Transcript 精益生产 - MINIIE工业工程软件

精益生产管理
主讲：祖林
提
要
企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴
随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的
浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下
工厂”。
从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，
从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快
已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车
制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质
量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美
日之间长达十年的汽车贸易战。JIT——因其经
营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，
并对人类的生产革命产生了长远影响。
从精益生产迈向世界级制造
Lean Production
World Class Manufacturing
精益
（狭义精益
Lean Lite）
世界级制造
（广义精益
Lean Extended）
“丰田门后”看丰田。从“忠实于”丰田生产方式原型、将消除
浪费作为号召力的精益生产（Lean），到突出西方重数据、严谨和
定量化的特色、以提高库存周转作为企业打拼目标、更关注于消除供
应链之间的浪费的世界级制造（WCM），同根同源的世界级制造和
精益制造最终融合到了一起，形成在21世纪企业在竞争获胜的新的强
大武器——世界级制造将成为二十一世纪优秀制造的新标准。
WCM的发展历程启示我们：在推广应用精益思想的同时，应充
分吸取世界级制造的优势。
系统提升需要“软”“硬”结合——
制造系统竞争优势
差异化 · 低成本 · 快速反应
Q
部
门
经
营
计
划
管
理
流程
管理
C
品
质
管
理
效
率
管
理
工业
工程
D
成
本
管
理
S
设
备
管
理
价值
工程
F
安
全
管
理
人
员
管
理
统计
技术
基础二
彻底的现场5S管理
基础一
正确的现场管理意识
团
队
建
设
精
益
生
产
软性
技巧
缩短L/T
准时制交货JIT
应变弹性F
低成本
拉式生产Pull
供应安定化
质量安定化
看板Kanban
切换改善SMED
WIP标准化
流程布局改善
标准化作业
流程经济原则
多能工培养
单元式生产Cell
防呆法POKA
动作分析
动作经济原则
TWI
作业标准化
工序作业改善
人员安定化
瓶颈改善
目视管理
方法·C/T·能力
现场5S
线平衡分析
生产效率衡量
TPM设备安定化
生产能力衡量
流线化生产
价值流图分析
快
赢
机
会
精益生产建设地图
©ZERO Program零牌专家组
蜕
变
WCM
世界级制造
传
统
企
业
的
突
破
之
道
先进制造业
LP
精益生产
AMT
先进制造
技术
传统制造业
目
第一章
第二章
第三章
第四章
录
生产运营管理概论
精益生产革新与世界级制造
生产能力与效率衡量
线平衡分析与工序作业改善
第一章
生产运营管理概论
1、制造型企业的增值原理
2、生产运作的三大基本职能
3、生产运作的分类
4、企业运作的两大核心业务流程
5、生产运作管理的目标
6、企业KPI关联图
7、供应链管理
8、企业扩张的三大条件
9、好的模式必须构建三大竞争优势
10、人才与发展同步
11、新时期生产运作管理面临的主要课题
12、生产运营策略
1、制造型企业的增值原理
生产
Production
运作
（服务）
Operations
创造财富（增值）的过程
· 通过物理或化学方法
· 改变原材料功能
· 成为有形产品
· 满足客户需求
利用知识、技术和创造力 ·
提供劳务服务 ·
不制造有形产品 ·
满足客户需求 ·
生产运作
Operations
2、生产运作的三大基本职能
功能
转化
发现需求 ·
发掘需求 ·
联络顾客 ·
送达需求 ·
市场
客户
需求
· 资源组织
· 功能转化
· 筹措资金
· 运用资金
