Transcript CURSO DE POSTGRADO

Trabajo de Investigación Práctica en
Efectores de salud de Mediana o Alta
Complejidad
Prof. Mariano Monteferrario
TAS
Principios de la Administración
Origen. Conceptos y funciones de la administración. Características de la administración. Objetivos.
Niveles de administración. Habilidades administrativas. Jerarquía organizacional. Principios
administrativos. Enfoques de Sistema
Prof. Mariano Monteferrario
Unidad I
INTRODUCCION: Principios de Administración
1 - Origen de la Administración
Clase I
•Relación Directa con el mundo del trabajo
•Revolución Industrial: nacimiento Administración
Científica
• Revolución Francesa: relación Directa con el
desarrollo de la Administración Publica y un nuevo
rol del estado.
2 - El concepto de administración
WILBURG JIMENEZ CASTRO:
"Ciencia social compuesta de principios, técnicas y practicas cuya aplicación a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales
se pueden alcanzar los propósitos comunes que individualmente no es posible lograr"
BROOCKS ADAMS (1913)
"capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales, con frecuencia conflictivas, en un
solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad"
LUTHER GULICK:
"un sistema de conocimientos a través del cual los hombres fijan relaciones, prevén resultados e
influyen en los efectos de cualquier situación en que se organizan para trabajar unidos en la
obtención de un objetivo común"
HENRY FAYOL:
"es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar las operaciones de la
empresa"
Administración
Es el logro de fines a través
de
Planificación
Organización
Dirección
Control
¿ Que se quiere
hacer?
¿Qué se Hará?
Como se hará
Hacer que se
logren los objetivos
Como se han
realizado
Concepto Tradicional:
...La tarea de la administración consiste en conservar a la organización a través
de continuos procesos de ajustes y de adaptación al medio con el fin de lograr
ciertos objetivos...
Antecedentes Históricos
1) No escritos: La gran muralla, las pirámides, el Partenón, y
tantos otras, sin una planificación, organización, dirección y
control no pudieron nunca haberse realizado.
2) Escritos:
a) Sun Tzu (Filósofo chino, “El Arte de la Guerra”) hace más de
2.000 años:
Cuando el enemigo avance, nos retiraremos
Cuando el enemigo se detenga, lo asediaremos
Cuando el enemigo rehuya el combate, lo asediaremos
Cuando el enemigo se retire, lo perseguiremos
Antecedentes Históricos
2) Escritos:
b) Niccolò Machiavelli (1.469-1.527), “Discursos”, en la
Florencia de 1.520:
Una organización es más estable cuando sus miembros
tienen el derecho a expresar sus diferencias y resolver
sus conflictos en su seno.
Mientras que una sola persona puede iniciar una
organización, ésta prevalecerá cuando quede al cuidado
de muchos y cuando muchos tengan el deseo de
preservarla.
Un administrador que pretenda cambiar una
organización ya establecida debe retener al menos “una
sombra de las costumbres antiguas”.
Antecedentes Históricos
1) Revolución industrial iniciada en Inglaterra en 1.769 con la puesta a
punto de la máquina a vapor por J. Watt.
2) Comienzo de la producción en serie: Henry Ford, fundador de la Ford
Motors (Fordismo) en Detroit en 1.903 y constructor del primer Ford T en
1.908.
3) Principios del siglo XX, Frederick Winslow Taylor, ingeniero de Filadelfia
famoso por sus aportes en la industria del acero (Herramientas, procesos):
1. Planificar: Decidir anticipadamente que debe hacerse.
2. Organizar: Programar qué personas realizan qué.
3. Dirigir: Conducir y Coordinar el recurso humano. Conducir:
Guiar qué hacer y qué no hacer.
4. Evaluación y Control: Comparar con lo planificado (evaluar) y
controlar que el trabajo esté bien realizado (según normas).
Administración tres momentos evolutivos diferenciados
1.
2.
3.
La administración científica
La humanización del trabajo
La administración estratégica
Estos tres momentos evolutivos se corresponden con tres escuelas
muy conocidas del pensamiento administrativo:
1. La Escuela Clásica, que consta de dos ramas, la Administración
Científica y la Teoría Clásica de las Organizaciones
2. La Escuela de las Ciencias del Comportamiento
3. La Escuela de las Ciencias Administrativas
Aunque las tres escuelas aparecieron en sucesión histórica, las
nuevas ideas que fueron surgiendo no reemplazaron a las ideas
anteriores, sino que han emprendido un camino de coexistencia y
complementación.
Administración Científica. Escuela Clásica y Teoría General
de la Dirección
Embuida de conceptos de la teoría militar y de la ingeniería.
Frederick Winslow Taylor, (“Los Principios de la Dirección Científica” y
“Dirección Comercial”) y los esposos Gilbreth, sostenían que la administración
era el trabajo intelectual de la producción, y si se realizaba debidamente, el
trabajo operacional podría ejecutarse mejor.
En plena evolución de la Revolución Industrial o Maquinismo se buscaba a
través del desarrollo de modelos sistemáticos de administración (planear,
organizar, dirigir y controlar el trabajo), reducir las pérdidas por ineficiencia
en el trabajo y así aumentar la producción.
La idea central era aportar una descripción meticulosa de como cada
individuo podía realizar mejor su tarea, recurriendo inclusive al cronómetro y
a “cronometristas” para medir un determinado movimiento con el fin de
buscar el tiempo óptimo de ejecución.
Administración Científica. Escuela Clásica y Teoría General
de la Dirección
El RRHH era considerado como un engranaje de las líneas de producción
Teorizaba que si los directivos eran personas razonables y escuchaban
comprensivamente aquello que los subordinados tenían que decir, no
existirían motivos para la existencia de los sindicatos y las huelgas.
El individuo debía adaptarse al trabajo con una respuesta igual ante
estímulos iguales, de acuerdo a los deseos de la dirección, que se convertían
en leyes.
No logró la eficiencia esperada. Los operarios se quejaban no sólo de
dolencias físicas, sino además de problemas de espíritu. Pensaban que ellos y
su trabajo no tenían mucho valor. Se sentían deprimidos. Eran pesimistas.
En ocasiones tenían crisis por problemas triviales y renunciaban a su
empleo.
Administración Científica. Escuela Clásica y Teoría General
de la Dirección
Henri Fayol (1.841-1.925; Ingeniero francés, coetáneo de Taylor; “Teoría
General de la Dirección”): El funcionamiento de cualquier OS, se asimila
con cualquier organismo vivo, con la diferencia de que la primera está
compuesta por hombres el segundo por células.
La función directiva la asimilaba a la del sistema nervioso: recoger las
sensaciones de los distintos componentes, pudiendo actuar de forma
autónoma (reflejos), o llegar al nivel central, desde donde se establecen las
instrucciones de la actuación. La función de dirección según Fayol, lo
mismo que Taylor requeriría las siguientes actividades:
Programar
Organizar
Mandar
Coordinar
Controlar
Administración Científica. Escuela Clásica y Teoría General
de la Dirección
Fayol estableció los siguientes principios generales para la
dirección:
Principio de autoridad, jerarquía y disciplina
Principio de unidad de mando y centralización
Principio de la división del trabajo
Principio de la prevalencia del interés general sobre los
intereses particulares
Fayol además elaboró el concepto de “Estado Mayor” (en la
actualidad denominado staff), como un grupo de apoyo a la
Dirección para el desarrollo de sus funciones, separando, de
forma rigurosa las tareas de ejecución y control. Desde la
perspectiva de los trabajadores impulsó la justa retribución, la
equidad, la estabilidad, el favorecimiento de la iniciativa y la
cohesión.
Administración Científica. Escuela Clásica y Teoría General
de la Dirección
Seguidores de Fayol constituyeron la “Escuela de la
Departamentalización”:
Dividir las actividades en una serie de tareas elementales, reunir
tales tareas en puestos individuales, reunir los puestos de trabajo
en unidades organizativas denominadas Departamentos.
Además de rigidizar la OS, este pensamiento fue superado
porque:
No se contemplaban mecanismos de coordinación
adecuados entre los departamentos, los cuales quedaban
“aislados como compartimentos estancos”.
Los trabajadores eran considerados “como simples
instrumentos de ejecución de las tareas señaladas”.
Humanización del Trabajo. Escuela neoclásica o Conductista
Elton Mayo (1.880-1949); Profesor australiano –1920- Universidad de
Harvard, concibió la Escuela de las Relaciones Humanas dentro de las
empresas: “Los hombres no son individuos que solamente buscan aumentar
al máximo sus intereses económicos, sino que son miembros de grupos y
tratan también de maximizar las satisfacciones que les procura el prestigio
social del que gozan ante los demás y el reconocimiento por su trabajo”.
Conducta del personal de las empresas:
El personal no siempre responde de forma previsible
El personal no responde de forma inocua ante los cambios o las
innovaciones
El comportamiento del personal no sólo responde a motivaciones
racionales, sino a otras muy complejas, así como a factores emotivos
La buena selección y formación del personal no garantizan una
buena actitud de los trabajadores. Interviene también la cultura y el
clima de la organización
La organización formal se matiza siempre por la organización no
formal
Humanización del Trabajo. Escuela neoclásica o conductista.
Teorías X,Y y Z
1) Douglas Mc Gregor (1950); Profesor del MIT, desarrolló las
teorías X y Y de la conducción, describiendo dos extremos de las
diversas caracterologías que se observan en los managers:
X: Los gerentes conducen coercitivamente y centralizadamente
Y: Los gerentes conducen motivando, persuadiendo, potenciando
las habilidades y facilitando la participación a través de la
descentralización
2) William Ouchi, profesor de la UCLA, desarrolló la teoría Z,
inspirado en Elton Mayo y la cultura paternalista japonesa (los
padres no permitían a sus hijos que trabajaran para una compañía si esta
no construía antes un lugar donde vivir, no les ofrecía una dieta sana y
prometía cuidarlos), sostenía la necesidad de concepción de clan tal
como la tienen los japoneses, era tarea del gerente lograr dicha
filosofía corporativa al interno de su organización.
Administración Estratégica
Impulso: Cómo superar las rigideces de los criterios de logística militar,
ingeniería y conducta de los individuos.
Desembarca la economía y de su mano la contabilidad y la estadística que
sumaron aportes a la toma de decisiones.
Predominio de las ciencias sociales: 1.971, Premio Nobel de Economía a un
sociólogo por su “Teoría de las Organizaciones”: Herbert Simon.
La toma de decisiones fue desplazándose sobre dos focos:
Primero: Foco en el RRHH; en cómo dividir el trabajo para
producir más, en cómo organizarse para producir más y mejor.
Luego: Foco en el contexto en que se desempeña la organización,
para estar preparado a adaptarse en un entorno cambiante; Cómo
adaptarse rápidamente, cómo innovar a velocidad.
Administración Estratégica
Cuatro enfoques:
1. El enfoque de sistemas: La interdependencia existente, tanto entre
las partes de una organización, como entre esta y su ambiente.
2. La teoría de la contingencia: La necesidad de adaptar los métodos
administrativos a cada situación.
3. La incorporación de nuevos roles en el manejo de las relaciones
interpersonales:
Liderar la capacitación permanente
Ser expertos en mediación y resolución de conflictos
Ser constructores de equipos de trabajo (Team Work)
Manejar las resistencias al cambio
4. La administración por objetivos: Managers gestionan objetivos
(centrales –misión- y secundarios –operativos-) y procesos.
3 - Características de la Administración
Universal
Administración
Unidad procesal
Tiene diferentes
amplitudes
Es un instrumento
4 - Los Roles del Administrador - (Minztberg)
R ole s in te r p e r s o na le s
 E l d ire c to r c o m o
c a b e z a v isib le s
 E l d ire c to r líd e r
 E l d ire c tiv o c o m o
e n la c e
R ole s inf or m a tiv os
 E l d ire c tiv o c o m o
m o n ito r
 E l d ire c tiv o c o m o
d ifu so s
 E l d ire c tiv o c o m o
p o rta vo z
R ole s d e c isiv os
 E l d ire c tiv o c o m o
e m p re sa rio
 E l d ire c tiv o c o m o
c o m p o ne d o r d e
a no m a lía s
 E l d ire c tiv o a sig na d o r
d e re c urso s
 E l d ire c tiv o c o m o
ne go c ia d o r
5 - Objeto de la Administración
Organizaciones: su dirección, las técnicas de dirección, las
transformaciones, y adaptación de las organizaciones, la teoría de la organización
y de la administración
6 - Distinciones semánticas en el estudio de la Administración
•Administración
•Organización
•Dirección
•Gestión
•Management
7 - Los Niveles de la Administración
Alta Gerencia
Gerencias intermedias
Supervisión
8 - Las mujeres en la jerarquía organizaciona l
Estudios Harvard Business Review
8 - Tiempo dedicado a desempeñar funciones administrativas
Alta Gerencia
Gerencias intermedias
Supervisión
Planeación
Organización
Dirección
9 - Habilidades Administrativas y Jerarquía organizacional
Robert L. Katz identificó tres clases de habilidades administrativas.a estas quizá deba añadirse una cuarta:
la habilidad para diseñar soluciones.
1 - la Habilidad Técnica:es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen
métodos, procesos y procedimientos.
2 - la Habilidad Humana: es la capacidad para trabajar con persona, es el esfuerzo cooperativo, el
trabajo en equipo, ambiente sano de trabajo, etc.
3 -la Habilidad Conceptual: es la capacidad de la “imagen en conjunto”, de reconocer los elementos
importantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos.
4 - la Habilidad de Diseño: es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se
beneficie.
Control
10 - Habilidades y Niveles de Administración
Porcentaje de Trabajo
Alta Gerencia
Gerencia
Media
Supervisores
Habilidades
Técnicas
Habilidades
Humanas
Habilidades
conceptuales
Las habilidades varían en importancia según los diferentes niveles de administración
11 - Productividad, Eficacia y Eficiencia
Productividad:se define como la relación (productos) - insumos dentro de un período con la debida
consideración de la calidad
Eficacia: es el logro de objetivos
Eficiencia: obtención de fines con la mínima cantidad de recursos.
12- El abordaje del Estudio de la administración
- La administración como Ciencia, Técnica y Arte:
Ciencia: existe un conocimiento científico de las organizaciones porque existen teorías explicativas de su
comportamiento que permiten predecirlo, tiene un objetivo de carácter real que pertenece al mundo de la cultura y
está ubicada en las ciencias fácticas. La administración como ciencia aplica el método científico; elabora teorías,
modelos, hipótesis sobre la naturaleza, dinámica y evolución de las organizaciones.
Técnica: implica la aceptación de que existen medios específicos que se utilizarán para lograr el funcionamiento
de las organizaciones, orientar el comportamiento global de las mismas y de cada una de sus partes hacia los
objetivos definidos previamente.
Arte: esta vinculado a la personalidad del administrador y a su capacidad de ejercer el liderazgo eficaz. La
posibilidad de percibir y dirigir la organización informal también es parte de su tarea.
...Tanto la ciencia, la técnica y el arte de la administración se refieren a tres dimensiones
diferente en el análisis de la misma realidad...
13 - El Enfoque Científico
Teoría
Principio
Principio
Principio
MÉTODO CIENTÍFICO
búsqueda de hechos y
relaciones causales.
Prueba de hipótesis
Concepto
Aspectos
Particulares
Aspectos
Particulares
Concepto
Aspectos
Particulares
14- Técnicas de Administración:
Administración por objetivos, planeamiento estratégico, círculos de control de calidad, administración
estratégica, calidad total, estrategia competitiva, administración por calidad, empowerment, benchmarking,
la organización como proceso, desarrollo organizacional y reingeniería de negocio y procesos.
Unidad I: Principios de la Administración
1 - Diversos tipos de administración:
El desarrollo de diversos tipos de organismos dio origen a diferentes tipos de administración.Si clasificamos las
organizaciones según el sector a que sirven, es decir según sea público, privado o mixto, tendremos tres tipos
fundamentales de Administración, a saber:
- Administración Pública
•PFIFFNER y SHERWOOD, la “Administración Pública consiste en levar a cabo el trabajo del
Gobierno coordinando los esfuerzos de modo que puedan colaborar unidos en el logro de sus
propósitos”.
•GULICK la define como “aquella parte de la ciencia de la Administración que concierne al Gobierno,
fundamentalmente al Poder Ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las tareas
gubernamentales”. Ello, sin dejar de reconocer, dice que también los Poderes Legislativo y Judicial
tienen problemas administrativos.
•LEONARD WHITE, en 1950, dijo que la Administración Pública “consiste en todas las operaciones
que tienen por propósito la realización o el cumplimiento de la política pública. Un sistema de
Administración Pública es el conjunto de leyes, reglamentos, prácticas, relaciones, códigos y
costumbres, que prevalece en un momento y sitio para la realización y ejecución de la política
pública”.
•DWIGHT WALDO, en la Enciclopedia Internacional de Ciencias, Ed. Aguilar, Madrid, 1974, dice
que “el proceso de Administración Pública está integrado por el conjunto de acciones necesarias para
llevar acabo el propósito o voluntad de un gobierno. Es, pues, la parte activa, siempre en movimiento,
del Gobierno, cuya función es la aplicación del derecho, según ha sido elaborado por los órganos
legislativos (u otros agentes investidos de autoridad) interpretada por los tribunales, mediante os
correspondientes procesos de organización y dirección”·
Clase II
- Clasificación:
Administración Pública
Según
Actividad
Específica
Fines o
Funciones
Niveles
- Administración de Personal
- Administración de la Salud
- Administración Local
- Administración de Presupuesto
- Administración de la
Educación
- Administración Provincial,
- Administración de Suministros,
- Administración Financiera, etc.
- Administración Nacional, etc.
- Administración de la Defensa
y Seguridad
- Administración de la
Agricultura y Ganadería, etc
- Administración Privada: se refiere a las actividades de los particulares en todos sus ordenes. Es por lo tanto,
amplia. Son claras manifestaciones, la industria, el comercio, las instituciones religiosas, educacionales, de servicio,
etc.
Por su ámbito también pueden clasificarse en internacional, nacional, regional o local. Por su estructura, puede ser
Bancaria, industrial, comercial, etc. por su aplicación específica puede ser Administración de Personal, de
Presupuesto, de Suministros, etc.
- Administración Mixta: es aquella que se halla bajo la simultánea jurisdicción del Poder público y privado. Por
su ámbito, puede ser internacional, nacional y regional. Por su estructura, descentralizada, autónoma, etc. por su
aplicación específica, al igual que las anteriores, puede ser Administración de Personal, Financiera, etc.
2 - Principales Diferencias entre Administración Pública y Privada
Administración Pública
- Por lo general Proporciona servicios Intangibles,
Abstractos, por los que el consumidor paga
Indirectamente (a través de impuestos)
- Lo que la ley no autoriza está prohibido. La ley limita
la discrecionalidad del administrador público.
-sirve intereses generales
- no puede hacer discriminaciones sobre sus clientes
- su motivación es el interés público
Administración Privada
- Por lo general, provee de bienes Tangibles por los que
se paga directa y proporcionalmente.
- lo que la ley no prohibe está permitido.La ley dice al
administrador privado o que no debe hacer, lo que
asegura amplia discrecionalidad sobre sus actos en tanto
no violes la Ley.
- Sirve intereses de grupos.
- puede elegir libremente sus clientes
-su motivación principal es el lucro.
3 - Similitudes entre Administración Pública y Privada
- Existencia de mas similitudes que diferencias entre organizaciones públicas y privadas de igual dimensión.
- Los problemas de métodos y sistemas de trabajo son similares.
- El investigador cumple un papel clave
4 - El papel de la Teoría de la Administración
...en el campo de la Administración, el papel de la teoría consiste en proporcionar un medio
para clasificar los conocimientos administrativos significativos y pertinentes...
Ejemplo: en el área de diseñar una estructura de organización eficaz existe cierto número de principios que están
interrelacionados y que tienen un valor de predicción para los administradores.
Principios
son verdades Fundamentales, que explican las relaciones entre dos o más
grupos de variables, por lo general una variable independiente y otra
dependiente
Pueden ser
si
Relaciona variables unas
con otras, o que ocurrirá
cuando estas interactúen
Descriptivos o
predictivos
no
Prescriptivos
No prescriben que debe
hacerse
Los gerentes deberán conocer los principios, no aplicarlos de forma tácita, así pues si conocen tal teoría podrán tomar las medidas
necesarias para minimizar las desventajas que surjan de una aplicación dispar de los mismos.
5 - Principios Administrativos
Jiménez Castro: nos dice “...que la administración es un conjunto de conocimientos y de investigaciones que tiene sus propios
principios que permiten obtener conclusiones confiables y susceptibles de adquirir carácter unitario y general...” agregando
que la demostración de que es un conjunto de conocimientos e investigaciones con principios científicos propios está en su
UNIVERSALIDAD.
Como sucede con otras ciencias y especialmente las sociales, su eficiencia no consiste solo en sus PRINCIPIOS, sino en el
arte, en la disciplina y en la técnica con que se apliquen.
Los Principios Administrativos, como los de toda ciencia social, no pueden tener VALIDEZ absoluta, no pueden Tener
RIGIDEZ o EXACTITUD de los enunciados por las leyes físicas. No pueden ser de validez absoluta e invariable.
Para esto contemplaremos lo expuesto por HENRY FAYOL, quien manifestaba “... Que emplearé la palabra principios,
desembarazándola de toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa ; en ella todo es
cuestión de medida. Casi nunca pude aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas: es necesario tener en
cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversas y cambiantes y muchos otros factores
variables. Además los principios son FLEXIBLES y SUCEPTIBLES de adaptarse a todas las necesidades.
La cuestión consiste en saber SERVIRSE DE ELLOS: es este un arte muy difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión
y mesura. El número de principios de administración no es limitado y pueden los mismos ampliarse o resumirse según las
distintas experiencias.
6 - Ventaja de los principios
- son clave para entender la Administración como una entidad esencial y fundamental en la mayor parte de las
actividades económicas, políticas y sociales.
- conocerlos y practicarlos permite, aprovechando la experiencia de quienes los determinaron, aumentar la
eficiencia administrativa, reduciendo al mínimo los riesgos innecesarios y evitando el azar yn la improvisación.
- el punto de vista administrativo adquiere significado práctico y mayor énfasis de amplitud.
- permiten juzgar y atacar los problemas administrativos “por sus causas” y no por sus efectos, eliminando falsos
conceptos e ideas desorientadoras.
7 - Principios Administrativos de Henry Fayol
1º- DIVISIÓN DEL TRABAJO
2º - AUTORIDAD
3º - DISCIPLINA
4º - UNIDAD DE MANDO
5º - UNIDAD DE DIRECCIÓN
6º - SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL INTERÉS GENERAL
7º - REMUNERACIÓN DEL PERSONAL
8º - CENTRALIZACIÓN
9º - JERARQUÍA
10º - ORDEN
11º - EQUIDAD
12º - ESTABILIDAD DEL PERSONAL
13º - INICIATIVA
14º - UNIÓN DE PERSONAL
7 - El enfoque de Sistemas de la Administración Operacional.
Por supuesto que ninguna empresa organizada existe en el vacío. Por el contrario, depende de su ambiente externo; es parte
de sistemas mayores como por ejemplo, de la industria a la que 0pertenece, el sistema económico y la sociedad. Así, la
empresa recibe INSUMOS (entradas), los TRANSFORMA y EXPORTA los productos (salidas) al ambiente, tal como lo
expone la siguiente figura:
Había 4 personajes: a)TODOS ,b)ALGUIEN,
c)CUALQUIERA y d)NADIE
Se debía realizar un trabajo importante y TODOS
sabia que ALGUIEN lo haría, CUALQUIERA
podría haberlo hecho, pero NADIE lo hizo.
ALGUIEN se enojo cuando se enteró, por que le
hubiera correspondido a TODOS.
El resultado fue que TODOS creía que lo haría
CUALQUIERA y NADIE se dio cuenta de que
ALGUIEN no lo haría.
PARA PENSAR
¿Como termina esta Historia?

