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Gestión de Recursos Humanos
Profesor: Sr. Marcos Concha Cabrera
Contenidos
1.
Nuevos desafíos de la gestión del talento
humano.
1.1 Introducción a la moderna gestión del talento
1.2 Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y
competitivo.
1.3 Planeación estratégica de la gestión del talento humano.
2. Admisión de personas
2.1 Reclutamiento de Personas
2.2 Selección de Personas
3. Aplicación de personas
3.1 Orientación de las personas
3.2 Diseño de cargos
3.3 Evaluación del desempeño humano
4. Compensación de
4.1 Remuneración
4.2 Programas de incentivos
4.3 Beneficios y servicios
las personas
2
Contenidos
5. Desarrollo de las personas
5.1 Entrenamiento
5.2 Desarrollo de personas y de organizaciones
6. Mantenimiento
de
las
laborales de las personas.
condiciones
6.1 Relaciones con los empleados
6.2 Higiene, seguridad y calidad de vida
7. Monitoreo de las personas
7.1 Banco de datos y sistemas de información
8. El futuro de la gestión del talento
8.1 Evaluación de la función de la gestión del talento humano
3
Temas de investigación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Marketing Interno
Liderazgo y autoliderazgo
Empowerment
Espíritu Emprendedor
Satisfacción al cliente
Administración de Conflictos
Equipos de Trabajo
Calidad a través de la Gestión de RH
4
Lecturas e informes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
¿Quién se ha llevado mi queso?
Las claves del talento
Fish
Los tres pasos
La paradoja
La Caja
Historias de Fish
Otros
5
Evaluación
Teoría (50%):
Prueba 1
Prueba 2
40%
60%
Práctico(50%):
Lectura e informe
Desarrollo de casos
70%
30%
6
Estructura del curso
Admisión de
personas
Los
nuevos
desafíos
de la
gestión
del
talento
Compensación
de personas
Aplicación
de personas
Mantenimiento de
las condiciones
laborales de las
personas
Desarrollo de
personas
El
futuro
de la
gestión
del
talento
Monitoreo de
personas
7
1 Nuevos desafíos de la gestión del talento humano
1.1 Introducción a la moderna gestión del talento
1.2 Gestión del talento humano en un ambiente
dinámico y competitivo.
1.3 Planeación estratégica de la gestión del talento
humano.
8
1.1 Introducción a la moderna gestión del
talento
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
Contexto de la gestión del talento humano
Concepto de la gestión del talento humano
Objetivos de la gestión del talento
Procesos de la gestión del talento humano
Estructura del órgano de gestión del talento
humano.
1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de
asesoría (staff)
9
1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano
El contexto de la GT está conformado por las personas y por las
organizaciones.
Crecer y tener
organizaciones.
éxito
casi
siempre
ocurre
al
interior
de
las
Las organizaciones dependen directamente de las personas para
producir bienes y servicios, para atender a los clientes, competir en el
mercado y alcanzar los objetivos generales y estratégicos.
Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les
permite obtener beneficios recíprocos. Es un ejemplo de simbiosis
duradera entre las personas y las organizaciones.
10
1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano
Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han
utilizado diferentes términos: funcionarios, empleados, obreros,
personal, trabajadores, recursos humanos, colaboradores, asociados,
talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc.
Por su parte las organizaciones son de diferente índole: industria,
comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades,
etc.
La relación entre las personas y las organizaciones se consideraba
antagónica y conflictiva, incompatibilidad en los objetivos.
En la actualidad se prefiere la solución ganar ganar.
11
1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano
Objetivos organizacionales
 Supervivencia
 Crecimiento sostenido
 Rentabilidad
 Productividad
 Calidad de los productos y
servicios
 Reducción de costos
 Participación en el mercado
 Nuevos clientes
 Competitividad
 Imagen en el mercado
Objetivos individuales
 Mejores salarios
 Mejores beneficios
 Estabilidad en el empleo
 Seguridad en el trabajo
 Calidad de vida en el trabajo
 Satisfacción en el trabajo
 Consideración y respeto
 Oportunidades de crecimiento
 Libertad
para
trabajar
(autonomía)
 Liderazgo participativo
 Orgullo de la organización
12
1.1.2
Concepto de la gestión del talento humano
Es un área sensible muy sensible a la mentalidad
que predomina en las organizaciones.
Es contingente y situacional. Depende de la cultura
organizacional,
estructura
adoptada,
las
características del ambiente, el negocio de la
organización, la tecnología empleada, procesos
internos, etc.
13
1.1.2
Concepto de la gestión del talento humano
Las personas como socias de la organización
Todo proceso se realiza con la participación de diversos socios.
Cada uno contribuye con algún recurso.
. Los proveedores
. Los accionistas
. Los empleados
. Los clientes y consumidores
Las alianzas estratégicas permiten obtener nuevos socios para
fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.
14
1.1.2
Concepto de la gestión del talento humano
Socios de la
organización
Contribuyen con:
Esperan retornos de:
Accionistas e
inversionistas
Capital de riesgo,
inversiones
Ganancias y dividendos,
valor agregado
Empleados
Trabajo, esfuerzo,
conocimientos y
habilidades
Salarios, beneficios,
retribuciones y
satisfacciones
Proveedores
Materias primas,
servicios, insumos
básicos
Ganancias y nuevos
negocios
Clientes y
consumidores
Compras y
adquisición de
bienes y servicios
Calidad, precio,
satisfacción, valor
agregado
15
1.1.2
Concepto de la gestión del talento humano
Personas: recursos o socias de la organización
Como recursos productivos de la organización.