· 有效合理
· 流动增值
生产
营销
财务
社会
资源
不同职能的价值增值作用——
物流
营销
空间效用 占有效用
时间效用
生产
形式效用
形式效用
通过生产或加
工过程增加产品价
值。
空间效用
通过将产品从
生产地点移动到需
求地点而提供空间
效用。
时间效用
在特定时间的
某一需求点拥有产
品或服务，使之增
加时间效用或经济
价值。
占有效用
通过产品或服
务促销方面的基本
营销活动产生。
3、生产运作的分类
连续性
离散性
V型
A型
T型
备货型
定货型
纯劳务
一般劳务
制造性
生产
顾客参与
不参与
服务性
运作
生产运作
Operations
资本密集
劳务密集
4、企业运作的关键业务流程
关键业务流程
从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是
通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目
标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务
流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开
发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流
程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决
定了企业绩效。
产品开发流程
提高质量
市场
环境保护
策划
直材成本↓
开发
设计
生产周期
L/T ↓
准备
客户
订单执行流程
销售
开发周期
L/T ↓
计划
采购
生产
审查
市场
制造成本↓
生产效率↑
物流
客户
5、生产运作管理的目标
Just In Time
适品 · 适量 · 适时
流线化生产
逐步消除库存
逐步根绝浪费
利润最大化
安定化生产
平稳化生产
适时化生产
6、利润与KPI关联图
Q′
S
P
P′
C
Q
D
7、供应链管理
企业管理模式的变迁
横向
一体化
纵向
一体化
小而全、大而全的管
理模式，只考虑本企业内
部资源的最优利用。
整合企业外部资源快
速响应市场，本企业专注
于核心能力：产品方向和
市场。
Supply Chain Management
供应链管理——横向一体化模式
产生于二十世纪90年代初期，
是继日本丰田的JIT（Just In Time）
模式之后、由美国创造的一种全新
的管理模式。
供应链是一条从供应商到制造商再到最
终顾客的贯穿所有企业的“链”，它包括满
足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。
8、企业扩张的三大条件
做国际企业
创百年品牌
市场
需求
品牌
效应
市场
竞争
经营
特质
企
业
文
模式
构建
精英
团队
化
从10个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建
扩建可以做到，关键是：
· 有好的模式可以快速复制
· 有精英团队支撑快速扩张
9、好的模式必须构建三大竞争优势
R
管理与发展同步
美国企业管理界通过大量的企业案例研
究发现：当企业业绩增长幅度连续超过30%的
时候，其原有管理水平就不足以支撑其发展。
企业规模和发展速度是决定管理半径的
两个关键要素。
企业必须构建的三大竞争优势
差异化
低成本
快速
应变
10、人才与发展同步
创
业绩
播
带
文化 队伍
快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是
传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证。
11、新时期生产运作管理面临的主要课题
技术
进步
需求
个性化
全球
一体化
竞争
全球化
市场
变化大
社会
责任大
生命
周期短
交货
周期短
柔性
要求高
12、生产运营策略
主
要
竞
争
因
素
环保
服务
时间
品种
质量
价格
低
消费水平
高
第二章
精益生产革新与世界级制造
1、从战略到流程到架构
2、企业运作的关键业务流程
3、企业KPI关联图
4、JIT与TPS
5、从TPS到精益生产
6、精益支柱和精益法则
7、精益生产的目标
8、精益革新实施过程全貌
9、先进制造业与先进制造技术
10、从精益生产迈向世界级制造
1、从战略到流程到架构