ALGUIEN reprocho a TODOS por que en
realidad NADIE hizo lo que hubiera podido
hacer CUALQUIERA.
Revitalización del Sistema
ISUMOS
Proceso de
Transformación
PRODUCTOS
Medio
Externo
Modelo Insumo - Producto
Sin embargo este modelo sencillo debe desarrollarse y ampliarse hasta formar un MODELO ADMINISTRATIVO
OPERACIONAL que señale como se transforman los diversos insumos mediante las FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Evidentemente, se debe describir cualquier
negocio u organización mediente un modelo de sistemas abiertos que incluya interacciones entre la empresa y su
ambiente externo.
Enfoque de Sistemas de la Administración
Ambiente Externo
Insumos meta de los
Demandantes
1 -Empleados
2 -Consumidores
3 -Proveedores
4 -Accionistas
5 -Gobiernos
6 -Comunidad
7 -otros.
Insumos
1 -Humanos
2 -Capital
3 -Administrativo
4 -Tecnológicos
Conocimiento Administrativo, metas de los
demandantes y empleo de insumos
(fundamento de la teoría y práctica de la
administración - Parte 1)
R
E
V
I
T
A
L
I
Z
A
C
I
Ó
N
Planeación (Parte 2)
Organización (Parte 3)
Integración de Personal (Parte 4)
Dirección (Parte 5)
Control (Parte 6)
Para Producir Resultados
AMBIENTE EXTERNO
C
O
M
U
N
I
C
A
C
I
Ó
N
AMBIENTE
EXTERNO
Variables externas e
Información:
1 -Oportunidades
2 -Limitantes
3 -Otros
Resultados
1- Productos
2- Servicios
3- Utilidades
4- Satisfacción
5- Integración de metas
6- Otros
8- Funciones de los Administradores
PLANEACIÓN: incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere
tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de acción entre varias opciones
ORGNIZACIÓN: es aquella parte de la administración que implica establecer una estructura intencional
de los papeles que deben desempeñar las personas en una organización.
INTEGRACIÓN DE PERSONAL: implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura
organizacional.esto lleva a una selección de personal, evaluación del puesto de trabajo, evaluación de
rendimiento, capacitación , etc, es decir establecer una adecuada política de Recursos Humanos.
DIRECCIÓN: influir sobre las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la
organización y del grupo, se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la
administración.
CONTROL: medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes.
9 - Ejemplos de Modas en la Administración
las modas pueden convertirse en técnicas y contribuir al funcionamiento de la organización. Sin embargo, si se consideran
como soluciones a corto plazo para problemas profundamente arraigados o como arreglos rápidos, entonces se puede poner en
duda su valor. Por otra parte , si se integran dentro de un sistema amplio de administración con un compromiso real con la
excelencia administrativa pueden convertirse en técnicas útiles. Algunos ejemplos en las distintas funciones:
•
Planeación: ALIANZA ESTRTÉGICA.
•
Organización: CULTURA CORPORATIVA
•
Integración de Personal: PAGO POR DESEMPEÑO / ESTRÉS / DESMASIFICACIÓN
•
Dirección: EMPRENDEDOR INTERNO
•
Control: CIRCULOS DE CALIDAD
Organizaciones Sociales
Definición – Características. Tipos de Organización Social. Concepto de Servicios. Características de
los Servicios. Partes fundamentales de la organización. Estructura orgánica de los Hospitales
Prof. Mariano Monteferrario
Unidad II
Concepto de Organizaciones Sociales
las organizaciones sociales (OS) son
agrupaciones humanas deliberadamente
construidas para lograr metas específicas
Las OS se caracterizan por poseer:






Contexto socio económico cultural
Metas específicas: fines y objetivos
Interacción e interdependencia de sus
miembros que se expresa en:
La distribución del poder
La división del trabajo
El sistema de comunicaciones
La organización es un sistema con
algún propósito, el cual es parte de
un sistema mayor que lo comprende y
en el cual algunas partes y personas
tienen sus propios propósitos.
La organización social es un sistema
estructurado dentro de un sistema
más inclusivo, la sociedad, que
desempeña actividades de acuerdo a la
función social en razón de su ser, su
misión dentro de dicha sociedad.
Kast y Rosenweig definen las O.S.
como:
sistemas sociotécnicos abiertos y
complejos compuesto por 5
subsistemas:
Metas y valores
Psicosocial
Estructural
Técnico
Administrativo
La O.S. es un sistema dinámico.
Los sistemas dinámicos son los
sistemas vivos, ya sean
biológicos o sociales.
La O.S. es un sistema abierto
dado que importa recursos del
medio (corriente de entrada o
imput), los transforma y los
exporta como corriente de
salida o output, en forma de
otra cosa, sea materia o
energía.
imputs
Recursos
de
entrada
Ciclo de actividades
Proceso de
transformación
feedback
tiempo
Output
y outcome
Tipos de Organizaciones Sociales
Existen tres tipos de organizaciones
sociales de acuerdo a las características
del proceso de transformación:
 Organización industrial
 Organización comercial
 Organización de servicios
Tipos de Organizaciones Sociales
En una organización
industrial el proceso
de transformación es
físico.
En una organización
comercial el proceso
de transformación es
el cambio de lugar.
En una organización de servicios
existe una inseparabilidad entre la
producción y el consumo. Para esto
es necesaria la presencia física del
usuario, el que consume, en el
mismo momento y lugar donde se
produce la transformación
En toda OS, la corriente de salida está
formada por el producto y la
utilidad
En las organizaciones de industriales
y comerciales el producto es un
bien de consumo, mientras que en
las OS de servicio, el producto es
un servicio.
En las OS de servicio, la corriente de
salida está formada además del
producto y la utilidad, por el
resultado o satisfacción.
Para una institución de “bien público”, como
un hospital, debe formar parte de la
corriente de salida no solo los productos
sino los resultados en términos de
utilidad social
Concepto de servicio
Visto la definición de Organización Social
de Servicios, es trascendente definir que
se entiende por servicio. Los servicios
surgen en el sistema económico porque
satisfacen las necesidades de la
población, con mayor eficacia y eficiencia
que la que lograrían los individuos por sí
solos
Los servicios públicos son prestaciones de
interés general para cubrir necesidades
colectivas, por lo cual es mejor
denominarlos servicios de finalidad
pública.
Pueden estar desarrolladas por
organismos del estado o por
concesionarios privados con o sin
fines de lucro, a los que se le adjudica la
administración.
Características de los servicios







La Propiedad.
El contacto directo.
La relación empresa de servicios –
usuarios
La participación del usuario y la
producción y consumo
concomitantes e inseparables.
La intangibilidad
La heterogeneidad.
La caducidad
Estructura de las Organizaciones
Sociales
Toda organización,
para alcanzar su
misión, requiere la
división de trabajo
en diferentes
tareas, así como la
coordinación de
dichas tareas para
poder desarrollarlas
adecuadamente.
Según Mintzberg, muchos de los problemas
del diseño organizativo provienen de la
suposición de que todas las
organizaciones son iguales: la
yuxtaposición de sus partes, cuyos
elementos estructurales pueden añadirse
o suprimirse a voluntad
Las Partes Fundamentales de la
Organización
En toda organización social de cierta
envergadura pueden distinguirse dos
tipos de componentes estructurales:
 Los componentes estructurales
explícitos
 Los componentes estructurales
subyacentes

El Núcleo Operativo: en la base de cualquier organización y
constituida por las personas que se encargan del trabajo
fundamental de elaborar productos o de prestar servicios.