Implica que deben ser administrados (planeación, organización,
dirección y control de sus actividades). Considerados sujetos
pasivos de la organización.
Como socias de las organizaciones.
Son proveedoras de conocimiento, habilidades, capacidades y
sobre todo lo más importante: la inteligencia que permite tomar
decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los
objetivos generales. Constituyen el capital intelectual.
16
1.1.2
Concepto de la gestión del talento humano
Personas como recursos
Personas como socias
• Empleados aislados en los
cargos
• Colaboradores agrupados en
equipos
• Horario establecido con rigidez
• Metas negociadas y compartidas
• Preocupación por las normas y
reglas
• Preocupación por los resultados
• Subordinación al jefe
• Vinculación a la misión y a la
visión
• Dependencia de la jefatura
• Alineación en relación con la
organización
• Énfasis en la especialización
• Ejecutores de tareas
• Atención y satisfacción al cliente
• Interdependencia entre colegas
y equipos
• Participación y compromiso
• Énfasis en la ética y en la
responsabilidad
• Énfasis en las destrezas
manuales
• Proveedores de actividades
• Mano de obra
• Inteligencia y talento
• Énfasis en el conocimiento
17
1.1.2
Concepto de la gestión del talento humano
Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas
1. Son seres humanos
Personalidad
propia
profundamente
diferente,
conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades.
poseen
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales
Impulsores de la organización, darle inteligencia, talento y
aprendizajes. Dinamizan la organización
3. Socios de la organización
Capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Invierten en la
organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso,
riesgos
18
1.1.2
Concepto de la gestión del talento humano
Def.
La ARH es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir
todos los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
"personas" o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.
La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición,
entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados.
La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones
de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las
organizaciones.
La ARH es una función de la organización relacionada con la
provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el
mantenimiento de los empleados
19
1.1.3
Objetivos de la gestión del talento
La gestión del talento humano en las organizaciones es la
función que permite la colaboración eficaz de las personas para
alcanzar los objetivos organizacionales e individuales
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su
misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y
motivados.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de
los empleados en el trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6. Administrar el cambio.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos
socialmente responsables.
20
1.1.4
Procesos de la gestión del talento humano
La GT debe realizar una serie de actividades para cumplir su rol.
1. Análisis y descripción de cargos
2. Diseño de cargos
3. Reclutamiento y selección de personal
4. Contratación de candidatos seleccionados
5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios
6. Administración de cargos y salarios
7. Incentivos salariales y beneficios sociales
8. Evaluación del desempeño de los empleados
9. Comunicación con los empleados
10.Capacitación y desarrollo personal
11.Desarrollo organizacional
12.Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
13.Relaciones con los empleados y relaciones sindicales
21
1.1.4
Procesos de la gestión del talento humano
Los seis procesos de la gestión del talento
1. Admisión de las personas: Reclutamiento y selección
2. Aplicación de las personas: Diseño organizacional, diseño de
cargos, análisis y descripción de cargos, orientación a las
personas y evaluación del desempeño.
3. Compensación de las personas: Recompensas, remuneración
y beneficios, y servicios sociales.
4. Desarrollo de las personas: Entrenamiento y desarrollo de las
personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y
programas de comunicación e integración.
5. Mantenimiento de personas: Administración de la disciplina,
higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las
relaciones sindicales.
6. Evaluación de personas: Bases de datos y sistemas de
información gerenciales
22
1.1.4
Procesos de la gestión del talento humano
Modelo de diagnóstico de RH
Influencias ambientales externas
Influencias ambientales internas
• Leyes y reglamentos
• Misión organizacional
• Sindicatos
• Visión, objetivos y estrategia
• Condiciones económicas
• Cultura organizacional
• Competitividad
• Naturaleza de las tareas
• Condiciones sociales y culturales
• Estilo de liderazgo
Procesos de RH
Resultados finales deseables
Prácticas ética y
socialmente
responsables
Productos y
servicios
competitivos y de
alta calidad
Calidad de vida en
el trabajo
23
1.1.5
Estructura del órgano de gestión del talento humano.
Estructura funcional
Privilegia la especialización de cada órgano y la
cooperación intradepartamental, pero puede ser que
los objetivos departamentales pasen a ser más
importantes que
los objetivos generales y
organizacionales
Enfoque sistémico
Hace énfasis en juntar y no separar. El enfoque no es
en las tareas, sino en los procesos, no en los medios
sino en los resultados, no en cargos individuales
separados sino el trabajo en conjunto realizado por
equipos autónomos y multidisciplinarios
24
1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
Principio básico: Administrar personas es una responsabilidad
de línea y una función de staff.
Existe unidad de mando.
Centralización y descentralización
Conflictos entre línea y staff
Reducir los conflictos:
- Demostrar los beneficios de emplear planes de RH
- Asignar
responsabilidad de algunas decisiones
exclusivamente a línea y otras a los especialistas de
RH
- Entrenar a ambos bandos en cómo trabajar juntos y
tomar decisiones en conjunto. Rotación de cargos 25
1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
Responsabilidad de ARH de los gerentes de línea
Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado (reclutar y
seleccionar)
2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización.