2、企业运作的关键业务流程
关键业务流程
从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是
通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目
标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务
流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开
发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流
程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决
定了企业绩效。
产品开发流程
提高质量
市场
环境保护
策划
直材成本↓
开发
设计
生产周期
L/T ↓
准备
客户
订单执行流程
销售
开发周期
L/T ↓
计划
采购
生产
审查
市场
制造成本↓
生产效率↑
物流
客户
3、利润与KPI关联图
Q′
S
P
P′
C
Q
D
KPI与5M1E
D
S
Q
C
PD
CA
人
机
料
5M1E
法
环
测
KPI与5S关系
5S
人
素养
机
整理
整顿
清洁
清扫
料
5
M
1
E
法
环
测
4、JIT与TPS
Just In Time
适品 · 适量 · 适时
JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要 的量、
生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、
看板生产方式。
JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。
JIT的概念最早由日本丰田汽车提出，在大野耐一带
领下创造出一套具竞争优势的运作方式，人们习惯称之为
JIT模式，又称丰田生产方式（TPS）。
5、从TPS到精益生产
Lean Production
精益生产
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业
通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优
势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年
的汽车贸易战。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为
“精益生产（Lean Production）”，并对人类的生
产革命产生了长远影响。
Lean Production
精益生产
缩短周期时间创造企业增长
我们所做的就是研究客户给我们下订单的
那一刻到我们收到货款的整个时间段，通过消
除无价值的浪费来缩短这一时间段。
——TPS创始人
大野耐一
精益生产的意义
增强流程效率
·
·
·
·
·
·
·
缩短周期时间
准时制交货
提高生产能力
改进流程质量
提升生产效率
提高客户满意度
降低成本
6、精益支柱和精益法则
丰田生产系统
Toyota Production System
拉动式生产 ·
Pull
单件流 ·
one piece flow
节拍时间 ·
Taket time
准
时
化
自
动
化
均衡化生产（平稳、有序）
· 自动防错
（愚巧化，防呆法）
Pokayoke
· 自动化
Jidoka
精益法则
○ 均衡化生产（平稳、有序）
○ 准时化
· 拉动式生产 Pull
· 单件流 one piece flow
· 节拍时间 Taket time
○ 自动化
· 自动防错（愚巧化，防呆法）Pokayoke
· 自动化 Jidoka
准时化
流线化生产过程中，所需要的零件在需
要的时刻、以所需要的数量不多不少地送到
生产线，从根本上解决库存在物资和财务上
给经营管理造成的负担。
实现准时化的手段：
· 拉动式生产 Pull
· 单件流 one piece flow
· 节拍时间 Taket time
自动化
TPS的自动化不时单纯的机械自动化，而是包括人的因素
的自动化，将人的智慧赋予机器。
TPS包括人的因素的自动机器是指带自动停止装置的机器，
如定位停止方式、质量保险装置之类的安全装置。
实现自动化的手段：
· 自动防错（愚巧化，防呆法） Pokayoke