El Ápice Estratégico: constituido por un Gerente que orienta
y supervisa todo el sistema.

La Línea Media: una línea jerárquica de autoridad entre el
núcleo operativo y el ápice estratégico constituida por
gestores, y cuyo tamaño aumenta a medida que crece la
empresa (gerentes de operarios y gerentes de gerentes).

La Tecnoestructura: fuera de la línea de autoridad, y que
crece a medida que lo hace la empresa, constituida por un
grupo de “analistas” encargados de planificar y de controlar el
trabajo de los demás.
Personal de Apoyo: que presta servicios de apoyo
(asesoría jurídica, catering, relaciones públicas ...).

Componentes explícitos

Ideología: en términos de Mintzberg, abarca
las tradiciones y creencias de una
organización, que la distinguen de otras
organizaciones, y que infunden cierta vida al
esqueleto de su estructura.

Coalición Interna: o sistema por el que las
personas de la organización compiten entre sí
para determinar la distribución del poder.

Coalición Externa: o grupos externos que
ejercen influencia sobre la organización
(propietarios, autoridades, sindicatos,
clientes, etc.), cuya actuación puede ser
activa o pasiva, y puede estar dominada por
un grupo determinado, o dividida.
Componentes subyacentes
Parámetros Fundamentales para el
Diseño de una OS
Los principales parámetros que ocurre definir para el
diseño de la estructura de las organizaciones sociales
son:










La División del trabajo o especialización del puesto
de trabajo
La Formalización del Comportamiento
La Formación
El Adoctrinamiento
La Agrupación en Unidades o Departamentalización
El Tamaño de la Unidad
Sistemas de Planificación y de Control
Dispositivos de enlace
Descentralización
Línea de mando y Organigrama
Organizar es la función gerencial que consiste
esencialmente en establecer quien hace
qué. Establecer el quien significa establecer
las responsabilidades, las relaciones ya
sea entre los miembros de un equipo de
trabajo como entre los diversos equipos
de trabajo y determinar las líneas de
autoridad y de comunicación para la toma
de decisiones, con el objetivo que las tareas
se realicen adecuadamente
Estructura Organizacional de los
Hospitales
Establecer el que significa establecer para
cada equipo de trabajo las actividades
que debe realizar. Evidentemente son
actividades comprendidas dentro de
procedimientos y procesos
específicos
Establecer la organización de una
institución de salud entonces comporta

Agrupar RRHH en unidades de tareas denominadas unidades
funcionales. De acuerdo a su naturaleza las unidades funcionales
de una institución de salud pueden ser unidades funcionales
asistenciales y unidades funcionales no asistenciales.

Establecer para cada una de estas unidades funcionales los
procesos, procedimientos y actividades que son de su
competencia.

Determinar el grado de autonomía de las unidades funcionales.

Establecer responsabilidades y responsables.

Establecer las relaciones entre las diversas unidades funcionales.

Determinar líneas de autoridad para la toma de decisiones.

Determinar los canales de comunicación formal.
Tradicionalmente en las instituciones de
salud se utiliza el organigrama de la
organización, como documento
formal que representa la red de
jerarquías y relaciones.
Este organigrama expresa la estructura
gerencial, las diversas unidades
funcionales, sus autoridades y líneas
de mando, así como las vías de
comunicación entre unidades.
Estructuras orgánicas

Las estructuras con agrupamiento de
profesionales por ramas del conocimiento
en departamentos: estructuras funcionales

Las estructuras con agrupamiento de
profesionales por los servicios que se
brindan: estructuras por divisiones

Las estructuras con agrupamiento de
profesionales por productos o programas
que se llevan adelante: estructuras por
producto

Las estructuras mixtas: estructuras
matriciales

Organizar
función
gerencial
establece
Quien hace Que
responsabilidad
actividad
Estructuras funcionales:
agrupamiento profesional por ramas de
conocimientos en departamentos. Son
estructuras centralizadas con manejo
vertical y con integración en niveles
próximos a las jefaturas, esta es la
estructura tradicional en los hospitales
Estructuras organizacionales de los
Hospitales
Organización Funcional
Ejemplo
DIRECTOR
DEPARTAMENTO
MEDICO
DEPARTAMENTO
SERV. GRALES
DPTO.
ADM. CONTABLE
Estructuras por División:
son aquellas con agrupamiento profesional
por servicios que se brindan, dividen las
organizaciones en pequeñas unidades
sobre la base de los servicios que prestan
Organización por servicios
Ejemplos
Director Ejecutivo
Dirección de Servicios
Administrativos
Director de Servicios
asistenciales
Estructuras por Producto:
son aquellas que agrupa profesionales por
productos o programas. Genera
estructuras descentralizadas con
horizontabilidad e integración en niveles
operativos. El paciente es visto desde lo
integral. Cada producto es un programa.
La organización matricial:
son estructuras mixtas, donde se combinan
las organizaciones de servicios con las de
proceso.
El resultado es que los profesionales y otros
agentes por una parte tienen por su
especialidad una dependencia vertical con
el superior, pero a su vez por estar en la
línea de producción de un servicio tiene
dependencia funcional de otro
Organización matricial
ejemplo
Enfermería
Dpto. Enfermería
Dependencia
vertical o jerárquica
Centro Quirúrgico
Dependencia
funcional
Urgencias
Dependencia
funcional
Diagnostico por
Imagen
Dependencia
funcional
Gestión de las organizaciones de salud
Definiciones. Gestión Estratégica. Ciclo administrativo. Características espaciales de la
administración de Salud. Hospital: empresa multiproducto. Proceso productivo de los
Hospitales. Características de la complejidad.
Prof. Mariano Monteferrario
Unidad III
Administración (Administration) versus Gestión o
gerenciamiento (Management)
Estados Unidos: (antigua tradición en actividades
descentralizadas) ambos conceptos se utilizan de forma
indistinta.
Inglaterra y Francia: la palabra management se emplea
en el área privada y administration se utiliza en el
ámbito de la administración pública.
Argentina y otros países de América Latina: los
términos gestión y administración han sido usados
indistintamente
Administración (Administration) versus Gestión o
gerenciamiento (Management)
Tendencia
a
diferenciarlos
considerando
características para el término management:
tres
Un modelo de gestión de RRHH más orientado
a coordinar voluntades que a ordenar conductas
Un modelo de organización menos burocrático y
más descentralizado; menos normativo y más
flexible
Un mayor énfasis en el control de los resultados
que en el control de los procedimientos
Administración o Gerenciamiento Estratégico
Proceso interactivo compuesto por actividades, funciones
sociales y técnicas, que se desarrolla en una organización
formal, por el cual se obtiene esencialmente a través de
recursos humanos, un trabajo cumplido adecuadamente en
tiempo, forma y dentro de un presupuesto, con el fin de
alcanzar determinados resultados coherentes con el objetivo
organizacional.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de
los miembros de una organización para lograr los objetivos
establecidos.
Proceso o Ciclo Administrativo
Se compone con los procesos de:
Planificación y desarrollo de estrategias
Organización
Dirección y coordinación
Control y evaluación
Complementados por 3 subprocesos que los atraviesan
transversalmente:
Toma de decisiones
Comunicación
Influencia en las relaciones interpersonales
Acepciones del término Administración
Administración, como disciplina científica cuyo objeto de
estudio es la Administración de las Organizaciones.
Administración, como manejo y/o distribución racional,
ordenado, sistemático de recursos y/o hechos.
Administración, como gobierno o gestión de una
organización, entidad o sistema. Como un área de la
organización.
Administración, como sinónimo
Administrar un medicamento.
de
suministro:
Administración, como para señalar una organización en
particular: ANSES, ART, AFJP.
Características Especiales del Gerenciamiento en Salud
American College of Health Care Executives y el Canadian
College of Health Services Executives reconocen dos
particularidades en el gerenciamiento en salud:
1. La misión de las organizaciones de salud
2. La complejidad de las organizaciones de salud
La misión de muchas de las organizaciones de salud como
empresas de servicios a la comunidad versus la orientación a la
obtención de utilidades económicas por parte de las demás
empresas es una de las características diferenciales
primeramente señaladas.
El Hospital: Empresa Multiproducto
El Hospital es una organización social productiva de extrema
complejidad:
Coexisten cuatro empresas diferentes con una muy amplia
gama de producción (empresa multiproducto):
1)Un hotel con usuarios que presentan mayores
exigencias
2)Una empresa artesanal con productos difíciles de
definir: servicios finales.
3)Una empresa que utiliza tecnología de punta con un
gran turnover y procesos casi industriales: los servicios
intermedios, auxiliares del diagnóstico y tratamiento.
4)Una escuela de formación técnica y profesional y un
instituto de investigación.
Características Particulares de los Servicios de Salud
y del Proceso Productivo de los Hospitales
La salud, es considerada por la sociedad como un bien superior que debe ser
preservado por su impacto en la calidad de vida.
Quien demanda, el paciente, es el insumo clave del proceso productivo.
La demanda actúa como condicionador de la organización del proceso de
trabajo.
Gran asimetría de información entre quien demanda y quien los ofrece.
La demanda muchas veces no refleja las reales necesidades de salud.
La oferta es quien valora la necesidad de aquel que finalmente consume.
Demanda sin soberanía: Quien ofrece los servicios de salud puede generar
fácilmente la demanda.
Dificultad para evaluar los resultados en términos de salud y la calidad.
El tercer pagador asume el riesgo económico de la cobertura.
Existe una alta imprevisión en el consumo.
Gran complejidad del proceso productivo.
Características de la Complejidad del Proceso Productivo
1. El proceso productivo en los hospitales es de una extrema complejidad:
Alta variabilidad de pacientes y alto grado de imprevisibilidad de los
procesos productivos diagnósticos y terapéuticos: elevado número de
conductas posibles en la producción. Planta multiproducto.
Proceso productivo mixto: artesanal e industrial.
Elevada intervención de profesionales que buscan autonomía en su labor y
se resisten a ser controlados.
Actividad altamente descentralizada. En soledad junto al paciente deciden
la cantidad y calidad de los recursos o imputs del proceso productivo.
En un mismo proceso productivo coexisten profesionales muy
especializados, con post grados de 5-15 años y personal con menor
capacitación Existe una gran necesidad de toma de decisiones compartidas y
un alto grado de coordinación.
•Operatoria continua y frecuentemente en actuaciones que implican la vida o
la muerte de las personas.
Health Management: Pilar de todas las Reformas de los
Sistemas de Salud
1.Rol más complejo en las sociedades modernas
2.Constantes aumentos en el gasto en salud
3. Cuatro ejes de ineficiencia de los Hospitales:
No están obligados a competir por los pacientes y los
recursos
El exceso de centralismo y la falta de autonomía
Falta de incentivos positivos y negativos en el personal
Falta de profesionalismo en los niveles de conducción
Desafíos del Gerenciamiento en Salud
En el mundo:
1. Gran avance de las ciencias y la tecnología
2. Gran desarrollo de la teoría económica. Los fenómenos de
globalización, concentración financiera y búsqueda de
economías de escala
3. Mayor conciencia crítica de los usuarios
4. Explosión de las comunicaciones
Reformas de los Sistemas y Servicios de Salud:
1. Reformas en la organización y el funcionamiento
2. Reformas en el financiamiento
3. Reformas en el modelo de atención
Reformas de los Sistemas y Servicios de Salud
1. Reformas en la organización y el funcionamiento
Separación entre la compra y la provisión de servicios
Preocupación en asegurar la calidad de la atención
Establecimiento de objetivos de salud y rendición de cuentas
2. Reformas en el financiamiento
Financiación de la demanda de servicios y no de la oferta
Introducción de principios de mercado: Competencia y Contratación
Introducción de incentivos, positivos y negativos
3. Reformas en el modelo de atención de la salud
Fortalecimiento de la APS (Médico con población a cargo, trabajo
interdisciplinario, promoción, prevención, medicina basada en la
evidencia)
Integración de Redes: Mayor continuidad e integralidad de la asistencia
a los pacientes, particularmente los crónicos
Desafíos del Gerenciamiento en Salud
1. Contribuir al Fortalecimiento de las Políticas Públicas de Salud
2. Redireccionar las misiones y roles de los profesionales y los servicios de salud
(Equilibrio médicos/demás profesiones; Participación comunitaria)
3. Contribuir al cambio de cultura en las instituciones de salud:
Organizaciones flexibles que faciliten las adaptaciones a los cambios
Organizaciones guiadas por los intereses y necesidades de la comunidad
Organizaciones donde el control y la responsabilidad por los resultados de
la organización están ampliamente difundidos
4. Contribuir a conformar una red de servicios comprehensiva.
5.Desarrollar y difundir las técnicas de gestión para maximizar la eficiencia.
Desafíos del Gerenciamiento en Salud
6. Liderar mejora en la calidad focalizada en las necesidades de los pacientes.
7. Desarrollar tecnología para lograr información confiable y oportuna que sirva
de sostén a la toma de decisiones.
8. Contribuir a la difusión de los riesgos que acechan la salud, para que los
usuarios conozcan su prevención y las diversas formas de tratamiento.
9. Fortalecer el Primer Nivel de Atención de la Salud.
10. Contribuir a la difusión de que el objetivo Salud para Todos no sólo se alcanza
con una mejora de la relación costo/efectividad (Productividad) en las
intervenciones de los Servicios de Salud, sino esencialmente a través de la mejora
de las condiciones sociales que afectan la salud.
Bases del Management
1. El rol del management
2. Las funciones del management
3. El estilo del management
Bases del Management
Roles del Management
Naturaleza del trabajo de gestión. Conducta inherente al gerenciamiento.
Cruza todas las funciones gerenciales; Involucra:
1. El rol en las relaciones interpersonales
2. El rol como comunicador
3. El rol en la toma de decisiones
Funciones del Management
Actividades principales que debe desarrollar un gerente:
1. Planificar y Desarrollar Estrategias
2. Organizar
3. Dirigir: Conducir y Coordinar
4. Evaluar y Controlar
Estilo del Management
Manera en que los roles y las funciones son llevadas a cabo.
Roles del Gerente
Rol: patrón de conducta que se esperan de un individuo dentro de una OS.
Roles del gerente: Que hace en la práctica un gerente mientras planifica,
desarrolla estrategias, organiza, dirige y evalúa y controla.
Henry Mitzemberg: Los managers, por la naturaleza de su trabajo, tienen
que cumplir tres roles complementarios entre sí (conducir, motivar y ser el
nexo), que están siempre presentes en su conducta como gerentes de una OS.
Nuevos Roles en el manejo de las relaciones interpersonales:
Mantener el clima de la organización
La mediación y la resolución de conflictos
El entrenamiento y capacitación permanente
La conformación de equipos de trabajo
El manejo de las resistencias al cambio
Roles del Gerente en el Manejo de las
Relaciones Interpersonales
1. Ser el conductor, el líder de la UF a su cargo. El que suma
voluntades hacia el objetivo de la organización. Para ello debe
presentar claramente los objetivos y las prioridades.
2. Ser el motivador de los que trabajan en esa UF. El responsable
de conciliar los intereses individuales con los intereses globales
de la organización. Para ello debe:
Conocer los intereses de sus dirigidos, sus valores, sus
anhelos y sus objetivos, por ayudarlos a divisar y
encolumnarse detrás de los valores y objetivos de la
organización
Expresar francamente la aprobación del trabajo bien hecho
3. Ser el nexo con las autoridades y otras jerarquías.
Roles del Gerente en el Manejo de las
Relaciones Interpersonales
4. Mantener el clima de la organización, determinado por el
factor humano, que a su vez determina también la cultura
organizacional: el conjunto de creencias y valores de los
individuos que impulsa sus conductas. Los valores son pautas de
conducta, principios que guían el comportamiento de los
individuos y que determinan el comportamiento de la
organización. Ej:
Respeto por la vida y las personas
Búsqueda de la excelencia
Cumplimiento de las disposiciones legales
Roles del Gerente en el Manejo de las
Relaciones Interpersonales
5. Ser el mediador. El que acerca las distintas posiciones ante la
presencia de un conflicto, sin que se perturbe el logro del
objetivo organizacional.
En el origen de los conflictos pueden subyacer dos tipos de
problemas que no necesariamente se presentan independientes:
1)Los organizacionales: Cómo la OS está estructurada,
como la autoridad formal ha sido asignada o como ha
sido diseñado un determinado trabajo
2)Los interpersonales
Existen tres tipos básicos de conflictos en las organizaciones:
Los conflictos de objetivos
Los conflictos de conocimientos
Los conflictos afectivos
Roles del Gerente en el Manejo de las
Relaciones Interpersonales
6. El entrenador y capacitador permanente de sus dirigidos. Capacitación en
servicio.
7. El formador de equipos de trabajo o Team Work. Habilidad para que los
dirigidos trabajen armónicamente juntos hacia una visión común. Habilidad
de dirigir los talentos individuales hacia los objetivos organizacionales.
8. Manejar las resistencias al cambio. Seguir las siguientes premisas:
 Permitir que las personas expresen sus puntos de vista y sus temores
 Desarrollar permanentemente actitudes constructivas
 Realizar una jornada taller con los niveles de conducción para analizar las
fuerzas que empujan al cambio y las que se oponen: Force Field Analysis.
Roles del Gerente en el manejo de la información y la
comunicación
La información, así como la habilidad para conseguirla,
transmitirla o reservarla, es una fuente importante de poder en
todas las OS y uno de los pilares organizacionales junto a la
estructura, el presupuesto y el sistema de evaluación.
La comunicación abarca tanto la transferencia del contenido
por parte del emisor como el entendimiento del significado por
parte del receptor. Existe comunicación perfecta cuando la
fotografía mental que perciba el receptor sea exactamente la
misma que la imaginada por el emisor.
Por su posición y por sus relaciones con subordinados, pares y
superiores, el gerente se transforma en el nervio central y en el
facilitador de la información y las comunicaciones en su
unidad productiva.
Roles del Gerente en el manejo de la información y la
comunicación
1.Monitoreo: Relevamiento de la información útil y el filtrado de
aquella que no lo es. Existe una relación inversa entre
información y riesgo decisional: A mayor información, menor
riesgo en la toma de decisiones. Sin embargo, a partir de una
determinada cantidad, la información redunda y entorpece.
2.Diseminador: Distribución de la información al interno de su
UF. Saber compartir la información relevante, ya que el
retenerla genera desconfianza y sospechas. El compartirla
favorece la autoestima y la satisfacción en el trabajo.
3.Vocero: Responsable de las comunicaciones con el exterior de
su UF. Los administradores representan a toda la organización
al tratar con clientes, contratistas y funcionarios públicos.
Modelo de Comunicación
Comunicación: un mensaje a transmitir a través de una fuente de
comunicación (el transmisor) es codificado (convertido en una forma
simbólica) y luego enviado mediante algún medio (canal) al receptor, quien
traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El
resultado es una transferencia de significado de una persona a otra que
retroalimenta la fuente de comunicación.
El modelo, entonces, consta de siete partes:
1)La fuente de comunicación
2)La codificación
3)El mensaje
4)El canal
5)La decodificación
6)El receptor
7)La retroalimentación
Dirección de la comunicación
1.Comunicación vertical
a)Descendente: Utilizada por los líderes de grupo y los gerentes para
asignar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados
acerca de las políticas y procedimientos.
b)Ascendente: Utilizada para proporcionar retroalimentación a los
niveles superiores, informarles acerca del progreso hacia las metas y
darles a conocer problemas actuales.
2.Comunicación horizontal: Comunicación horizontal entre los miembros del
mismo grupo y entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel.
En una institución de salud todas las áreas o servicios son interdependientes y
necesitan de las otras. Tan importante como la comunicación vertical lo es la
comunicación horizontal, entre las partes de distintas unidades, tanto entre
los jefes como en el ámbito operativo.
Eficacia en la Comunicación
Destrezas para practicar sistemáticamente:
1.Evitar las sorpresas. Las personas se resienten cuando no son
consultadas acerca de decisiones que las afectan.
2.Focalizar los problemas, no las personas.
3.Minimizar el poder y el status.
4.Promover el acercamiento y la cooperación.
Roles del Gerente en la toma de decisiones
El rol en la toma de decisiones es el rol más importante y el más
conocido de los roles de un gerente.
Decidir es elegir entre dos o más alternativas. Decidir es optar.
Las decisiones son la expresión cualitativa de las opciones. La
expresión cuantitativa de las opciones es el presupuesto.
En toda Organización social existen tres niveles decisionales:
1.El nivel de propietario
2.El nivel de conducción. Es el nivel gerencial o de
administración
3.El nivel operativo
Modelos de Toma de Decisiones
1.Organizaciones de Seguridad  Bureaucratic Decision Making Model 
Cadena vertical de mandos
2.Organizaciones de Salud
Cooperación horizontal