3. Capacitar a los empleados para el trabajo
4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo
ocupado.
5. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables
en el trabajo.
6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización
7. Controlar los costos laborales.
8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.
9. Crear y mantener elevada la moral del equipo.
10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo
1.
26
1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
Centralización de la ARH
Pros
Contras
1. Reúne los especialistas de
RH en un solo órgano
1. Concentración excesiva de las
decisiones y acciones en el staff de RH
2. Incentiva la especialización
2. Monopolio y exclusividad de las
decisiones y acciones de RH en el staff
3. Proporciona elevada
integración
intradepartamental
3. Homogeneización y estandarización de
las prácticas de RH
4. El área de ARH está
perfectamente delimitada
4. Mantenimiento y conservación de las
condiciones actuales
5. Focaliza la función y, en
consecuencia, las tareas y
actividades de RH
5. Distanciamiento del foco de acción
6. Ideal para pequeñas
organizaciones
6. El órgano de ARH se torna operacional
y burocrático.
7. La administración se torna autoritaria
y autocrática
27
1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
Descentralización de la ARH
Pros
1. Descentraliza las decisiones y
acciones de RH en los gerentes de
línea
2. Desmonopolización de las decisiones
y acciones de RH
3. Adecuación de las prácticas de ARH
a las diferencias individuales de las
personas
Contras
1. El órgano de ARH pierde sus
fronteras
2. Especialistas de RH se
dispensar
3. Necesidad de intermediarios
de actividades burocráticas
4. El órgano de ARH se torna consultor
interno de los gerentes de línea
5. Focalización en el cliente interno
6. Favorece la administración
participativa
7. Visión estratégica a través de las
unidades estratégicas de RH
28
1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
Modelo centralizado
El órgano de RH monopoliza
todas las funciones de RH:
recluta, selecciona, entrena,
entrena, remunera, evalúa,
promueve, desvincula o jubila.
Modelo descentralizado
continuum
Los gerentes asumen las
responsabilidades sobre sus
subordinados: reclutan
seleccionan, entrenan,
compensan, evalúan, promueven,
desvinculan y jubilan
Tratamiento genérico igual
para todos los empleados:
horarios, salarios, tareas,
reglas iguales para todos.
Reglas establecidas
Tratamiento específico e individual
para cada empleado: horarios,
salarios, tareas y metas
específicas e individuales.
Soluciones a la medida de cada
persona de acuerdo con sus
diferencias individuales
Personas
Personas
29
1.2
Gestión del talento humano en un ambiente
dinámico y competitivo.
1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario
mundial
1.2.2 Cambios y transformaciones en función de RH
1.2.3 Desafíos del tercer milenio
1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso
humano.
1.2.5 Administración del talento y del capital
intelectual.
30
1.2.1
Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Eras organizacionales
Industrial clásica (Revolución Industrial – 1950)
Los departamentos de Relaciones Industriales (DRI) actuaban como
órganos intermediarios y de conciliación entre organizaciones y personas
(capital de trabajo)
-
Industrial neoclásica (1950 – 1990)
Teoría de relaciones humanas sustituida por teoría del comportamiento.
Surge la teoría de sistemas y la teoría de la contingencia. Estructura
organizacional rígida. Relaciones Industriales es sustituida por ARH
-
Información o del conocimiento (1990 -
)
Caracterizada por cambios rápidos, imprevistos, turbulentos e
inesperados.
El recurso financiero deja de ser el recurso más valioso. Más importante
que el dinero es el conocimiento de cómo emplearlo y aplicarlo con
rentabilidad.
Las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios
necesarios para enfrentar nuevas amenazas y oportunidades en un
ambiente de intensa transformación y turbulencia
31
1.2.1
Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Diseño orgánico característico de la era de la información
32
1.2.1
Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Diseño orgánico
• Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos
• Gran interdependencia entre las redes internas de equipos
• Organización ágil, maleable, fluida y sencilla e innovodora
• Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables
• Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variables
•Capacidad ampliada de procesamiento de la información
• Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación
• Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta
33
1.2.1
Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Algunas características en el tiempo
Siglo XX
Siglo XXI
-Estabilidad, previsibilidad
- Mejoramiento continuo, cambio discontinuo
-Tamaño y escala de producción
- Velocidad y capacidad de respuesta
- Empowerment y liderazgo grupal
- Organización virtual y con flexibilidad
permanente
- Control por medio de visión y valores
- Información compartida
- Creatividad e intuición
- Tolerancia frente a la ambigüdad
- Proactivo y emprendedor
- Orientado hacia los resultados
- Interdependencia y alianzas estratégicas
- Integración virtual
- Enfoque en el ambiente competitivo
- Competencia constructiva
- Enfoque internacional
- Ventaja de colaboración y reinversión de la
ventaja
- Hipercompetencia por mercado futuros
34
-Mando y control de arriba abajo
-Rigidez organizacional
-Control mediante normas y jerarquías
-Información secreta
-Racionalidad y análisis cuantitativo
-Necesidad de certeza
-Reactivo y enemigo del riesgo
-Orientado hacia el proceso
-Autonomía e independencia corporativa
-Integración vertical
-Enfocado en la organización entera
-Orientado hacia el mercado nacional
-Ventaja competitiva sostenible
-Competencia por mercados actuales
1.2.1
Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Las tres etapas de las organizaciones durante el siglo XX
Clásica
Neoclásica
Información
Periodo
1900-1950
1950-1990
Después de 1990
Estructura
organizacional
predominante
Burocrática, funcional,
piramidal, centralista,
rígida e inflexible.