· 自动化（机械化） Jidoka
自动化大大改变了管理的含意，因为机器正常运转的时候
用不到人，人只是在机器发生异常或停止运转时去处理，一个
人可以管好几台机器——少人化自然带来效率飞跃性地提高。
7、精益生产的目标
增强流程效率
准时制
交货
缩短
交货周期
提高
应变弹性
降低
成本
制造企业的利润是通过降低成本获得的，现代企
业追求效率，就是为了达到企业运营的根本目的—
—降低成本。提高效率只有与降低成本结合起来才
有意义。
精益生产的基本思想
彻底杜绝浪费
客户愿意付款的才是有价值的；只有在正确的地点、正
确的时间提供的才是正确的解决方案。所以，不增值的活动就
是浪费。
现有能力=工作+浪费（无效劳动）
作业=有效劳动+无效劳动（浪费）
● 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝
着以最少的人员仅仅生产客户所需要的数量和所需要的产品这
一方向努力。
● 以生产线为中心、从整个工厂着眼提高整体效率。
等待浪费
搬运浪费
工
厂
常
见
的
8
大
浪
费
不良浪费
动作浪费
加工浪费
库存浪费
地下工厂
企业每生产一件产品就
在制造一份浪费。伴随企业
运营中各业务环节不被察觉
或不被重视的浪费，日本企
业管理界将之形象地比喻为
“地下工厂”。
制造过多（过早）浪费
缺货损失
8、精益革新实施过程全貌
Just In Time
适品 · 适量 · 适时
适时化
生产
均衡化
生产
安定化
生产
流线化
生产
精益生产实施过程全貌
易
缺
足
难
缩短L/T
准时制交货JIT
应变弹性F
低成本
拉式生产Pull
供应安定化
质量安定化
看板Kanban
切换改善SMED
WIP标准化
流程布局改善
标准化作业
流程经济原则
多能工培养
单元式生产Cell
防呆法POKA
动作分析
动作经济原则
TWI
作业标准化
工序作业改善
人员安定化
瓶颈改善
目视管理
方法·C/T·能力
现场5S
线平衡分析
生产效率衡量
TPM设备安定化
生产能力衡量
流线化生产
价值流图分析
快
赢
机
会
精益生产建设地图
©ZERO Program零牌专家组
9、先进制造业与先进制造技术
先进制造业
○ 产业的先进性
○ 技术的先进性
○ 管理的先进性
相对于传统制造业而言，先进制造业是指制造业不断
吸收电子信息、计算机、机械、材料以及现代管理技术等
方面的高新技术成果，并将这些先进制造技术综合应用于
制造业产品的研发设计、生产制造、在线检测、营销服务
和管理的全过程，实现
【优质、高效、低耗、清洁、灵活】
生产，即实现
【信息化、自动化、智能化、柔性化、生态化】
生产，取得良好的经济、社会和市场效益的制造业总称。
先进制造业的特点
“只有夕阳技术，没有夕阳产业”。
产业
先进性
在全球生产体
系中处于高端，具
有较高的附加值和
技术含量，通常指
高技术产业或新兴
产业。
技术
先进性
管理
先进性
传统产业只要
通过运用高新技术
或先进适用技术改
造，在制造技术和
研发方面保持先进
水平，同样可以成
为先进制造业基地。
落后的管理方
式难以发展先进的
产业和先进的技术。
先进制造业必须具
备符合时代特点和
世界发展潮流的先
进管理水平。
先进制造技术及其背景
A
dvanced
M
anufacturing
T
先进制造技术
echnology
由于微电子技术、自动化技术、信息技术等给传统
制造技术带来的种种变化与新型系统的统称。具体地说，
就是指集机械工程技术、电子技术、自动化技术、信息
技术等多种技术为一体所产生的技术、设备和系统的总
称。主要包括：计算机辅助设计、计算机辅助制造、集
成制造系统等。
AMT是制造业企业取得竞争优势的必要条件之一，
但并非充分条件，其优势还有赖于能充分发挥技术威力
的组织管理，有赖于技术、管理和人力资源的有机协调
和融合。
从精益生产迈向世界级制造
精益是向“世界级”冲击的理念和方法，“世界
级”是精益目标的引导和实施效果的度量。因此，企
业攀登“世界级制造”的一条明确的道路是用“走精
益的路到达世界级制造的高境界”，在推广应用精益
的同时，应充分吸取“世界级制造”的优势。
近十几年来，WCM对北美和欧洲企业的复兴和繁
荣起着重要的作用，最近又瞄准了发展中国家的企业
在进步中的问题，推动着世界制造业的进步和发展。
10、从精益生产迈向世界级制造
W C M
orld
lass
世界级制造
anufacturing
“世界级制造”是由美国学者施恩伯（Richard.