Coalitional Decision Making Model

En las organizaciones con un modelo burocrático en la toma de decisiones,
estas pueden ser rastreadas hasta alcanzar una única persona, quien posee
legítimamente la autoridad. Sólo basta con seguir la cadena jerárquica de
mandos.
En las organizaciones con un modelo coalicional en la toma decisiones, estas
pueden ser representadas como el centro compartido de una confluencia de
círculos, cada uno de los cuales representa los grupos que intervinieron.
Proceso de toma de decisiones
1. Examen de la situación y definición de la problemática
2. Determinación de un objetivo inicial; Generalmente pasar de
una situación presente a una futura que se visualiza más
satisfactoria
3. Búsqueda de información relevante, hechos y opiniones
4. Redefinición de la problemática con la información relevada y
priorización de problemas y objetivos
5. Determinación de alternativas de cursos de acción
6. Evaluación de las alternativas de acuerdo al objetivo
organizacional y establecimiento de un ranking en orden de
jerarquía de dichas alternativas
7. Toma de decisión: Selección de una línea de acción, selección
de quienes y como la llevan adelante; Comunicación
8. Implementación del curso de acción: Realización de la acción
9. Control y Evaluación
Roles del Gerente en la toma de decisiones
En el proceso de toma de decisiones el gerente debe inexorablemente estar
presente en dos momentos:
1. La determinación del problema
2. La selección de la línea de acción y quienes la llevan adelante
La toma de una decisión es el punto de partida de otra alternativa, lo cual
plantea la toma de decisiones como una espiral o loop decisional. Cuando la
espiral decisional atraviesa toda la organización, debe existir una cadena
decisional que minimice las incoherencias entre los niveles decisionales.
De lo contrario se observa en las OS de Salud, tres situaciones típicas:
1. Pasean los usuarios por todos lados sin tomar decisiones
2. Existe un feudalismo y un sistema perifeudal de hijos y entenados
3. Los problemas no se resuelven y se “patean para arriba”. Existen subsidios
decisionales cruzados
Acciones Gerenciales en los diversos Roles
1. Conducir
2. Motivar
3. Hacer de nexo entre su unidad y la jerarquía
4. Mantener el clima de la organización
5. Mediar ante los conflictos
6. Entrenar y capacitar
7. Construir equipos de trabajo
8. Monitorear la información
9. Distribuir la información al interno de su unidad
10.Ser el vocero
11.Proponer nuevos emprendimientos
12.Manejar las resistencias al cambio
13.Negociar
14.Establecer prioridades
15.Tomar decisiones
16.Asignar los recursos
Unidad IV: Gestión Hospitalaria
Definiciones de hospital. Servicios que se prestan. Análisis funcional. Unidades funcionales
asistenciales: de servicios finales y de diagnóstico y tratamiento. Unidades funcionales no
asistenciales: de servicios generales, administrativos y de investigación y docencia.
Prof. Mariano Monteferrario
Unidad IV
Hospital
Organización que brinda atención medica
completa: preventiva y curativa a toda la
población. Irradia hasta la célula de la
familia considerada en su propio
contexto. Es considerado también centro
de enseñanza y educación, centro de
investigación
Definición de la OMS
VISIÓN Y MISIÓN

VISIÓN: Expresa una situación deseable de la
organización, es una guía para todo los miembros de
la organización orientando los esfuerzos hacia una
misma dirección.
La visión es el propósito estratégico de la OS y define
anticipadamente:
a)Politicas generales de la organización
b) El ámbito de negocios y los objetivos. Rentabilidad
social
VISIÓN Y MISIÓN
MISIÓN:
ES EL OBJETIVO QUE TIENE LA
ORGANIZACIÓN EN LA SOCIEDAD, SU
RAZON DE EXISTIR. COMUNICACION
INTERNA Y EXTERNA DE LOS
COMPROMISOS A REALIZAR

Servicios que presta esta
organización





Hoteleria
Atención múltiple de profesionales
Tecnología
Formación técnica y profesional
Investigación
Los hospitales brindan:
Atención medica integral, continuada e
integrada a una red de atención
escalonada
 A un área programática determinada
 Acciones de promoción y prevención
primaria, secundaria y terciaria
 Formación de RRHH, investigación y
regulador del mercado

ADEMAS DE…
ACEPTACION DE DEMANDA QUE NO
CORREPONDE
 REALIZACION DE SUBSIIOS CRUZADOS
 REALIZACION DE OFERTA SUPERPUESTAS

Análisis funcional de un Hospital
Algunas definiciones
UNIDAD FUNCIONAL
menor unidad de análisis dentro de la
organización de un hospital, conformada
por un equipo de trabajo conducido por
un responsable, que realiza
rutinariamente tareas especificas
Procedimiento: conjunto básico de
actividades que conforman una tarea rutinaria
denominada Proceso
Proceso: conjunto de procedimientos que
componen gestiones
Gestiones: conjunto de procesos que
coordinados e integrados viabilizan
operativamente al Hospital
Unidades Funcionales
Unidades funcionales
asistenciales:
 Áreas de servicios finales
 Áreas de diagnostico y tratamiento

Unidades Funcionales
Unidades funcionales no
asistenciales:
 Área administrativa
 Área servicios generales
 Área de docencia e investigación

El hospital queda conformado
en cinco grandes áreas
Servicios finales
Servicios intermedios
Administración
Servicios apoyo
Investigación y
docencia
Áreas de servicios finales
Son aquellas que se encuentran en
interacción permanente en la asistencia
del paciente. El producto hospitalario es:
el paciente curado total o parcialmente o
el paciente fallecido.
 Internación cuidados mínimos
 Consultorio externo
 Hospital de día
 Urgencias
 Internación cuidados especiales

Área de servicios intermedios

Interactúan en forma transitoria en la
asistencia del paciente. Son los llamados
también servicios de diagnostico y
tratamiento
Los procedimientos son mas rutinarios y
de fácil sistematización
Área administrativa








Sector de gestión del paciente
Sector de Estadística
Sector de gestión económico financiero
Sector de Gestión de suministros
Sector de Gestión de personal
Sector de gestión y control del patrimonio
Mesa de entrada
Asesoria legal
Área de servicios generales
Sector de conservación y
mantenimiento
 Unidad funcional bioingeniería
 UF. Estructura edilicia
 UF. instalaciones

Área de servicios generales
Sector de Hoteleria
 Unidad funcional comunicación
 UF. transporte
 UF. Alimentación y dietoterapia
 UF. Lavadero
 UF. Mucamas y limpiezas
 UF. Seguridad