Énfasis en los órganos
Mixta, matricial, con
énfasis en la
departamentalización por
productos o por servicios
o UEN
Fluida, ágil y flexible,
totalmente
descentralizada. Énfasis
en las redes de equipos
multifuncionales
Cultura
organizacional
predominante
Teoría X, enfoque en el
pasado, en las
tradiciones y en los
valores conservadores.
Énfasis en el statu quo.
Val. de la experiencia
Transición: Enfoque en el
presente y en lo real.
Énfasis en la adaptación
al ambiente. Valoración
de la renovación y la
revitalización
Teoría Y. Enfoque en el
futuro y en destino.
Énfasis en el cambio y la
innovación. Valoración
del conocimiento y la
creatividad
Ambiente
organizacional
Estático, previsible,
pocos cambios y
graduales
Intensificación y
aceleración de los
cambios ambientales
Variable, imprevisible,
turbulento, con grandes
e intensos cambios
Modos de
tratar con las
personas
Las personas elaboran
productos inertes y
estáticos. Énfasis en
normas y controles
rígidos para regular a
las personas
Las personas son recursos
organizacionales que
deben ser administrados.
Énfasis en los objetivos
organizacionales para
dirigir a las personas
Las personas son seres
humanos proactivos e
inteligentes que deben ser
impulsados. Énfasis en la
libertad y en el
compromiso para motivar a
las personas
Administración
de personas
Relaciones industriales
ARH
Gestión del talento
humano
35
1.2.1
Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Una mirada al futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro
1. Globalización: "Pensar globalmente y actuar localmente"
2. Personas: Educar, capacitar, motivar, liderar. Inculcar
espíritu emprendedor ofreciéndoles una cultura participativa.
3. Cliente: Implica capacidad para conquistar, mantener y
ampliar la clientela.
4. Productos y servicios: Agregar calidad y atención
5. Conocimiento: Capital intelectual con capacidad para captar
información disponible y transformarla en oportunidad.
6. Resultados: Fijar objetivos y conseguir
reduciendo costos y aumentando ingresos.
resultados
7. Tecnología: Saber EXTRAER el máximo provecho de las
tecnologías
En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático. Lo
permanente es asunto del pasado
36
1.2.2
Cambios y transformaciones en la función de RH
Clásica
•
•
•
•
•
•
Comienzo de la
industrialización y formación
del proletariado
Transformación de los talleres
en fábricas
Estabilidad, rutina,
mantenimiento y
permanencia
Adopción de estructuras
funcionales y
departamentalización
funcional y divisional
Modelo mecanicista,
burocrático. Estructuras altas
y gran amplitud de control
Necesidad de orden y rutina
Departamento
de personal
Departamento
de relaciones
industriales
Personas vistas como
mano de obra
Neoclásica
•
•
•
•
•
•
Expansión de la
industrialización y el mercado
de candidatos
Aumento del tamaño de las
fábricas y el comercio
mundial
Inicio del dinamismo del
ambiente: inestabilidad y
cambio
Adopción de estructuras
híbridas y de nuevas
soluciones organizacionales
Modelo menos mecanicista,
estructuras planas y amplitud
de control más reducido
Necesidad de adaptación
Departamento
de recursos
humanos
Departamento
de gestión del
talento humano
Personas vistas como
recursos humanos
Información
•
•
•
•
•
•
El mercado de servicios
sobrepasa el mercado
industrial (bienes
manufacturados)
Adopción de unidades
de negocios para
sustituir las grandes
organizaciones
Dinamismo, turbulencias
y cambios extremos
Adopción de estructuras
orgánicas y adhocráticas
Modelos orgánicos
ágiles, flexibles y
variables
Necesidad de cambio
Equipos de
gestión del
talento
Personas vistas
como socias
37
1.2.2
Cambios y transformaciones en función de RH
Las tres etapas de la gestión del talento
Característica
s
Relaciones
Industriales
ARH
Gestión del talento
Formato de
trabajo
Centralización total de las
operaciones en el órgano de
RH
Responsabilidad de línea y
función de staff
Descentralización los
gerentes y sus equipos
Nivel de
actuación
Burocratizada y operacional.
Rutina
Departamentalización y
táctica
Focalización global y
estratégica en el negocio
Autoridad que
ordena la
acción
Decisiones originadas en la
cúpula de la organización y
acciones centralizadas en el
órgano de RH
Decisiones originadas en la
cúpula del área y acciones
centralizadas en el órgano
de RH
Decisiones y acciones
originadas en el gerente y
su equipo de trabajo
Tipo de
actividad
Ejecución de servicios
especializados.
Centralización y aislamiento
del área
Consultoría interna y
prestación de servicios
especializados
Consultoría interna.