Schonberger）在1986年首创的一个术语。
依据世界级企业准则，按照准则矩阵要求规划自己
的改进步骤，走精益的道路，持续不断、快速改进，达
到世界级水平的高境界。
世界级制造企业是对客户高水平服务的组织，能够
快速灵活地响应客户的需求，为客户提供质量更好、价
格更便宜的产品和服务，并且具备能够持续不断、快速
地改进这些能力。
世界级制造与精益思想的共同特征
WCM
客户
立场
LP
持续
改进
库存周转与消除浪费之异曲同工
LP
消除浪费
WCM
提高库存周转
各种形式的浪费和传统模式是造成库存周转低的
根本原因。世界级制造号召企业在提高库存周转上打
拼实际上就是在促使消除浪费。所以我们认为精益的
消除浪费和世界级的库存周转具有异曲同工之妙。
库存周转对企业发展的战略作用
库存周转率
Inventory Turn Over
ITO=年度销售产品成本总额÷当年平均库存金额
ITO是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。
使用产品成本而不用销售收入计算ITO，消除了因为市场
价格波动所带来的影响；使用年度平均库存，而不用年底的库
存，消除了另外一个影响因素——年底时经理们通常会为了一
个好的业绩，而人为地减少库存。
注意：周转率会随供应链长度而改变。
当我们把注意力从年库存周转率转移到库存周转率随时间
的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标
准——使用年度平均库存来计算周转率，是“非常正确的统计
参数”！
从狭义精益到广义精益
施恩伯对新 “丰田现象”做了深刻的分析：
除了自满和持续改进的止步，在新的世界经济形势面前，
企业更关注于消除供应链之间的浪费。
但这时企业却并不知道怎么去做。甚至即便是有了各种
协同的软件平台，但因为企业间的组织和协同能力还不够，
也形如一纸空文。当然丰田也不知道怎样作！所以他的业绩
有所下滑。
施恩伯认为Dell却知道怎样来做，Wal-Mart也知道！他
的结论是：
以丰田生产方式为核心的“狭义精益”将为“扩展精益”
所替代！
库存周转反映了企业的竞
争实力和兴衰，成为长期预测
企业成功的公正和可靠的战略
指标。
库存周转率
Inventory Turn Over
ITO=年度销售产品成本总额÷当年平均库存金额
ITO是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。
收入和市场占有率并不说明竞争的优
势！它只能告诉你企业的现状而不是趋
势和未来！发现不了已经隐藏的危机。
所以，库存周转率是任何制造企业
不可掉以轻心的事。
世界级制造：从小精益迈向大精益
Lean Production
World Class Manufacturing
精益
（狭义精益
Lean Lite）
世界级制造
（广义精益
Lean Extended）
更“忠实于”丰田生
产方式的原型，东方哲理
气氛较浓重，将【消除浪
费】作为号召力。
更突出西方重数据、严谨和定量
化的特色，特别抓住效果评估这一重
要环节，以【提高库存周转】作为企
业打拼目标，更关注于消除供应链之
间的浪费。
蜕
变
WCM
世界级制造
传
统
企
业
的
突
破
之
道
先进制造业
LP
精益生产
AMT
先进制造
技术
传统制造业
第三章
生产能力与效率衡量
1、作业测定
2、标准工时及其测定
3、生产能力的计算方法
4、生产效率的计算方法
5、提高生产效率四大技术
6、出勤体制及其活用
1、作业测定
时间分析
能普遍衡量生产效率的指标是时间。作业时间可以
有效地反映作业方法的优劣、作业效率的高低。
作业测定
通过作业时间对作业方法进行定量的状态分析，是
作业分析的重要手段。
2、标准工时及其测定
标准工时
☆ 采用规定的方法和设备，
按照规定的作业条件，
☆ 由经过适应性训练、充分掌握本工序作业
并具有特定熟练程度的作业者，
在不受有害影响的条件下
☆ 以最高的节奏进行充分履行本工序功能的平均性作业，