Área de docencia e investigación





Sector docencia
Sector investigación
Sector biblioteca
Comités técnicos científicos
Auditoria medica
Unidad V: Diagnóstico y Evaluación
Organizacional
Diagnóstico Estratégico. Análisis del Entorno: Macroentorno. Microentorno. Competidores. Análisis
Interno: Estructura. Procesos y Resultados. Matriz FODA.
Prof. Mariano Monteferrario
Unidad V
Unidad V: Diagnostico y Evaluación Organizacional
Tema: Diagnostico Estratégico
El análisis interno y del entorno de la organización
hospitalaria, constituye el diagnóstico estratégico de la
institución y se basa en dos actividades esenciales:
1- Análisis de los entornos demográficos, socioeconómicos, culturales, epidemiológicos y de servicios de
salud, en todos
los aspectos que puedan tener
repercusiones sobre el
hospital, en la actualidad y en
un futuro previsible.
2- Análisis de los recursos, la estructura y el
funcionamiento del propio Hospital.
.
El esquema es un instrumento de análisis y
diagnóstico situacional aplicable a todo proceso
de diagnóstico o planificación
Se identifican cuatro fuerzas: Dos internas y dos
externas.
Esquema FODA
Frente
interno:
• Fortalezas
• Debilidades
• Oportunidades
Diagnostico Estratégico
• Amenazas
Frente
externo:
Todo en el marco de:
–situación
concreta de la
comunidad
–misión de la
organización
Como resultado de los análisis del entorno y del propio hospital surge una descripción detallada de:
Esto es lo que se denomina matriz FODA o SWOT de la literatura inglesa
(Strenths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Se refiere a aquellos valores
(insumos, recursos, significados,
prácticas, normas, logros, etc.) que
están presentes en la institución y
que pueden ser utilizados en su
estado actual
Qué cosas se hacen muy bien.
Qué cosas son exclusivas
Qué cosas aseguran al institución actual
y futura su permanencia en el sector
Son los hechos, fenómenos y situaciones que
están presentes en el exterior de la institución
y que puede generar acciones alternativas que
favorezcan el desarrollo de la misma, si hay
decisión de aprovecharlas desde adentro
Qué cosas ofrece el entorno.
Análisis de los usuarios actuales y futuros.
Factores estructurales y coyunturales.
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Fuerzas
Internas
Fuerzas
Externa
s
ANÁLISIS FODA
En qué la institución es
particularmente débil.
Cuál es su talón de Aquiles.
Qué cosas arriesgan su permanencia en el
sector.
DEBILIDADES
Aquellos valores (insumos, recursos, significados,
prácticas, normas, logros, etc.) que serán necesarios
para alcanzar la imagen objetivo y con la que se
debería contar para que en realidad no se tiene o se
poseen inadecuadamente.
que riesgos muestra el entorno.
Cuáles son los peligros que afectan al sector
Temporalidad y profundidad.
AMENAZAS
Son los hechos, fenómenos y situaciones que
están presentes en el exterior de la institución
y que pueden dificultar el logro de los
objetivos, producir un impacto negativo o una
dificultad sustancial en su desarrollo
Análisis del entorno
1- Macroentorno
FODA
2- Microentorno
•Análisis Externo
•
•Análisis Interno
Caracterización del Análisis
Análisis de los
Competidores
Evaluación interna del
Hospital
• Análisis del
entorno
• Se entiende por
entorno de una
organización, el
conjunto de
factores, procesos
y agentes externos
a dicha
organización que
de forma positiva o
negativa, inciden o
pueden incidir en
el cumplimiento de
su misión.
Ubicación
geográfica
• MACROENTORNO
Accesibilidad
•Accesibilidad de la
población al prestador,
y los servicios
periféricos.
Estructura
demográfica
•Población de la Provincia
correspondiente al último
censo.
•Población de Derecho (del
área de referencia del
Hospital) correspondiente
al último censo.
•Pirámides de población:
Grupos de Edad. Tramos
de edad. Sexo.
•Posibles variaciones
estacionales de la
población del área de
referencia.
•Natalidad
•Crecimiento vegetativo
Mapa
político
•El mapa político es un
instrumento de análisis
diagnóstico, que evalúa la
red de relaciones políticas,
las tendencias previsibles y
la viabilidad política de las
propuestas estratégicas
•Algo que nunca debe faltar en el
diagnóstico estratégico de una
institución de salud, son los
indicadores epidemiológicos
del estado de salud de la
comunidad y de los recursos
que esta destina para
atenderlos.
•Legislación
Sanitaria vigente y
Plan de Salud de la
Comunidad (en
caso de
disponerse).
Escenario legal y
ordenamiento
sanitario
Estudio
Epidemiológico
•Dentro del Estudio
Epidemiológico se incluyen
los datos epidemiológicos
específicos del área de
referencia:
•Mortalidad
•Morbilidad
•Estilos de vida
Análisis
socioeconómico
•Composición de los hogares
•Nivel educativo de la población,
particularmente escolaridad de la
madre
•Coyuntura macroeconómica: PBI,
distribución de ingreso, sistema
impositivo (regresivo o
•progresivo)
•Perfil ocupacional
•Niveles de desempleo
• MACROENTORNO
Oferta de Atención Primaria: Número de Centros de
Atención Primaria y ubicación. Relación con el Hospital.
Oferta de Atención Especializada: Número de Centros de
Atención Especializada y ubicación. Hospitales: Nombre,
ubicación, dependencia patrimonial, número de camas y
cartera de servicios.
Oferta de
Atención
Primaria:
Oferta de
Atención
Especializada:
Microentorno
Oferta sanitaria del
área
Hospitales de
referencia:
Hospitales de referencia: referencia y contrarreferencia por
especialidades; número de derivaciones.
Oferta de
atención socio
sanitaria:
Oferta de atención socio sanitaria: residencias, residencias
asistidas, larga y media estancia.
En el diagnóstico estratégico es muy relevante el
análisis de los competidores, por cuanto, según
Michael Porter, la rentabilidad en cualquier
empresa es una función de:
Los proveedores
 La competencia
 Los clientes