Descentralizar y compartir
Principales
actividades
Admisión, desvinculación,
control de asistencia y
puntualidad, legislación
laboral, disciplina, relaciones
sindicales,orden
Reclutamiento, selección,
capacitación, administración
de salarios, beneficios,
higiene y seguridad,
relaciones sindicales
Cómo pueden los gerentes
y sus equipos elegir,
entrenar, liderar, motivar,
evaluar y compensar a sus
participantes
Misión del área
Vigilancia, coerción,
coacción, castigos.
Aislamiento social de las
personas
Atraer y mantener los
mejores empleados
Crear la mejor empresa y
la mejor calidad en el
trabajo
38
1.2.3
Desafíos del tercer milenio
Globalización
Tendencias
actuales
del mundo
moderno
Tecnología
Información
Conocimiento
Servicios
Énfasis en el cliente
Calidad
Productividad
Gestión
del
talento
humano
Competitividad
39
1.2.3
Desafíos del tercer milenio
Comentario del libro Capital Intelectual: Stewart
40
1.2.4
Nuevos papeles de la función del recurso humano.
Para agregar valor el área de recursos humanos desempeña
roles cada vez más diversos y complejos
De
Para
Operacional y burocrático
Estratégico
Vigilancia y control
Sociedad y compromiso
Corto plazo e inmediato
Largo plazo
Administrativo
Consultivo
Enfoque en la función
Enfoque en el negocio
Enfoque interno e introvertido
Enfoque externo y en el cliente
Reactivo y solucionador de
problemas
Proactivo y preventivo
Enfoque en la actividad y en
los medios
Enfoque en resultados y fines
41
1.2.4
Nuevos papeles de la función del recurso humano.
Funciones de RH en la construcción de una organización
competitiva
Cómo puede ayudar
RH a impulsar la
estrategia
organizacional
Enfoque en el futuro
estratégico
Administración de
estrategias de RH
Administración de la
transformación y el cambio
Enfoque en
los procesos
Enfoque en
las personas
Administración de la
infraestructura de empresa
Cómo puede puede
ofrecer RH una base
de servicios para
que la organización
sea eficiente y
eficaz
Cómo puede ayudar
RH en la construcción
de una organización
creativa, renovadora e
innovadora
Administración de la
contribución de los empleados
Enfoque en lo
cotidiano
Cómo puede ayudar RH
en el involucramiento y
compromiso de los
empleados
42
1.2.4
Nuevos papeles de la función del recurso humano.
Definición de funciones de RH
Papel de RH
Resultado
Característica
principal
Actividad
Administración de
estrategias de
recursos humano
Ejecución de la
estrategia
Socio estratégico para
ayudar a conseguir
objetivos individuales
Ajuste de las estrategias de
RH a la estrategia
empresarial: diagnóstico
organizacional para detectar
fortalezas y debilidades de la
organización
Administración de
la infraestructura
de la empresa
Construcción de
una estructura
eficiente
Especialista
administrativo para
reducir costos y
aumentar valor
Reingeniería de procesos de
la organización: servicios en
común para el mejoramiento
continuo
Administración de
la contribución de
los empleados
Aumento del
involucramiento
y la capacidad de
los empleados
Defensor de los
empleados para
capacitar e incentivar
a las personas
Escuchar y responder a los
empleados: proporcionar
recursos a los empleados
para incentivar la
contribución
Administración de
la contribución y
el cambio
Creación de una
organización
renovada
Agente de cambio e
innovación para
mejorar la capacidad
Gestionar la transformación
y el cambio: asegurar
capacidades para el cambio y
la identificación y solución de
43
problemas
1.2.4
Nuevos papeles de la función del recurso humano.
¿Existe la empresa perfecta?
44
1.2.5
Administración del talento y del capital intelectual
En la era de la información, los cambios que
ocurren en las empresas no son sólo estructurales,
sino
también
cambios
culturales
y
de
comportamiento que transforman la función de las
personas que participan en ella.
45
1.2.5
Administración del talento y del capital intelectual
Las nuevas características de ARH
Antes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Concentración en la función de RH
Especialización de las funciones
Varios niveles jerárquicos
Introversión y aislamiento
Rutina operacional y burocrática
Preservación de la cultura organizacional
Énfasis en los medios y procedimientos
Búsqueda de la eficiencia interna
Visión orientada hacia el presente y el
pasado
Administración de recursos humanos
Hacer todo de manera aislada- individual
Énfasis en los controles operacional
Ahora
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Apoyo en el negocio medular del área
Gerencia de procesos
Aplanamiento y downsizing
Benchmarking y extroversión
Consultoría y visión
Innovación y cambio cultural
Énfasis en los objetivos y en los resultados
Búsqueda de la eficacia organizacional
Visión orientada hacia el futuro y el
destino de la empresa
Asesorar la gestión con personas
Colaboración entre los gerentes y equipos
Énfasis en la libertad y en participación
46
1.2.5
Administración del talento y del capital intelectual
Las nuevas exigencias de ARH
• Nueva visión del hombre, del trabajo y de la empresa
• Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerárquicos
• Organización orientada hacia procesos y no hacia las funciones especializadas
aisladas
• Necesidad de atender al usuario, interno o externo y –si es posible- encantarlo
• Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales
• Visión orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las personas
• Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y al
cliente
• Creación de condiciones para una administración participativa basada en
equipos
• Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad
• Compromiso con la calidad y con la excelencia de servicios
• Búsqueda de la innovación y la creatividad
47
1.2.5
Administración del talento y del capital intelectual
Las características de la ARH: antes y ahora
Antes
Ahora
Cúpula de la ARH
Orientada operacionalmente:
énfasis en las reglas y los
procedimientos
Orientada estratégicamente:
énfasis
Funciones de la
dirección
Define la misión, la visión y los
objetivos para los gerentes
Define los valores que
fundamentan la conducta de los
gerentes y de las personas
Función de le
gerencia media
Acompañamiento y control de los
gerentes de nivel medio
Asesoría y apoyo a los gerentes de
nivel medio
Función de la
gerencia inferior
Empleado: sólo seguidor de las
normas internas
Dueño del proceso. Líder de las
personas
Sistemas de
remuneración
Salario fijo basado en el nivel del
cargo ocupado
Incentivos basados en las metas y
resultados alcanzados.