完成每个单位作业所必需的时间。
（1）标准工时理论值
设备加工时间
设备加工时间
由工艺决定
人工辅助时间
一般要求
人工辅助时间
最短
等待时间
一般情况下
等待时间为零；
JIT模式下
等待时间有时不为零
（2）标准工时经验构成值
除实际操作外，因疲
劳、指示、反馈、线不平
衡等造成的必要时间补偿
纯作业时间
观察时间
使用秒表进行观测，
除去异常值外测量10～40
次所获得的平均时间
修正时间
宽余时间
由于作业者熟练度、
工作热情、努力程度等不
同造成的时间偏差
（3）标准工时设定方法
工时研究
秒表法（马提表法）
照片、录像分析法
PTS法
既定工时标准法
作业要素法
（即WF / Work Factor法）
MTM法
（Method Time Measurement）
3、生产能力的计算方法
循环时间（Cycle Time）：
标准工时，一般以秒为单位，
它体现的是平均多长时间产出一个单位产品。
有效运转率：
出勤时间中有效产出产品的时间比率，
它是能力指标，
根据月度统计可得到阶段性能力数值。
3600×有效运转率
单时能力=
台/H
循环时间
出勤体制：两班两倒
单班时间：8H
单日能力=单时能力×单班时间×单日班次
台/日
单日出勤时间
· 生产能力的计算方法 ·
切换率：
出勤时间当中，
用于机型切换的时间比率。
切换效率：
切换效率=1-切换率
切换效率是切换能力指标，
根据月度统计可得到阶段性能力数值。
3600×有效运转率
单月能力=
×单班时间×单日班次
循环时间
×月生产日数×切换效率
台/月
4、生产效率的计算方法
单月能力 台/H
单日能力 台/日
单月能力 台/月
循环时间
可动率
切换效率
月生产数量
单人单时生产能力= ———————
月总出勤时间
s
%
%
台/人 · H
月总出勤时间=全体作业者当月实际出勤时间
（含加班时间、去除请假时间）
生产效率：单时单人生产能力
件/H·人
单时单人产值
元/H·人
单时单人利润
元/H人
单位劳动成本产值
元/元
单位劳动成本利润
元/元
生产执行效率：计划完成率
%
单时生产能力
件/H
设备运转率
%
生产有效运转率
%
设备故障次数
次/月
设备总故障时间
H/月
设备平局故障时间
min/次
设备平均故障间隔
H
5、提高生产效率的四大技术
提高综合
生产效率
机械性技术
柔性技术
提高
月度能力
出勤体制
对应
机型切换
改善
提高
计划合理性
提高
单日能力
延长
出勤时间
提高
可动率
分秒必争
提高
单时能力
缩短
循环时间
通用线
专用化
提高
熟练度
突破性技术 投资性技术
增加设备
提高生产效率的方法的优先度
方案着眼点：深挖潜力，投资最小化
方案优先度：柔性技术方案
＞突破性技术方案
＞机械性技术方案
＞投资性技术方案
6、出勤体制及其活用
单班
两班
两倒
两班两倒
+1/7或2/7
三班
三倒
三班
两倒
两班两倒
+1/7个
机动班
四班
三倒
出勤体制安排的考虑要点
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
设备利用率最大化
满足销售量的需要（产-销平衡）
缩短交货周期
实现准时制交货
人员最少化
符合法律法规要求
节约能源
第四章
线平衡分析与工序作业改善
1、线平衡的概念
2、改善线平衡的目的
3、线平衡率的计算方法
4、线平衡改善的判断标准
5、线平衡分析的基本步骤
6、改善线平衡的六大方法
7、瓶颈工序改善
8、工序作业改善
9、少人化
10、线平衡改善的有效利用
1、线平衡的概念
Line Balancing
线平衡
线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，
通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，
最终提高生产线的整体效率。
工序能力一致 → 平衡
工序能力不一致→不平衡
2、改善线平衡的目的
Line Balancing