Análisis de los Competidores
La competencia en una actividad no es producto de la casualidad ni de la mala
suerte. El conocimiento de los orígenes y los componentes de la presión
competitiva permite luego adecuar las estrategias de una institución.
Competidor
actual en el
sector
En el análisis del
competidor que
actualmente se
desempeña en el sector,
se deben contemplar
esencialmente tres
factores:
Diferenciación en
productos
Diferenciación en
costos
Diferenciación en
calidad
Competidor
potencial
Competidores
sustitutos
En el análisis situacional
siempre se debe
establecer quiénes
podrían ser
competidores
potenciales y qué
intereses se
contraponen con ellos.
Los competidores
potenciales son aquellos
competidores que
pretenden ingresar a
participar del negocio y
por ende podrían
potencialmente achicar el
espacio de participación de
nuestra institución
Los competidores
sustitutos son aquellos
que satisfacen un
mismo deseo del
consumidor. Pueden ser
competidores que
producen cosas distintas.
Los competidores
sustitutos de las
instituciones de salud son
los recursos de la
medicina alternativa.
Evaluación interna del Hospital
1 etapa
2 etapa
3 etapa
4 etapa
es importante
siempre realizar
una breve
reseña
histórica del
hospital,
incluyendo los
hitos más
importantes
se analiza:
En muchos
casos si no
existe en la
organización un
plan estratégico
previo es
necesario
comenzar de
cero,
reflexionando
sobre las
estrategias y
misión.
Finalmente se
debe proseguir
con el análisis
de:
1- la situación de
partida del
hospital, 2- las
estrategias
seguidas,
3- los principales
logros
4- los obstáculos
que han impedido
alcanzar las metas
esperadas
5- Finalmente se
revisa la misión del
hospital y se
adapta a partir de
las aspiraciones
para el futuro
1- Analizar las
estrategias
seguidas
2- Analizar la
pertinencia de
la misión
actual
1- La
estructura
2-Los
procesos
3-Los
resultados
1. Análisis de las
Instalaciones
2. Análisis de los
Recursos Humanos
3. Análisis de la
Tecnología
(Equipamiento)
Estructura
•1.1.Fecha de construcción del Hospital
•1.2 Estructura Física del Hospital
•1.3 Tipo de habitaciones y número (
•1.4 Número de camas disponibles (
•1.5 Número de puestos de Hospital de Día
•1.6 Dotación de quirófanos
•1.7 Número de consultorios d
•1.8 Camas de urgencias
•2.1 Dotación total de Personal
•2.22Nivel de ausentismo por agrupamientos y
categorías
•2.4 Mecanismos de reclutamiento
•2.5 Política de seguridad y salud
•2.6 Política de incentivos
•2.7 Política de capacitación en servicio
•2.8 Modalidad de la evaluación del
desempeño
•2.9. Motivación
•3.1 Tecnología Básica
•Ej. en Diagnóstico por Imágenes: equipos de
radiología convencional y ecógrafos
instalados.
•3.2 Tecnología Relevante
•Ej. en Diagnóstico por Imágenes: angiógrafo,
tomografía computada, resonancia magnética
nuclear, medicina nuclear.
Procesos y resultados
Análisis de la
Actividad
Asistencial
Evolución de la actividad
asistencial en los últimos
cinco años y cuota de
mercado.
4. Actividad Asistencial corresponde
a los dos últimos ejercicios.
5. Análisis de la actividad docente e
investigación
6. Análisis de las Comisiones o
Comités existentes en el Hospital y
frecuencia de reuniones
7. Análisis de relación con otros
Agentes sociales
8. Análisis de los Servicios
externalizados
9. Análisis del Sistema de
información
10. Análisis de la Información
económico-financiera
11. Análisis de la Calidad
12. Análisis de la estructura
organizacional
13. Análisis del management
14. Análisis del desempeño
+ ESTRUCTURA
Análisis de cuatro
o cinco
capacidades de la
OS:
Capacidad gerencial
Capacidad de RRHH
Capacidad financiera
Capacidad y calidad de
servicio
Capacidad tecnológica
Capacidad competitiva y
de mercado
En las capacidades
elegidas, se intenta
identificar y evaluar las
Debilidades y Fortalezas
Como resumen del análisis interno de la
organización y del entorno o diagnóstico
estratégico, se obtiene una matriz de cuatro
columnas y por lo menos 14 filas como se
observa en la siguiente tabla. Pueden existir
tantas filas como sean consideradas esenciales
para el diagnóstico estratégico
Matriz FODA
Debilidade
s
Fortalezas
Oportunida Amenazas
d
Mapa Político
Elementos
Epidemiológico
Recursos
Económicos
En la celda de
encuentro se coloca el
resultado del análisis
que corresponde
Compradores
Competidores
Recursos
Tecnológicos
Recursos
Humanos
componentes
del entorno y
del interno
Recursos
Físicos
Procesos de la
Institución
Modelo de Matriz FODA
Resultados
Capacidad
gerencial
Capacidad
tecnológica
Capacidad
Marco Conceptual del Diagnostico Estratégico
Funciones
del
Management
1- Planificar
2. Organizar:
3. Dirigir:.
4.Evaluación
y Control:
Planificación
Es el cálculo que precede y
preside la acción, con el
objetivo de posicionar la
organización en un futuro
mejor
Proceso de
Planificación
Qué hacer
Cómo hacerlo
Cuándo hacerl
o
Resultado
de la
planificac
ión
Formas de
desarrollar
la
planificación
Políticas o
planes
maestros
Planificación
Normativa.
1. Planificación
estratégica
Planificación
Estratégica.
2. Planificación
presupuestaria
3. Planificación de
proyectos
4. Planificación
operativa
Programas
Proyectos
Quién ha de
hacerlo
Donde hacerlo
Historia de la
Planificación
surge remotamente desde la
teoría militar y luego en el
siglo XX es apropiada por los
teóricos de la economía.
Actualmente, la planificación es
un instrumento que se ha
extendido a diversos contextos
sectoriales y es utilizado por
todas las organizaciones
Surge en la
década del
70. Es una
planificación
descentraliza
da y
participativa
Construye
escenarios
con diversos
grados de
incertidumbr
e
Niveles de
Planificación
Estrategia
Proceso que
integra
planificación,
acción y
evaluación,
destinado a
posicionar una
organización en el
futuro con
ventajas
sostenibles.
Marco Conceptual del Diagnostico Estratégico
Estrategia
Tipos de
Estrategias
1-Genéricas
2-Específicas
Pasos en el Proceso
de Desarrollo de
una Estrategia
Análisis Estratégico.
Análisis de situación y
diagnóstico de una Institución
de Salud
Definición de
las
principales
líneas de
actuación
Resultad
os
buscado
s
1- Análisis
estratégico: Análisis
de situación y
diagnóstico. Es
conocer el estado de
situación actual,
interno y externo.
1- Definir el o los problemas;
Identificar el o los proyectos.
Las
principales
líneas de
actuación
surgen como
conclusión
del análisis
DAFO
Corregir
debilidade
s
2. Analizar el estado de situación
tanto al interno de la organización
como al externo
Afrontar
amenazas
Potenciar
fortalezas
Aprovecha
r
oportunida
des
2- Formulación estratégica:
objetivos, metas, actividades.
3- Implementación de la
estrategia
4-Control de gestión de la
implementación
3. Establecer todo aquello que es
relevante para la acción que pretende
solucionar los problemas destacados
Unidad VI: Producto Sanitario
Definición. Ciclo del Proceso Productivo en Salud. Medida del Producto Sanitario. Medida de los
fenómenos epidemiológicos. Indicadores de Productividad.
Prof. Mariano Monteferrario
Unidad VI
Producto Hospitalario
Sin instrumentos de medición de los
resultados de una actividad, no es posible
conocer los efectos de las decisiones que se
toman,
ni
el
ejercicio
real
de
responsabilidades sobre dichas decisiones.
Producto Hospitalario
Inputs o
Recursos de entrada
1-Insumos
2-Factores
Productivos
Estructura RRHH
3-Recursos
Financieros
4-Paciente
Tiempo
Procesos en el Ciclo de
Actividades de Atención del
paciente
Tecnología Organizacional:
1- Conocimientos
2- Tecnología
3- Actividades
Corriente de salida
Output: Productos
Outcome: Resultados
Producto Hospitalario: Resultado
1. La descripción del resultado de la atención calificada por
parte del médico tratante:
Paciente curado totalmente
Paciente curado parcialmente sin secuelas (mejorado)
Paciente curado parcialmente con secuelas
Paciente fallecido
2. La percepción del paciente como satisfacción de la atención,
medida a través de encuestas tradicionales de satisfacción.
3. La percepción de los pacientes como variación de la calidad de
vida a través de modernas encuestas especiales preparadas por
la Organización Mundial de la Salud (OMS): World Health
Organization Quality of Life (WHOQOL).
Producto Hospitalario: Sistema de Clasificación de Pacientes
Sistema que permite la comparación de la casuística entre
centros hospitalarios.
Inicialmente se agruparon los pacientes de acuerdo al principal
proceso asistencial involucrado y por ende con gran relación al
servicio del que egresaban:
Pacientes quirúrgicos, adultos y pediátricos
Pacientes clínicos, adultos y pediátricos
Partos
Producto Hospitalario: Sistema de Clasificación de Pacientes
Rápidamente se advirtió que para un adecuado SCP era
indispensable contar con algunas otras variables que permitieran
definir mejor el producto. Surgieron entonces dos clasificaciones de
suma importancia:
 La clasificación Internacional de las Enfermedades
 La clasificación de las Prestaciones o Procedimientos,
especialmente los Quirúrgicos
La clasificación Internacional de las Enfermedades es realizada por
la OMS y se conoce como International Classification of Disease;
ICD 9 (novena revisión) y ICD 10 (décima revisión). Los ICD- 9
CM (Clinical Modification), están disponible desde 1.982; los ICD10, están actualmente disponibles, mientras que los ICD –10- PCS
(Procedure Care System), o clasificación de procedimientos están
todavía pendientes.
Producto Hospitalario
Última generación de Sistemas de Clasificación de Pacientes
1. La homogeneidad clínica, esto es la similitud de las
características clínicas, esencialmente determinado por episodios
iguales o diagnósticos iguales tanto de la patología de base como
de las comorbilidades y complicaciones
2. La homogeneidad en el proceso de cuidados y consecuente
homogeneidad en el consumo de recursos de los pacientes de una
misma clase. Con el objetivo de establecer los costos de atención
de estos grupos.
Producto Hospitalario
Última generación de Sistemas de Clasificación de Pacientes
1) Los Grupos Relacionados por el Diagnóstico (Diagnosis
Related Group DRGs) y sus derivados (All Patients DRGs;
Refined DRGs)
2) Los Disease Staging (DS)
3) Los Patients Management Categories (PMC)
Conjunto Mínimo de Datos Básicos. Conjunto Mínimo Básico de Datos.
Minimum Base Data Set (MBDS)
Alrededor de 14 ítems que luego son convertidos a códigos alfa
numéricos:
1. Identificación del Hospital
2. Identificación del Paciente
3. Fecha de Nacimiento
4. Sexo
5. Residencia
6. Cobertura Financiera
7. Fecha de Ingreso
8. Circunstancia de Ingreso (motivo de consulta)
Conjunto Mínimo de Datos Básicos. Conjunto Mínimo Básico de
Datos. Minimum Base Data Set (MBDS)
1. Diagnóstico: siempre deben ser la mayor cantidad y
hasta un máximo de 14
Diagnóstico principal
Diagnóstico de las comorbilidades (enfermedades
previas)
Diagnóstico de las complicaciones
2. Procedimientos Quirúrgicos y Obstétricos: hasta 14
3. Procedimientos Diagnósticos
4. Fecha de Alta
5. Circunstancia de Alta (fallecido o no)
6. Identificación del Médico Responsable
Utilidad de la Estandarización de la producción hospitalaria
La disponibilidad de medidas estandarizadas de la producción
hospitalaria permite la comparación entre hospitales,
constituyéndose en un elemento de gran potencial para la gestión
clínica:
Vigilancia epidemiológica
Investigaciones científicas
Formación continuada
Planificación
Análisis de costos
Gestión de recursos
Casuística o case mix
Distintos tipos de pacientes tratados por un hospital.
Complejidad del case mix: el conjunto de atributos de los
pacientes asistidos en los hospitales:
1. La gravedad de la enfermedad
2. El pronóstico
3. La dificultad en el tratamiento
4. La necesidad de actuación médica
5. El consumo de recursos
Elaboración de DRGs
1. Establecer los diagnósticos de egresos más frecuentes y
agruparlos por Categorías Diagnósticas Mayores
2. Agrupar los casos que tienen homogeneidad clínica y que
concomitantemente tienen consumo semejante de recursos
siguiendo los siguientes algoritmos:
a) Clínico o quirúrgico
Mayor
Menor
b) Complicaciones y comorbilidades
Mayor
Menor
c) Edad
Categorías Diagnósticas Mayores de los DRGs
1. Enfermedades y trastornos del Sistema Nervioso
2. Enfermedades y trastornos del Aparato de la Visión
3. Enfermedades y trastornos Otorrinolaringológicas
4. Enfermedades y trastornos del Sistema Respiratorio
5. Enfermedades y trastornos del Sistema Cardiovascular
6. Enfermedades y trastornos del Aparato Digestivo y Abdomen
7. Enfermedades y trastornos del Sistema Hepatobiliar y Páncreas
8. Enfermedades y trastornos del Sistema Musculoesquelético y Tejido
Conectivo
9. Enfermedades y trastornos de la Piel, Tejido Celular Subcutáneo y la Mama
10. Enfermedades y trastornos endocrinos, nutricionales y metabólicos
11. Enfermedades y trastornos del Aparato Urinario
12. Enfermedades y trastornos del Sistema Reproductor Masculino
13. Enfermedades y trastornos del Sistema Reproductor Femenino
14. Embarazo, parto y puerperio
Categorías Diagnósticas Mayores de los DRGs
15. Recién Nacidos y Cuadros del período perinatal
16. Enfermedades y trastornos de la sangre, del sistema hematopoyético y del
sistema inmune
17. Enfermedades y trastornos mieloproliferativos y neoplasias mal
diferenciadas
18. Enfermedades infecciosas y parasitarias (Sistémicas o afectación no
especificada)
19. Enfermedades y trastornos mentales
20. Consumo de alcohol / drogas y trastornos mentales inducidos por ellos
21. Heridas, envenenamientos y efectos tóxicos de las drogas
22. Quemaduras
23. Factores que influyen en el estado de salud y otros contactos con servicios
sanitarios
24. Infecciones por el Virus de la Inmunodeficiencia Humana
25 Politraumatismos importantes
Complicaciones mayores
Neumonía
Abscesos de pared
Neumótorax
Infección urinaria
Retención urinaria
Comorbilidades mayores
Obstrucción crónica al flujo aéreo
Asma bronquial
Cardiopatía isquémica
Hipertensión severa
Diabetes
Promedio diario de camas disponibles (PDCD)
Es el número de camas que en promedio estuvieron disponibles
diariamente. Se obtiene dividiendo el total de días-camas
disponibles durante un período por el número de días del
período. Es una primera aproximación muy grosera al
desempeño del hospital.
PDCD = Total días-camas disponibles del período
Número de días del período
El total de días-camas disponibles del período se obtiene del
Resumen del Censo Diario.
Porcentaje ocupacional de camas (POC)
Es el porcentaje de camas que en promedio estuvieron ocupadas
diariamente durante un período. Se obtiene dividiendo el total
de pacientes día del período por el total de días-cama disponibles
del período. Es una mejor aproximación, pero que sólo refleja el
porcentaje de camas sin ser utilizadas, pero nada nos dice del
desempeño de las que estuvieron ocupadas. Lo óptimo es que
haya un POC del 85%.
POC = Total de pacientes-día del período x 100
Días cama disponibles del período
Los datos para éste porcentaje se obtienen del Resumen de
Censo Diario.
Giro camas (GC)
Es una medida de utilización de camas que indica el número de
pacientes egresados que en promedio pasaron por cada cama
durante un período. Se obtiene dividiendo el número de egresos
por el promedio de camas disponibles durante un período. Como
el anterior es un indicador tradicional pero muy pobre al
momento de expresar desempeño.
Giro cama =
Total de egresos del período
Promedio de camas disponibles del período
Los datos para su cálculo se obtienen del Censo Diario.
.
Promedio días de estada (PDE)
Es el indicador que más expresa el desempeño de un hospital. Se reconocen
varios PDE.
Promedios de días de estada o Estancia Media
Es el número de días que en promedio cada paciente egresado durante un
período, ha permanecido internado en un determinado hospital. Se obtiene
dividiendo la suma de días de estada de los pacientes egresados en un período
por el número de egresos del mismo período. La Estancia Media corresponde
a cada hospital. En realidad dice poco si no va acompañado de la explicitación
de la casuística del hospital.
PDE = Días de estada de los pacientes egresados en el período
N° de egresos en el período
Los datos para este cálculo se obtienen del informe de hospitalización.
Estancia Media de Referencia o Estancia Media Estándar (EME)
Es la resultante de considerar todas los egresos no de un hospital
sino de varios hospitales de una región. Es el número de días que
en promedio cada paciente egresado durante un período, ha
permanecido internado considerando todos los hospitales de una
región.
EME = Sumatoria de las EM de cada hospital
Número de hospitales
Índice de Estancia Media
Es el cociente entre las EM de un hospital y la EME de la región.
Un valor inferior a la unidad indica que la EM del hospital es
más corta que la de referencia.
Indice de Estancia Media =
EM
EME
Hasta aquí, al no considerarse los diversos case mix de los
hospitales, la EM poco habla del desempeño.
Estancia Media de cada DRG
Es el número de días que en promedio cada paciente egresado
durante un período, ha permanecido internado en un
determinado hospital por cada DRG.
Estancia Media por DRG = Sumatoria de EM de un determinado DRG
Número de pacientes de dicho DRG
Es el indicador más sensible de desempeño, siempre que se lo
relacione con el resultado de la atención médica en términos de
mejora en la calidad de vida y satisfacción del paciente.
Tasa de mortalidad hospitalaria (TMH)
Es la relación entre el N° de defunciones ocurridas en el hospital
durante un período y el N° de egresos (altas y defunciones)
durante el mismo período. Es un indicador de desempeño si se lo
vincula con la casuística.
TM H=
N° de defunciones en un período x 100
N° de egresados del período
Los datos se obtienen del Resumen de Censo Diario
Unidad VII: Técnicas para la organización de
los Recursos Sanitarios
Regionalización de los servicios sanitarios: Redes sanitarias. Planificación y gestión por programas.
Estructuración de la oferta sanitaria según niveles de complejidad.
Prof. Mariano Monteferrario
Unidad VII
CICLO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN SALUD
ENTRADA (Factores de producción)
Capital, Trabajo humano Materias primas,
Tecnología (Conocimientos/Procesos) Maquinaria, Instalaciones
................................. .COSTES de producción
PROCESO PRODUCTIVO
Combinación de todos los factores de producción
.......................................añade VALOR t
SALIDA (OFERTA)
Producto: Atención sanitaria
.............................. Precio
Ganancias (ventas)
+ beneficios
LA MEDIDA DEL PRODUCTO SANITARIO




Dado a que la recuperación o rehabilitación de la salud, es difícil de
predecir y no se pueden asegurar resultados, lo que realmente se
compra es información.
La diferencia de información entre el médico y paciente
(asimetría), justifican la solicitud de la prestación.
La elección de un centro u otro se vincula a que el servicio global
que puede suministrar (sistema de producción) es superior en uno
que otro.
En la empresa sanitaria concurren dos facetas fuertemente
diferenciadas:
 El servicio-información (diagnostico proceso, curso clínico)
 El servicio productivo (personal - equipamiento - tecnología)


Dentro de estos servicios existen algunos tangibles (laboratorio, Rx,
farmacia) similares a un proceso industrial y otros como los actos
clínicos que son propiamente servicios, en conjunto proporcionan un
producto total que responde a una mix de utilidades.
En general lo que mejor define el proceso productivo son los outputs
intermedios
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
INDICADOR
SIGNIFICADO
CALCULO
Porcentaje de Consultas
de 1° vez
Renovación de la clientela
Tot. Cons 1° vez/ Tot Cons
x 100
Concentración de
Consultas (por enferm)
Capacidad de resolución de
patologías
Tot Cons /Tot. Cons 1° vez
Productividad de la
Consulta Externa
Aprovechamiento de las horas
profesionales asignadas a CE
Total de Consultas/ Tot. Hs
Médicas Disponibles
Rendimiento de
Consultorios
Aprovechamiento de la
disponibilidad de consultorios
TCU / TCT x 100
Estancia Media (EM)
Rendimiento Internado
n° estancias / n° egresos
Porcentaje de ocupación
Aprovechamiento de Capacidad (estancias x 100) / DC
Índice de rotación
Productividad del recurso
cama
n° egresos / n° camas disp
Intervalo de sustitución
Promedio de tiempo de camas
desocupadas
(días cama – estancias) / n°
egresos
Ciclo medio hospitalario
días ocupados o no que un
hospital utiliza en promedio
por paciente
días cama / n° egresos
Técnicas de organización los recursos sanitarios

Regionalización de los servicios sanitarios

Planificación y Gestión por Programas

Estructuración de la oferta sanitaria por niveles de
accesibilidad = Redes Asistenciales
Objetivos de la Regionalización

Adecuar la oferta de servicios a la demanda poblacional.

Establecer normas y procedimientos que mejoran la gestión.

Utilizar racionalmente los recursos disponibles.
Elementos esenciales de la Regionalización

Definir claramente las áreas funcionales y geográficas de
responsabilidad de provisión de servicios.

Red de centros asistenciales interrelacionadas.

Planificación y coordinación de la oferta y demanda.

Distribución de recursos definida en base a las necesidades de la
población.

Asistencia primaria en proximidad con la población.

Servicios altamente especializados en centros de asistencia de
tercer nivel.
Planificación y Gestión por Programas

Agrupación de recursos orientados a:
◦ Resolver problemas de salud específicos, con fuerte
componente sociosanitario (programas matenoinfantiles,
Chagas, Sida, Dogradicción, etc)
◦ Actuar en poblaciones bien definidas o de riesgo (madresniños, adolecentes, ancianos discapacitados, etc)
◦ Desarrollar actividades de efectividad demostrada.

En general para su gestión se adopta un modelo de
organización matricial.
Redes Asistenciales
Primer nivel de atención:

Accesibilidad directa cubre atenciones ambulatorias
domiciliarias no especializadas, de bajo riesgo.
y

Incluye acciones de promoción y protección de la salud,
asistencia médica con énfasis en la prevención, prácticas
diagnósticas de baja complejidad tecnológica.

Sistemas retributivos simples, retribución por población a
cargo, o con montos fijos con incentivos por calidad y
cumplimiento de objetivos.
Principales características de los
niveles de atención
Segundo nivel de atención:

Accesibilidad referencial, con atención ambulatoria y en
internación.

Incluye consultas especializadas, prácticas diagnósticas y
terapéuticas de mediana complejidad tecnológica,
internaciones de agudos tanto clínicas como quirúrgicas,
de bajo y mediano riesgo. Las internaciones se diferencian
en programadas y de urgencias.

Mecanismos
retributivos
mixtos
(pagos
contra
prestaciones y capitaciones o mecanismos similares).
Principales características de los
niveles de atención
Tercer nivel de atención:

Accesibilidad indirecta, con actividades especializadas,
ambulatorias o de internación de muy alta complejidad, con uso
de tecnologías e infraestructuras sofisticadas.

Incluye prácticas diagnósticas (TAC, RNM, Medicina nuclear,
Ecodoppler, hemodinamia) y terapéuticas (Transplantes,
oftalmología
compleja;
cirugía
cardiovascular
central;
angioplastia; litotricia; radioterapia; neurocirugía). Son de baja
demanda, pero de alto costo.