Remuneración variable y flexible
Función principal
Prestador de servicios
especializados a todos los órganos
de la empresa
Asesorar a los gerentes para
agregar valor a la empresa y a los
empleados
Enfoque principal
Enfoque en los productos y servicios
ofrecidos por el área de RH. Objetivos
departamentales y tácticos. Prestación de
servios internos
Enfoque en los clientes y usuarios.
Objetivos organizaciones y
estratégicos.
48
Consultoría y asesoramiento
1.2.5
Administración del talen:to y del capital intelectual
La nueva orientación en plena era de la información
Aspectos organizacionales
Aspectos culturales
• Redes internas de equipos y grupos
• Participación e identificación
• Células de producción
• Compromiso personal
• Unidades estratégicas de negocios
• Orientación hacia el cliente o usuario
• Simplicidad y agilidad
• Focalización en metas y resultados
• Organización y flexibilidad
• Mejoramiento continuo
• Competitividad
• Comportamiento ágil y proactivo
• Excelencia
• Visión global y acción local
• Adecuación al negocio y a la misión
• Proximidad e intimidad con el cliente
• Aprendizaje organizacional
• Cambio cultural y de comportamiento
49
1.3
Planeación estratégica de personal.
1.3.1 Objetivos organizacionales
1.3.2 Estrategia corporativa
1.3.3 Planeación estratégica de RH
1.3.4 Modelos de planeación de RH
1.3.5 Factores que intervienen en la planeación de
RH.
50
1.3.1
Objetivos organizacionales
Es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo
Deben satisfacer simultáneamente seis criterios:
1. Estar focalizados en el resultado (no en una actividad)
2. Ser coherentes (ligados a otros objetivos)
3. Ser específicos (estar circunscritos y bien definidos)
4. Ser medibles (cuantitativos y tangibles)
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana,..)
6. Ser alcanzables (debe ser perfectamente posible)
51
1.3.1
Objetivos organizacionales
Existen tres tipos de objetivos
1. Objetivos rutinarios: Sirven como modelo de desempeño diario
2. Objetivos innovadores: Incorporan algo nuevo a la organización
3. Objetivos de perfeccionamiento: Sirven para apalancar los
actuales resultados de la organización, para mejorar e incrementar
lo que ya existe
52
1.3.1
Objetivos organizacionales
Ejemplos de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento
Objetivos
rutinarios
•
•
Ofrecer 100
horas/hombre de
entrenamiento
semanal
Producir 120 balones
por minuto
Objetivos
innovadores
•
•
Crear y desarrollar un
nuevo producto por
mes
Diseñar un nuevo
programa de
entrenamiento de
vendedores el
próximo año
Objetivos de
perfeccionamiento
•
Aumentar la calidad de los
productos en 5% al año
•
Elevar el nivel de
productividad del personal
en 5% anual
53
1.3.2
Estrategia corporativa
Formulación
Misión
¿Adónde vamos?
Visión
¿Qué hay en el
ambiente?
Objetivos
organizacionales
Análisis
ambiental
¿Qué tenemos en
la empresa?
Análisis
organizacional
¿Cuáles son las
oportunidades y
amenazas del ambiente?
¿Cuáles son las
fortalezas y debilidades
de la organización
Estrategia
corporativa
¿Qué debemos
hacer?
54
1.3.2
Estrategia corporativa
Filosofías de la planeación estratégica:
Planeación
conservadora
y defensiva
Planeación
optimizadora
y analítica
Planeación
prospectiva y
ofensiva
Planeación para la
estabilidad
Mantenimiento
Planeación para el
mejoramiento
Innovación
Planeación para la
contingencia
Futuro
Ambiente
previsible y
estable
Asegurar la
continuidad
del éxito
Ambiente
dinámico e
incierto
Asegurar la
creación
adecuada a
los cambios
frecuentes
Ambiente
más dinámico
e incierto
Anticipar
eventos que
pueden
ocurrir e
identificar
acciones
apropiadas
55
1. 3.3
Planeación estratégica de RH
La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la
planeación estratégica de la organización. La primera busca la
manera de integrar la función de RH en los objetivos globales.