线平衡
线不平衡会造成工序间的中间在制品、待工
和待料等损失，使生产效率降低。追求线平衡的
目的是提高整体效率。这种改善工序间能力平衡
的方法又称为瓶颈改善。
线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：
☆ 提高人员及设备的生产效率
☆ 减少产品的工时消耗，降低成本
☆ 减少在制品，降低在库
☆ 实现单元化生产，提高生产系统的弹性
3、线平衡率的计算方法
例
某生产线作业速度分析图
29
损失时间
25
20
工
序
人
数
正常作业时间
正常作业时间
人
数
作业时间
瓶
颈
工
序
1
1
20
2
1
18
3
1
29
4
1
25
5
1
19
合计
5
111
20
18
29
25
19
111
例
某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1
循环时间CT=工序最长纯工时=29s
各工序纯工时总和
线平衡率= ————————— ×100%
人数×循环时间
= 76.55%
平衡损失率= 1 - 线平衡率
= 23.45%
4、线平衡改善的判断标准
一般来说，平衡损失率在 5～15%
是可以接受的，否则就要进行改善。
以内
5、线平衡分析的基本步骤
（1）确定分析对象的范围：对象生产线和对象工序；
（2）把握分析对象的现状；
（3）明确标准工时或观测各工序纯工时；
（4）制作工序作业速度分析图（棒形图）；
（5）计算生产线平衡率和平衡损失率；
（6）研究分析结果，制定改进方案。
瓶颈工序（工时最长的工序）是
？
瓶颈工序与费时次工序的工时差，比率是
工时最短的工序是
？
瓶颈工序与工时最短的工序的工时差，比率是
棒形图平坦吗？/ 凹凸差别大吗？
第一道工序是瓶颈工序吗？
34
30
20
瓶
颈
工
序
？
？
6、改善线平衡的六大方法
1人→2人
分担转移
作业改善
增加人员
拆解去除
重新分配
改善合并
7、瓶颈工序改善
提高
设备效率
改进
工具夹具
作业
拆解分割
瓶颈
改善
增加
作业人员
提高
作业技能
调整
作业人员
取消
不必要动作
合并
微小动作
作业方
法改善
重排
作业工序
简化
复杂动作
工时短的工序改善
消除（将作业任务完全分担到其它工序）
分担瓶颈工序的工作量
连接相互间工时短的工序，同时考虑操作改进
二人以上的工序减少人员配置
8、工序作业改善
工序作业改善的目标
缩短循环时间，提高生产能力
分析影响工序作业的综合因素，找出问题并改善之
工序
作业改善
ECSR原则
动作分析
动作经济原则
作业标准改善
肢体使用原则
作业动作改善
作业配置原则
作业配置改善
机械设计原则
工装夹具改善
程序分析
流程经济原则
作业流程改善
作业流程分析
作业流程原则
作业流程改善
联合作业分析
设备夹具改善
作业标准化
标准化作业
作业标准化
影响单元作业的综合因素：
项目
材料
配置
工装夹具
设备
操作者
环境
1
材质·尺
寸·重量
各种物品
摆放
工具
保养状况
技能
温湿度
2
尺寸精度
搬运设备
工装夹具
3
替代性
搬运工具
检验工具
新/旧
操作姿势
尘埃
4
材料利用率
人工搬运
管理状况
手动
干劲
照明
5
批量大小
搬运待工
自动
疲劳度
色彩
6
废料处理
7
操作基准 熟练程度
噪音
整理整顿
早/中/晚
动作分析与动作经济原则
动作经济原则
通过对人体动作能力的研究而创立的一系列
能最有效发挥人的能力、同时使作业者疲劳最小、
动作迅速、容易、有效的动作设计和改善原则。
肢体使用
原则
作业配置
原则
机械设计
原则
○ 肢体使用原则
轻松有节奏
（1）双手同时开始、结束动作
（2）双手动作对称反向
（3）以最低等级的动作进行作业
（4）动作姿势稳定
（5）连续圆滑的曲线动作
（6）利用物体惯性
（7）减少动作注意力
（8）动作有节奏
○ 作业配置原则
（1）材料、工装定点、定容、定量
（2）材料、工装预置在小臂范围内
（3）材料、工装取放简单化
（4）物品水平移动
