende
Sympathie)
 Keine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am
Wandel (Mitarbeiter ist nur passiver Beobachter)
 Angst der Mitarbeiter vor zusätzlicher Arbeit
 Angst vor persönlicher Dequalifizierung (z.B.
Prestigeverlust, Verlust an Kompetenzen, Einkommenseinbußen)
 Zielkonflikte (die neuen Schulischen Ziele decken sich nicht mit
den Mitarbeiterzielen)
 Change Management ist ein proaktives Vorgehen und
 umfasst die Planung, Implementierung, Kontrolle und
Stabilisierung der Veränderungen
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in Strategien,
Prozessen,
Organisation und
Kultur
 mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz des
Veränderungsprozesses zu maximieren und
 die größtmögliche Akzeptanz der betroffenen
Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen
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Organisationale Ebene: Analyse und Steuerung der
Organisation als Gesamtsystem
Einführungsprozess der erweiterten Schulleitung
Interindividuellen Ebene: Interaktion des Individuums mit
der Organisation und die organisational vermittelten
Interaktionen
Individuelle Betrachtungsebene: Verhalten und Erleben des
Individuums am jeweiligen Arbeitsplatz.
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Analyse und Steuerung der
Organisation als Gesamtsystem (Struktur – Beziehung)
Interaktion des Individuums mit der
Organisation und die organisational vermittelten Interaktionen
(Kommunikation, Rollenverteilung, Führungshandeln)
Verhalten und Erleben
des Individuums am jeweiligen Arbeitsplatz
Einführungsprozess der erweiterten Schulleitung
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Wichtigste Erfolgsfaktoren
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Effektive Führungskräfte
Ausgezeichnete Teams
Ständige und gezielte Kommunikation
Gut geplante und organisierte Methode
Größte Hindernisse
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Widerstand der Kollegen
Widerstand der mittleren Führungsebene
Unzureichende Führungspersonen
Begrenzte Zeit, begrenztes Budget, begrenzte
Ressourcen
Der Mensch steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten und spielt deswegen im Change
Management eine besondere Rolle.
Strukturen und Prozesse im Unternehmen können sich nur dann ändern, wenn die
Mitarbeiter fähig und bereit sind, Veränderungen umzusetzen und mitzutragen.
Begleitung des Veränderungsprozesses
 Wissensinput (Phasenmodell von Lewin)
 „Projekt“-struktur des Veränderungsprozesses:
Zwischenbilanzen, Prozessanalyse und weitere Planung
 Analyse mit gesamtem Führungsteam (sequentiell)
 Schulleitungscoaching
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Schnittstellenmanagement
«Gemeinschaft von Führenden»
Kooperative Führung
Kompetenzüberschreitungen
Offene Kommunikation
Konflikte
Führen und Arbeiten im Team will gelernt sein
Leitungsteams
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Abstimmungsprozesse
Besprechungsformen und -kulturen
Führen von Führungskräften (Schulleiter als Teamleiter)
Kompetenzüberschreitungen und Konflikte
Abgleich der verschiedenen internalisierten Führungsmodelle
Umgang mit schwierigen Führungssituationen
Gemeinsame Qualitätsziele
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Führungsverantwortung übernehmen:
 Rollenwechsel vom Kollegen zur Führungskraft
 Führungsrolle gegenüber Kollegen (Feedback, Kritikgespräch, Zielvereinbarung)
 Selbstführung (Zeit, Ansprechbarkeit, Arbeitsplatz)
 Verschiedene Loyalitäten - Ambiguitätstoleranz
 Reflexion des eigenen Führungshandelns
 Subjektive Annahmen von guter Führung
Insgesamt herrscht ein "antihierarchischer Affekt", der besondere
Zuständigkeiten mit Leitungsfunktion nicht erlauben will.
Erweiterte Schulleitung - neue Führungskräfte
 Input zum Thema Führung, Führungsbewusstsein entwickeln
 Kollegiale Beratung oder Supervision für erweiterte
Schulleitungsmitglieder zu Führungsfragen (Rollenklärung,
Auswertung der Unterrichtsgespräche, Reflexion des eigenen
Führungshandelns sowie der eigenen Positionierung)
 Umgang mit schwierigen Führungssituationen
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Optimierung und erfolgreiches Erleben der eigenen beruflichen Tätigkeit
Lernen aus den Feedbacks und Umsetzung motivierender Impulse
Erkennen von Ansprüchen und Verantwortlichkeiten
Gestaltung von Beziehungen
Professionelles Auftreten
Erleben von Gemeinschaft und gemeinsamen Zielen
Entdecken eigener Stärken
Wer Menschen führt, ist automatisch Vorbild, ob er will oder nicht. Durch seine
Äußerungen, sein Verhalten, sein Handeln, seinen Arbeits- und Führungsstil prägt
der Teamchef sein Team. Ein funktionierendes Selbstmanagement sowie eine sehr
bewusste Wahrnehmung der Führungsverantwortung helfen ihm seiner
Vorbildrolle gerecht zu werden.
Erweiterte Schulleitung - neue Führungskräfte
 Teamentwicklung allgemein
 Konzeptionelle Überlegungen für das jeweilige Team
 Planung und Durchführung von Teamsitzungen
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Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter fordern, fördern und Feedback geben. Um
mittels Kommunikation effektiv führen zu können, müssen Führungskräfte die
richtige Kommunikationstechnik anwenden. Die Liste möglicher
Kommunikationsinstrumente reicht vom Mitarbeitergespräch,
Unterrichtsbesuche bis zur 'offenen Tür'.
Führungskräfte sollten Kommunikationsregeln und
Kommunikationsroutinen einhalten, damit sich ihre Mitarbeiter auf sie
verlassen können. Denn Führen geschieht über Kommunizieren und der
Kommunikationsstil entscheidet über Erfolg und Misserfolg von
Führungsaufgaben
Erweiterte Schulleitung: neue Führungskräfte
 Kollegiale Beratung oder Supervision für erweiterte
Schulleitungsmitglieder zu Fragen der Kommunikation bei
Mitarbeitergesprächen und Unterrichtsbesuchen
 Umgang mit belastenden Beziehungen
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