Objetivos y estrategias
corporativas
Objetivos y estrategias
de RH
Etapa 1: Evaluar los recursos
humanos disponibles
Etapa 2: prever las necesidades
de recursos humanos
Etapa 3: desarrollar e
implementar planes
de recursos humanos
Corregir y evitar exceso de
personal
Corregir y evitar falta de
personal
56
1. 3.3
Planeación estratégica de RH
La planeación estratégica de RH se refiere a
la manera como la función de RH puede
contribuir a la consecución de los objetivos
organizacionales y, al mismo tiempo favorecer
e incentivar la consecución de los objetivos
individuales
57
1. 3.3
Planeación estratégica de RH
Comparación de estrategias de RH con estrategias empresariales
Área estratégica
de RH
Estrategia conservadora y
defensiva
•
Flujos de trabajo
•
•
•
•
•
Admisión
•
•
•
Desvinculación de
empleados
•
•
•
Estrategia prospectiva y
ofensiva
Producción eficiente
Énfasis en el control
Descripción explícita de cargos
Planeación detallada del cargo
•
Reclutamiento interno
DRH decide sobre selección
Énfasis en las calificaciones
técnicas
Proceso formal de admisión y
socialización
•
Desvinculación voluntaria
Congelación de las admisiones
Apoyo continuo a los
desvinculados
Política de preferencia a la
readmisión
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Innovación
Flexibilidad
Clases amplias de cargos
Planeación amplia y poco
detallada del cargo
Reclutamiento externo
Gerente decide la selección
Adecuación de la persona a
la cultura
Proceso informal de
admisión y socialización
Gastos
Reclutamiento cuando es
necesario
Desvinculaciones sin apoyo
Ningún trato preferencial
58
1. 3.3
Planeación estratégica de RH
Continuación ....
Área estratégica
de RH
Estrategia conservadora y
defensiva
•
Evaluación del
desempeño
•
•
•
•
•
Capacitación
•
•
Estrategia prospectiva y
ofensiva
Estandarización de la evaluación
Evaluación como medio de
control
Enfoque estrecho
Dependencia exclusiva del
superior
•
Capacitación individual
Capacitación en el cargo
Capacitación específica
Comparación de habilidades
•
•
•
•
•
•
•
•
Compensaciones
•
•
•
Salario fijo
Salario basado en el cargo
Salario basado en la antigüedad
Decisiones centralizadas sobre
salario
•
•
•
•
Evaluación "personalizada"
Evaluación como desarrollo
Evaluación de propósito
múltiple
Múltiples entradas para la
evaluación
Capacitación en equipo
Capacitación externa
Capacitación genérica
relacionada con la
flexibilidad
Construcción de habilidades
Salario variable
Salario basado en el
individuo
Salario basado en el
desempeño
Decisiones descentralizadas
59
1. 3.3
Planeación estratégica de RH
Bases de la Planeación estratégica de RH
Demanda de
producción
Nivel de
productividad
Mercado interno
de trabajo
Demanda de trabajo
Mercado externo
de trabajo
Oferta de
trabajo
Condiciones y respuestas adecuadas
1. La demanda de trabajo excede a la oferta de trabajo
•
•
•
•
•
•
Entrenamiento o reentranamiento
Planeación de sucesiones internas
promociones dentro de la compañía
Reclutamiento externo
Subcontratación de trabajadores independientes
Utilización de personal temporal o de tiempo parcial
2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo
•
•
•
•
•
Reducción de salarios
Reducción de horarios de trabajo
Trabajo compartido
Dimisiones voluntarias
Desvinculaciones
3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo
•
•
Recontratación de trabajadores desvinculados
Transferencias internas o redeployment
60
1. 3.3
Planeación estratégica de RH
Alternativas de fusión entre la planeación estratégica y la de RH
Planeación
adaptativa
Planeación
integrada
Planeación
autónoma y aislada
El foco se concentra en la
planeación empresarial, y
las prácticas de RH se
consideran una reflexión
posterior
El foco se concentra en
una síntesis entre la
planeación estratégica y
la planeación de RH
El foco se concentra en las
prácticas de RH y en la forma
como la función de RH puede
agregar valor a la empresa
Los análisis corresponden a
los gerentes de línea; los
profesionales de RH se
involucran tangencialmente
Los gerentes de línea y
los profesionales de RH
trabajan como socios
para garantizar un
proceso integrado de
planeación de RH
Los profesionales de RH
trabajan en el plan y lo
presentan a los gerentes de
línea
El resultado es una síntesis
de las prácticas de RH
necesarias para la
realización de los planes
empresariales
El resultado es un plan
que destaca las prácticas
de RH prioritaria para la
obtención de resultados
empresariales
El resultado es un plan para
la función de RH que incluye
prácticas prioritarias
61
1.3.4
Modelos de planeación de RH
Existen varios modelos, algunos son genéricos abarcando
toda la organización, mientras que otros son específicos para
determinados niveles o unidades organizacionales
1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto
2. Modelo basado en segmentos de cargos
3. Modelo de sustitución de cargos
4. Modelo basado en el flujo de personal
5. Modelo de planeación integrada
62
1.3.4
Modelos de planeación de RH
1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto
Se asume que las necesidades de personal son una variable
dependiente de la búsqueda estimada del producto o
servicio.
La relación entre ambas variables está influida por
variaciones en la productividad, tecnología disponibilidad
interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de
personas en la organización.
Se utilizan datos históricos para hacer extrapolaciones de
datos históricos. Está orientado básicamente al nivel
operacional.