Sistema de pago contra prestación modulada, prefiriendo la
modalidad de módulo por patología resuelta.
Unidad VIII:Unidad VIII: Gestión de la Oferta
de los Servicios de Salud
Organización de las redes de servicios de salud. Modalidad de Atención. Coordinación de los niveles de
atención. Indicadores de Control de Gestión.
Prof. Mariano Monteferrario
Unidad VIII
GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD
(OFERTA)

Organización de la red de centros de salud

Modalidad de atención

Coordinación entre niveles de atención

Indicadores de control de gestión
Organización de la red de centros de salud

Criterios de emplazamiento

Capacidad resolutiva

Sistemas de gestión de usuarios

Recursos

Vinculación profesional y modalidad de retribución
Organización de la Red de Centros de Salud
Criterios de emplazamiento

demanda, demográficas, socioeconómicas y cobertura de
seguros de salud;

oferta, disponibilidad de recursos, existencia de otros
servicios salud;

accesibilidad geográfica y física.
Organización de la Red de Centros de Salud
Capacidad resolutiva

Acciones de promoción y protección de la salud
(inmunizaciones, educación).

Atenciones ambulatorias y domiciliarias de bajo riesgo.

asistencia médica de patología prevalente, con énfasis en la
prevención.

Asistencia médica especializada de alta demanda.

Prácticas diagnósticas y terapéuticas de baja complejidad
Organización de la Red de Centros de Salud
Sistema de gestión de usuarios

Información general

Orientación del usuario

Administración de turnos y listas de espera.

Gestión derivaciones para consultas y prácticas especializadas.

Recepción y respuestas de reclamos.

Recepción y envío de información estadística.
Organización de la Red de Centros de Salud
Recursos

Recursos Humanos: Equipo multidisciplinario.

Capacidad física y equipamiento tecnológico de baja
complejidad.

Informáticos: Integrados al sistema de información y con
otros centros.

Económicos – financieros: presupuesto con asignación
específica.
Organización de la Red de Centros de Salud
Vinculación y modalidad de retribución profesional

Salario fijo: horas de desempeño.

Pago por servicio o prestación otorgada.

Pago por persona a cargo o por capita.

Pago directo.
Modalidad de atención médica
Médicos de cabecera con población a cargo









Medico de cabecera o de familia como eje del sistema.
Tiene una población a cargo (entre 400 y 800 individuos).
Constituye la puerta de acceso al sistema.
Desarrolla acciones de promoción de la salud, prevención y recuperación
de enfermedades prevalentes.
Basa su acciones en los principios de continuidad e integralidad de la
atención.
Coordina y sigue longitudinalmente al paciente en los otros niveles de
atención
Conoce todos los servicios que reciben las personas a su cargo.
Ordena y coordinará la utilización de servicios.
Promueve el uso racional de los recursos.
Especialidades de acceso directo
El modelo plantea especialidades de acceso directo:

clínica médica o general,

pediatría,

ginecología y obstetricia

oftalmología
Médicos de Atención Primaria (MAP)
Los MAP deben constituir grupos integrados, que permitan:




Interactuar para estar actualizados.
Participar en programas de revisión de la utilización de
practicas.
Aplicar de manera sistemática el uso de protocolos y guías
clínicas.
Coordinar el desarrollo de programas de promoción y
prevención de la salud.
Sistema de Referencia y Contrarreferencia
Pautas



Toda solicitud de interconsulta o de práctica especializada se
hará en un formulario de referencia y contrarreferencia.
Una vez resuelto el diagnóstico e instituido el tratamiento
adecuado el paciente será devuelto al MAP que originó la
referencia.
Cuando el paciente requiera tratamiento especializado y
prolongado el MAP lo derivará con un formulario especial y el
paciente quedará a cargo del especialista.
Sistema de Referencia y Contrarreferencia
Instrumento
El formulario tiene dos cuerpos.
 El primero registra los datos del medico que refiere, los datos
filiatorios del paciente, sus antecedentes clínicos, diagnóstico
definitivo o presuntivo, y la prestación solicitada (interconsulta,
prácticas diagnosticas y terapéuticas).

En el segundo el profesional referido (especialista, radiólogo,
bioquímico, etc.) informa los resultados de su actuación y lo envía
al profesional referente (contrarreferencia).
Coordinación e integración con el nivel
hospitalario

Incorporación de las nuevas tecnologías informáticas que permitan la gestión de
turnos y hospitalizaciones

Sistemas de referencia y contrarreferencia con incentivos

Facilitar las visitas del médico de atención primaria al hospital

Atención domiciliaria basada en programas y protocolos de actuación conjunta
para pacientes terminales o dados de alta precozmente

Diseño conjunto de protocolos o guías de actuación preventiva, diagnóstica,
terapéutica y de seguimiento y control

Promover la integración docente e investigadora de los dos niveles

Responsables de la colaboración entre niveles en estos aspectos
Unidad IX: Gestión de la Población
(Demanda)
Aspectos Socio- Demográficos. Aspectos Epidemiológicos. Opinión de los usuarios. Utilización de los
Servicios. Tasas de uso
Prof. Mariano Monteferrario
Unidad IX
GESTIÓN DE LA POBLACIÓN (DEMANDA)
Aspectos sociodemográficos:







Cantidad de población bajo cobertura.
Pirámide de edades.
Distribución por sexo.
Distribución territorial.
Estadísticas vitales: tasa natalidad, mortalidad general,
materna e infantil.
Económicos (nivel de empleo, salario).
Nivel educacional.
Gestión de la Población
Aspectos epidemiológicos

riesgos de la salud
hábitos y costumbres potencialmente dañosos para la
salud)
 riesgos laborales, domiciliarios, viales.

daños a la salud
 morbilidad general y específica
 prevalencia de enfermedades crónicas
Gestión de la Población
Opiniones y deseos de usuarios/clientes

Accesibilidad, geografica, física, económica, etc

trato recibido del personal y profesionales

estado de conservación de instalaciones, equipamiento, etc

calidad de la información recibida, sobre el motivo de consulta y
sobre el sistema.
Utilización de los servicios













Consultas
Distribución de consultas: 1° vez y sucesivas.
Consultas de urgencia.
Prácticas de terapias física – rehabilitación.
Prácticas de laboratorio de análisis clínicos.
Prácticas de diagnostico por imágenes.
Consultas a especialistas de segundo nivel.
Distribución de las consultas por especialidad.
Prácticas especializadas (diagnosticas y terapéuticas).
Egresos totales - quirúrgicos / clínicos.
Internaciones de urgencias.
Egresos de unidad de terapia intensiva.
Promedios de días de estada.
Cobertura

seguros de salud, públicos, semipúblicos, privados.

estructura asistencial, áreas de influencia.

programas de prevención: personas bajo programa
grado de adhesión por programa
Unidad X:Técnicas para la gestión de
utilización
Métodos de Cobertura con población a cargo. Programa de segunda opinión. Gestión de Casos. Control
de la utilización en internación: Planificación de Altas. Revisión de la utilización hospitalaria.
Control de la utilización de los servicios de diagnóstico y tratamiento.
Prof. Mariano Monteferrario
Unidad X
ATENCIÓN GERENCIADA DE LA SALUD
Se entiende por Atención Gerenciada de la Salud a toda intervención
sistemática, sostenida y organizada, que afecte favorablemente la
calidad y los costos de la atención de la salud de una población
definida, vinculando responsablemente entre sí a los prestadores de
los servicios. Es requisito indispensable para ello la medición y
monitorización de la calidad de atención brindada, tanto en sus
aspectos técnicos, como en cuanto al estado de salud de población a
la que sirve, la satisfacción del usuario y la satisfacción de los
prestadores.
CARACTERÍSTICAS DE LA ATENCIÓN GERENCIADA

Destinada a una población definida.

La ingeniería de sistema origina conductas deseables. Por ejemplo
conductas médicas que promuevan la salud y la prevención,
desalienta la sobre-prestación.

El sistema registra datos de utilización, costos, conductas y
resultados que permiten medir la calidad.

Provee retroalimentación acerca de la conducta de los usuarios y
del desempeño de los prestadores.

Permite diseñar políticas y estrategias en base a la información
que produce.
Fundamentos de la Atención Gerenciada

Asimetría de información

Riesgo moral de los consumidores

Riesgo moral de los proveedores (bien de confianza)

Costos de búsqueda y espera

Costos de garantía y vigilancia
Instrumental de managed care:
la gestión de la utilización
Implica una participación activa del asegurador en la toma de
decisiones sobre el proceso de atención médica, para obtener
una reducción del volumen de prestaciones sin sacrificar la
calidad de los resultados de la asistencia sanitaria.
La gestión de utilización se fundamenta en:
a) La existencia de un volumen sustancial, aunque indeterminado, de
prestaciones innecesarias que se derivan de las variaciones del la
práctica médica.
b)La posibilidad de limitar en la práctica la prestación de cuidados
innecesarios, permitiendo ahorro en costes y mejorando la calidad
asistencial.
c) El costo operativo de los programas de gestión de la utilización son
menores que los ahorros que se obtienen con su aplicación.
Principales Técnicas de la Gestión de Utilización

Médicos de cabecera con población a cargo (gatekeeping)

Programas de segunda opinión

Gestión de Casos

Control de utilización en internación - Planificación de altas

Revisión de la utilización hospitalaria

Control de la utilización de servicios diagnóstico

Control de la utilización de medicamentos
Programas de segunda opinión médica

Se incentivan la emisión por otro profesional de un
segundo dictamen,

Se utiliza principalmente en cirugías programadas y
aplicación de protocolos oncológicos.

Pueden existir distinto grados de
(obligatorias o no, con penalizaciones o no).

Los principales resultados obtenidos se atribuyen al
“efecto centinela”.
coerción,
Gestión de Casos (case management)



Se basa en un plan individualizado de asistencia en todos
los niveles de atención, bajo la responsabilidad de un
médico a cargo del proceso.
Su objetivo es mejorar la continuidad de la asistencia y
reducir los costos de los ciudados prestados.
Se aplica a pacientes con enfermedades crónicas o
complejas (especialmente en ancianos).
Planificación de altas (discharge planning)



Consiste en la identificación activa y temprana de pacientes
que plantean demoras en el momento del alta hospitalria por
problemas sociales, familiares o por deficiencias de la red
asistencial extrahospitalria.
Los principales objetivos de estos programas son los
pacientes “bloqueadores de cama”, que suelen ser ancianos
con enfermedad múltiple o invalidante.
En general se asocian a programas de atención domiciliaria
(internación domiciliaria).
Revisión de la utilización hospitalaria
Consiste en la revisión sistemática de historias clínicas
de pacientes hospitalizados, aplicando criterios
explícitos o juicios de expertos, con el fin de evaluar la
eficiencia de los procesos de atención y la pertinencia
de las decisiones relacionadas con:
la indicación de los procedimientos médicos (que se presta),
 el nivel asistencial (donde se prestó la asistencia),
 la frecuencia y duración de la atención (cuanta atención se
presta),
 el momento en que se presto (cuando se presta).

Médico responsable de internaciones







Coordina la atención de todos los pacientes internados
Asegura continuidad en la atención del paciente
hospitalizado
proveen apoyo al paciente
Interactúan con el especialista y el MAP
Provee información a auditoría médica
Participa en planificación del alta
Contribuye a controlar la utilización innecesaria.
Técnicas e instrumentos de auditoría para el control de
utilización en internación



El análisis prospectivo, el caso es analizado antes de
producirse.
El análisis concurrente, el análisis se produce en el
momento en que el caso es activo.
El análisis retrospectivo, ocurre después de que el caso
ha finalizado
Control de la utilización de servicios diagnósticos
Básicamente se utilizan dos enfoques:
Transferencia de conocimientos (protocolos, guías,
sistemas de ayuda a la decisión).
 Retroalimentación de la información a los prescriptores.

Además se aplican:
 Incentivos y desincentivos económicos
 Modalidades de retribución de riesgo compartido
Unidad XI: Monitoreo de los Sistemas de
Atención de la Salud
Tipos de monitoreo. Monitoreo de Gestión Operatoria. Monitoreo de Gestión de Resultados:
estadísticas de producción y facturación de los servicios. Indicadores: de utilización de consumo,
de conductas prescriptivas, de costos, de calidad, de rendimiento.
Prof. Mariano Monteferrario
Unidad XI
Monitoreo de Sistemas de Atención de la Salud
Es una de las herramientas de evaluación utilizada para asegurar que los
recursos sean asignados con el máximo de eficiencia en relación a los
objetivos fijados.
Permite disponer de información e índices (Indicadores) derivados de los
procesos de gestión, posibilitando un análisis más racional.
Los indicadores son una expresión matemática, generalmente un cociente: tasa,
proporción o razón que cumple con las reglas de:

Relevancia: permite conocer el fenómeno y lo representa adecuadamente.

Precisión: la medición se desvía poco o nada del valor "real“.

Sensibilidad: el indicador varía en consonancia con las variaciones producidas
en el objeto que se estudia.