（5）利用物品自重进行工序间传递
（6）作业高度适宜、便于操作
（7）照明适合作业
○ 机械设计原则
（1）用夹具固定产品及工具
（2）使用专用工具
（3）将两种工装合并为一个
（4）使工装便利化，减少疲劳
（5）机械操作动作相对稳定，
操作程序流程化、标准化
（6）控制程序与作业程序配合
程序分析与流程经济原则
程序分析
研究
对象
工艺流程
工作流程
加工
检查
停滞
搬运
消除不合理
价值
分析
IE
消除浪费
改善
消除偏差
程序分析的种类
种类
产品工艺分析
作业流程分析
联合作业分析
对象
产品的
生产工艺流程
作业者的
作业流程
人—设备、人—人
时间关系
工序
特征
多人通过多台设
备生产同一产品
一人通过不同设
一人操作多台设
备和工具，在几个作 备，或几人共同完成
业区之间加工，生产 一项工作
多个产品
优点
产品在流动中被
加工，对照工序管理
图，分析范围广、易
于分析
易于发现作业者
作业者之间的时
的动作浪费，能有效 间关系清楚明了，人
改善作业方法
与设备之间的运转状
态清楚明了
缺点
作业者动作不明
因作业者不同而
无时间关系时分
有差异，须紧随作业 析无效，对时间精度
者行动才可观察
有一定要求
了
○ 流程路线经济原则
路线
越短越好
禁止
孤岛加工
减少
停滞
流程路线经济原则
消除
重叠停滞
消除
交叉路线
禁止
逆行
流程路线经济原则
· 路线长度、范围越小越好
· 减少工序的分离
· 减少（去除）很难流水化的大型设备
· 减少中间停滞
· 禁止重复的停滞
· 禁止交叉流动
· 禁止逆行流动
○ 生产线经济路线原则
生产线经济路线原则
直线运行
原则
I/O一致
原则
减少起伏
原则
平面分析
正面分析
侧面分析
生产线经济路线原则
· 减少物料流动的左右摇摆
· 减少无实际作业内容的移动
· 去除加工设备的间隔
· 工件投入点与取出点一致
· 减少（去除）生产过程中物料的上下移动
○ 作业流程经济原则
路线最短
原则
消除间隔
原则
工艺流程
原则
作业流程经济原则
I/O一致
原则
禁止逆行
原则
零等待
原则
作业流程经济原则
· 路线长度、范围越小越好
· 去除加工设备的间隔
· 作业内容集中在产品流程内完成
· 工件投入点与取出点一致
· 禁止逆行流动
· 消除机械自动状态下的等待
ECRS原则
取
E
消
· 完成了什么
· 是否必要
· 为什么
→ 无满意答复
liminate
重
R
合
排
IE
何人 · 何处 · 何时
→ 最佳顺序
去除重复
更加有序
earrange
并
· 无法取消
· 有必要
→ 省时简化
改善
简
C
ombine
化
· 必要工作
→ 最简单方法
最简单设备
节省MTC
S
implify
9、少人化
少人化
用最少的人数、用最
低的成本生产市场需要的
产品数量。
省力化
通过机械化和工序改善，
减少操作者体力消耗。
省人化
通过多工序作业，减少操作人员。
少人化
省力化+省人化+消除动作浪费，
用最少的人仅生产市场需要的数量。
假效率
真效率
固定的人员
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
能力提升是效率的基础。
但效率建立在有效需求的基础
上，以【是否创造利润】为标
准；如果不创造效益甚至造成
在库，则此种效率是假效率。
10、线平衡改善的有效利用
☆
☆ 提高生产线的整体生产能力
☆ 使工序间工作量均衡化
☆ 降低单位产品的工数
☆ 压缩生产人员配置
☆ 合理编制一线出勤体制
约束理论
Theory Of Constraint
把握各种条件下事物的内在规律，找出妨碍
实现系统目标的约束条件，通过系统改善消除之。
约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问
戈德拉特博士在他开创的优化生产技术
（Optimized Production Technology，OPT）基
础上发展起来的管理哲理，也是对MRPⅡ和JIT在
观念和方法上的发展。