63
1.3.4
Modelos de planeación de RH
2. Modelo basado en segmentos de cargos
Focalizado en el nivel operacional. Es utilizado por grandes
empresas. Consiste en:
1. Seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de
producción) cuyas variaciones afectan proporcionalmente la
necesidad de personal.
2. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada
sector estratégico.
3. Determinar los niveles históricos de fuerza laboral de cada
unidad.
4. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad
mediante la correlación con la proyección de los niveles
(históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente
64
1.3.4
Modelos de planeación de RH
3. Modelo de sustitución de cargos
• Recibe el nombre de mapas de sustitución u organigramas de
carrera para la planeación de empleados.
• Es una representación visual de quién sustituye a quién en la
eventualidad de una vacante futura.
• Cada rectángulo del organigrama presenta el nombre del
empleado, acompañado de cierta información para la toma de
decisión.
• Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promoción
A: Empleado listo para promoción inmediata
B: Empleado requiere mayor experiencia en el cargo actual
C: Empleado con sustituto ya preparado
• Además cada empleado se evalúa de la siguiente manera:
1. Desempeño excepcional
2. Desempeño satisfactorio
3. Desempeño regular
4. Desempeño deficiente
65
1.3.4
Modelos de planeación de RH
3. Modelo de sustitución de cargos
Ejemplo:
Director de RH
Susana Fonseca (36)
A/1 Osvaldo Silva (29)
B/2 Angélica Pérez (27)
66
1.3.4
Modelos de planeación de RH
4. Modelo basado en el flujo de personal
Es un modelo que dibuja el flujo de personas hacia dentro al
ingresar a la organización, durante su permanencia y fuera de ella
(al retirarse)
Número
inicial
Desvinculacio
nes
(-)
Transferen
cias a
(-)
Promocio
nes
(+)
Admisiones
(+)
Número
final
(=)
Directores
4
0
0
0
0
4
Gerentes
11
0
0
1
0
12
Supervisores
34
4
4
8
0
34
Empleados
360
12
0
1
11
360
409
16
4
10
11
410
67
1.3.4
Modelos de planeación de RH
5. Modelo de planeación integrada
Entradas
Entradas
Desvinculaciones
Admisiones
Fuerza
Laboral
Transferencias
y promociones
de otras
unidades
Reincorporación
de los
suspendidos
Jubilaciones
de una
unidad
organizacional
Transferencias y
promociones a
otras unidades
Suspensiones
Ausencias
68
1.3.5
Factores que intervienen en la planeación de RH.
Existen dos factores que influyen significativamente en la planeación
de RH
a) Ausentismo
b) Rotación
a) Índice de ausentismo
Índice de
ausentismo
Número de personas/días de trabajo
perdidos por ausencias en el mes
= -----------------------------------------Número medio de empleados X número
de de trabajo en el mes
69
1.3.5
Factores que intervienen en la planeación de RH.
Rotación
Se puede deber a:
1. Desvinculación por iniciativa del empleado
2. Desvinculación por iniciativa de la organización (despido)
Índice de
rotación
Número de empleados desvinculados
= -----------------------------------------Promedio de empleados de la organización
70
1.3.5
Factores que intervienen en la planeación de RH.
Costos asociados a la rotación
Costos de
reclutamiento
•
•
•
•
•
•
•
Procesamiento de
la solicitud del
empleado
Publicidad
Visitas a
instituciones
educativas
Atención a los
candidatos
Tiempo de los
reclutadores
Investigación de
mercado
Formularios y
costo del
procesamiento
Costos de
selección
•
•
•
•
•
•
Entrevistas de
selección
Aplicación y
calificación de
pruebas de
conocimiento
Aplicación y
calificación de test
Tiempo de los
seleccionadores
Verificación de
referencias
Exámenes médicos
y de laboratorio
Costos de
entrenamiento
•
•
•
•
•
Programa de
integración
Orientación
Costos directos de
capacitación
Tiempo de los
instructores
Baja productividad
durante la
capacitación
Costos de
desvinculación
•
•
•
•
•
Pago de salarios y
cancelación de
derechos laborales
(vacaciones
proporcionales,
prima por salario,
prima por
servicios,
indemnizaciones,
etc.)
Pago de beneficios
sociales
Entrevistas de
desvinculación
Costos de
outplacement
Cargo vacante
hasta la
sustitución
71
Trabajo grupal para causar divisiones
Grupo 1: (Sector poniente de la sala)
¿Qué piensa Ud. que debe hacer la empresa
por sus empleados?
Grupo 2: (Sector oriente de la sala)
¿Qué piensa Ud. que deben hacer
empleados por su empresa?
los
72
Propuesta
Qué debe hacer la empresa por sus empleados







Capacitar al personal
Brindar respaldo, otorgar confianza
Brindar condiciones adecuadas para el trabajo
(seguridad, salario)
Trato igual a todos los empleados
Cuidado de la gente
Brindar oportunidades
Motivar al personal
73
Propuesta
Lo que deben hacer los empleados por la empresa






Ser fieles
Identificarse con ella
Tener objetivos personales subordinados pero en
concordancia con los objetivos organizacionales
Colaborar con las áreas para alcanzar los
objetivos de la organización.
Cumplir pautas preestablecidas
Comunicar problemas y elevar propuestas
74
FIN
75
Competitividad
Es la capacidad de una organización pública
o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas
que le permiten alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno
socioeconómico
76