Especificidad: es poco afectado por la acción de otras variables.
Tipos de monitoreo
El nivel central de conducción de una empresa y los niveles
intermedios deben contar con información adecuada para auscultar la
marcha de la organización y para corregir los procesos, en función de
garantizar el resultado empresario.
En una empresa de servicios de salud se requieren indicadores
diferenciados: para los niveles intermedios de supervisión de los
prestadores contratados y para los niveles superiores de la
organización, como responsables de evaluar los resultados finales o
de impacto del sistema sobre la población beneficiaria.
Esta diferencia de perspectiva justifica discriminar dos grandes
tipos de monitoreo:
1. Monitoreo gerencial de operatorias o procesos
2. Monitoreo gerencial de resultados
Monitoreo gerencial de operatorias
Control de padrones de afiliados
·
·
Pacientes no incluidos en los patrones.
Pacientes incluidos indebidamente en los padrones.
Consulta Ambulatoria
·
·
Tardanza en la asignación de turnos
Rechazos de atención
Consulta de Urgencia
·
Tardanza en la atención efectiva o llegada del “equipo” al domicilio.
.
·
ambulatorias - alta complejidad.
Demoras en la asignación de turnos.
Prácticas que no se correlacionan con el diagnóstico.
Solicitudes de los profesionales por encima de los estándares.
Autorización de prácticas
·
·
·
Internaciones
·
Pacientes con días de estada superior al estándar.
Casos con complicaciones infecciosas u otras.
Auditoria de facturación
·
·
Porcentaje de débitos.
Principales causas de débitos
Monitoreo Gerencial de Resultados
Las fuentes estadísticas son múltiples, pero la que
genera la mayor proporción de información es la que va
ligada a la producción de los servicios (informes
estadísticos y facturación de prestaciones) y su relación
con la estructura de la población cubierta (padrones y
censos de afiliados).
 Estructura y dinamica demográfica
 Estadísticas de producción
 Facturación de los servicios
Estructura y dinamica demográfica
Los aspectos demográficos prioritarios son: magnitud y distribución
por edad y sexo. Configuran el principal factor condicionante de la
demanda de prestaciones y se refieren a la pirámide de población
(forma gráfica de presentar esa estructura). La información debe
poseer un sistema de actualización activa y periódica.
¿Cuántos son?: cantidad total de población beneficiaria cubierta por el
sistema. La respuesta, condicionará la cantidad de recursos necesarios
(humanos, materiales, económicos) para satisfacer la demanda de
servicios de esa población.
¿Dónde están?: La distribución geográfica de la población. Es un fuerte
condicionante para la conformación de la oferta.
¿Quiénes son?: distribución interna para identificar los grupos de riesgo
(niños, ancianos), la categoría de afiliación al sistema (titular,
adherentes) o la clase del plan acordado.
Principales Indicadores de la Estructura y dinamica
demográfica
Relación entre afiliado titular y su grupo familiar
Población beneficiaria por edad y sexo según tipo de afiliación
Población beneficiaria por localidad según condición del beneficiario.
Cantidad y tipos de beneficiarios en los últimos años
Bajas de beneficiarios según causas por tipo de beneficiarios.
Estadísticas de Producción






Consultas ambulatorias de médicos
de primer nivel y de especialistas.
Laboratorio: cantidad de pacientes
asistidos, cantidad y tipos de análisis
realizados.
Diagnóstico por imágenes cantidad
de pacientes, cantidad y tipos de
estudios.
Internaciones de 2º nivel y de alta
complejidad: cantidad total de
egresos según patología y días de
estada.
Atenciones domiciliarias: consultas,
internaciones, otras.
Acciones
efectuadas
según
programas de atención primaria
Con esta información se
analiza:






la variación estacional en la
producción,
los prestadores que
concentran prestaciones
las variaciones en la
producción de cada
prestador
el cumplimiento de las metas
de producción.
la supervisión de programas
de atención primaria
realizar el mapeo de las
patologías prevalentes.
Facturación de Servicios
El monitoreo de los sistemas de facturación, auditoría,
imputación y pago tienen operatorias propias del monitoreo
operativo.
Para el monitoreo
obtener:




gerencial
de
resultados
corresponde:
Facturación mensual de prestaciones agrupadas por área geográfica,
por conjunto de prestadores y por lugar de atención: consultorio
externo, internación, hospital de día .
Débitos y observaciones económicas efectuadas sobre la facturación.
Variaciones en la facturación de los principales prestadores y su
relación con los cambios tecnológicos introducidos por los mismos.
Variación de la facturación y su relación con cambios introducidos en
el sistema de contratación (aranceles, controles, etc.).
Indicadores más utilizados en salud

Sociodemográficos

Del estado de salud - epidemiológicos

De la cobertura de salud

De los recursos sanitarios disponibles y conductas prestacionales

De utilización de servicios

De satisfacción de los actores del sistema

Económicos, de gasto y costos.
Indicadores de utilización y consumo
INDICADOR
Consulta / ben. /año
VALOR OBSERVADO
2 a 6 / año
Egresos por 100 ben. / año
10 a 20 /año
Determinaciones Lab. / ben / año
2,5 a 3 / año
Rx / ben./ año
0.6 a 0.8 / año
Eco/ ben / año
0.10 / año
TAC / ben /año
0.02 / año
RNM / ben / año
0.015 / año
Recetas / ben / año
3 a 5 / año
Indicadores de Conducta Prescriptiva
IN D IC A D O R
D eter m . L ab / C onsulta
R x / C onsulta
E cogr afía / C onsulta
VALO R O BSERVADO
0 .7 a 0 .9
0 .15 a 0 .2 0
0 .0 2 5 a 0 .0 3 0
T A C / C onsulta
0 .0 4 a 0 .0 5
R N M / C onsulta
0 .0 2 5 a 0 .0 3 0
R ecetas / C onsulta
M ed icam entos / C onsulta
0 .7 5 a 0 .9 0
1.9 a 2 .3
Indicadores de Costos
IN D IC A D O R
C ostos d e la cob ertura prestacional
C osto am b ulatorio asistencial (C onsulta
V A LO R O B S E R V A D O
$ 10 a $ 10 0
$ 15 a $ 3 0 (O .S .)
V estid a)
C ostos por internación (egreso)
C ostos am b ulatorios por profesional
(V estid a)
C ostos en m ed icam entos am b ulatorios
$ 6 0 0 a $ 1.0 0 0 (O .S .)
V ariab le según
especialid ad
$ 3 a $ 20
Indicadores de Calidad
IN D ICA D O R
T asa d e m ortalid ad hospitalaria
V A LO R O B S E R V A D O
5 % (m uy variab le por
especialidad y patología)
T asa d e concord ancia d iagnóstica
8 0 a 10 0 %
(clínico o quirúrgico / anat. Patológica)
T asa d e infecciones posoperatorias
Proporción d e cesár eas
<3 %
25 a 30 %
Indicadores de Rendimiento
IN D IC A D O R
V A LO R O B S E R V A D O
Prom ed io d ías d e E stad a
3 a 7 d ías
Porcentaje d e ocupación d e cam as
80 a 85 %
T asa Q uirúrgica
40 a 50 %
R end im iento d e quirófanos (T Q U /T Q T )
75 a 80 %
C onsultas ex terna / hs.
2 a4
Ind ice d e concentración d e consultas
1.5 a 2 .5
Proporción d e C onsultas U rgencia
10 a 15 %
VARIABILIDAD EN LA PRÁCTICA MÉDICA (VPM)

El concepto de VPM se emplea habitualmente para definir las
variaciones sistemáticas en las tasas de incidencia, estandarizadas
por edad y sexo, de un procedimiento médico particular en
diferentes poblaciones.

La VPM se traduce en diferencias en la utilización de servicios
sanitarios: internaciones, prácticas diagnósticas y terapéuticas y
prescripción de medicamentos. Estas diferencias se observan entre
profesionales, entre regiones, o entre sistemas de atención sanitaria.

La VPM es un fenómeno aceptado como inherente a la medicina
Reflejaría el imperativo de aplicar el conocimiento científico médico
a las necesidades de cada paciente individual. Sin embargo el
desarrollo de métodos epidemiológicos para el estudio de la
asistencia médica ha puesto de manifiesto que estas diferencias son
más frecuentes y amplias de lo que podría esperarse.
Principales Estudios sobre la VPM
Autor
Añ
o
´73
Comparación entre
Cánada-Inglaterra-Gales
Ape Hi Ami Pros
n
st
g
1,0 2,1 5,9
2,5
Wenneb
erg
McPhers
on
McPhers
on
Wenneb
erg
Wenneb
erg
Keskima
ki
Carlisle
´73
13 áreas de Vermont
3,2
3,0 11,6
´81
1,1
2,9
1,4
4,6
´87
USA, Cánada-Inglaterra,
Gales
N. Inglaterra, Inglaterra
Noruega
13 áreas de Hosp.
Universitarios
Boston – New Haven
´94
´95
Sarria
´95
Compañ
´95
Vayda
´82
´84
Cat
ar
2,0
Col
ec
7,0
BY
P
-
End
ar
-
3,4
-
3,3
-
-
2,7
2,5
2,3
4,9
-
-
4,5
2,0
-
2,8
-
-
2,7
2,6 12,5
3,1
3,3
2,2
3,6
19,4
0,9
0,6
0,5
O,9
1,2
0,7
0,5
2,3
Areas Hosp. Finlandia
3,2
3,6
-
3,5
2,3
2,6
-
-
236 distritos de Los
Angeles
CCAA España
9,6
4,1
-
-
-
-
7,0
43,4
1,8
-
7,8
3,7
-
2,4
-
-
CCAA España, > 65
años
2,0
-
-
2,0
2,3
-
-
-
Variabilidad de internación según causas
MEDICAS
Variabilidad Baja
Ninguna

Variabilidad Media
IAM; Hemorragia grastrointestinal;
ACV.

Variabilidad Alta
Arritmias cardíacas; Angina de
Pecho; Psicosis; Neumonías Simples;
Neurosis Depresivas;
Gastroenteritis; Enfermedades de
circulación periférica; Diabetes.

Variabilidad Muy Alta
Tromboflebitis venosa profunda;
Bronquitis y Asma; Infecciones;
urinarias; EPOC; HTA;
Gastroenteritis en niños;
Quimioterapia

QUIRURGICAS
Variabilidad Baja
Hernia Inguinal; Fractura de
Cádera.

Variabilidad Media
Apendicitis; Cirugía intestinal;
Colecistectomía.

Variabilidad Alta
Histerectomía; Cirugía
Cardiovasc.; Hernia Inguinal en
niños; Cirugía de Cristalino;
Intervenciones en: articulaciones,
proctológicas, en próstata, en
tejidos blandos.

Variabilidad Muy Alta
Intervenciones: en rodillas, en
útero y anexos, ORL, Biopsia de
mama, Amidelectomía,
Extracciones dentales,
Laparoscopia en mujeres.

Hipotesis sobre el origen de la VPM



Diferencias en la morbilidad y en la estructura
sociodemográfica de las poblaciones.
Desigualdades en la oferta sanitaria, el número de
servicios o en su estructura organizativa y financiera.
Discrepancias entre los médicos en cuanto al valor de
los procedimientos y a sus indicaciones.
Diferencias en la morbilidad y estructura de las
poblaciones
La logica indicaría que las poblaciones con mayor carga de enfermedad
(prevalencia) serían las poblaciones con una mayor utilización de servicios.
 En estudios de base individual existe clara evidencia que la variabilidad en
duración de la estancia, pruebas diagnósticas y cuidados recibidos está
fuertemente asociada al diagnóstico, al estado de salud y a la gravedad.
 Estudios ecológicos muestran evidencias contradictorias sobre la
importancia de este factor como explicativo de las VPM, “Ley de la atención
Inversa”.
 Diferencias demográficas también pueden ser el origen de VPM, dada la
estrecha correlación entre la edad y la prevalencia de morbilidad específica.


Hay evidencias contradictorias sobre la influencia de características
socioeconómicas de la población en la utilización de servicios sanitarios:
◦ Estudios ecológicos evidencian asociaciones entre variables de tipo social,
económico y educativo y las tasas de hospitalización y, en estudios de base
individual, con la duración de la estancia y el uso de recursos ambulatorios.
◦ Aunque investigaciones sobre residentes de áreas geográficas con tasas de uso
distintas, no hallaron diferencias en sus características socioeconómicas.
Desigualdades en la oferta sanitaria







La oferta sanitaria puede afectar utilización de servicios de salud,
sea en forma cuantitativa (volumen de reursos) y cualitativa
(financiamiento formas de pago)
Ley Roemer “más camas = más ingresos”
Más cirujanos = más intervenciones quirurgicas; más ORL = más
amidelectomías; más unidades de cardiología intervencionista = más
procedimientos hemodinámicos.
Atención gratuita y Ausencia de copagos = más utilización.
La función docente se ha asociado, en estudios de base individual, a
un mayor consumo de recursos.
La introducción de nuevas tecnologías produce, obviamente,
variaciones respecto a la atención prestada previamente
Modo de retribución:
◦ Médicos asalariados = menos hospitalizaciones, menos cesareas.
◦ Pago por acto = mayor consumo de servicios
Discrepancias en cuanto a la utilidad de determinados
procedimientos




Los médicos pueden tener diferentes opiniones sobre la utilidad de las
opciones de tratamiento o estrategias diagnósticas para una misma condición.
El origen de estas diferencias se halla en la presencia de:
◦ Incertidumbre: no existe evidencia científica sobre los resultados de las
posibles alternativas terapéuticas o el valor de determinadas pruebas
diagnósticas en situaciones concretas.
◦ Ignorancia: hay evidencia sobre la validez de pruebas o tratamientos, pero
el médico la desconoce o, conociéndola, emplea otras pautas.
La mayoría de los estudios apuntan hacia la discrecionalidad de las decisiones
en situaciones de incertidumbre; asociándose la mayor incertidumbre a una
mayor variabilidad.
Se identifican dos tipos de controversias:
◦ Dicotomica: hacer o no hacer, es decir tratar o no tratar.
◦ Intensidad terapeutica: como, cuando y donde tratar al paciente, es decir
hospitalizar o no, en sala común o en UTI, periodicidad de controles
ambulatorios, cantidad de pruebas complementarias.
Implicaciones de la VPM



En un sistema de recursos limitados generan Inequidad: a
iguales problemas diferente utilización.
Las zonas de menos uso subsidian a las de más utilización.
Limitan el control del gasto sanitario y el uso racional de los
recursos: “más no es mejor”, una mayor utilización no
garantiza mejores resultados en salud.
Alternativas y estrategias frente a las VPM



Investigación de resultados (outcomes research): seleccionar
problemas y analizar de forma sistemática los resultados de las
diferentes alternativas médicas para intentar resolver el problema.
Práctica de la Medicina Basada en Evidencias: utilización
consciente, explicita y juiciosa de la mejor evidencia clínica externa
disponible derivada de la investigación sistemática para tomar
decisiones sobre el cuidado de pacientes individuales.
Gestión Sanitaria Basada en Evidencias: toma de decisiones sobre
introducción de nuevas pruebas y tratamientos sustentadas en una
valoración crítica de las mejores evidencias disponibles.
Investigación de Resultados
(outcomes resarch)

Monitorización: evaluación del impacto que tienen los servicios tanto
en paciente individuales como en poblaciones. Esto implica conocer el
estado de salud de los usuarios, su utilización de los servicios,
resultados (mortalidad, morbilidad, discapacidad) y costos.

Describir y definir la VPM, tanto en términos de utilización como
de resultados.

Evaluación de intervenciones, puestas en marcha después de la
identificación de los problemas.

Retroalimentación de la información y educación, toda información
que genere un sistema de inormación, no tiene sentido sino llega a
quienes toman decisiones tanto sobre individuos como sobre
poblaciones.
Conclusiones




La VPM es un fenomeno importante, que se mantiene a lo largo del tiempo,
se da en diferentes sistemas sanitarios y es particularmente relevante
para algunos procedimientos y motivos de internación.
Hay que aceptar que parte de la VPM es adecuada, dado que puede
responder a diferencias en los pacientes (riesgos, respuestas a
tratamientos).
El efecto combinado de la incertidumbre (falta de consenso sobre la
efectividad de los procedimientos), de la oferta sanitaria (disponibilidad de
camas u otros recursos por habitante) y la estructura organizativa y
financiera de los sistemas (formas de pago a profesionales), sería la causa
de la variabilidad de la diferente utilización de servicios sanitarios.
La investigación de resultados, basada en métodos propuestos por la
epidemiología de la atención médica, con el propósito de mejorar la calidad y
efectividad de la atención sanitaria, parece una estrategia valida para
resolver este problema.
Bibliografía:

Ardigó - Zorraquín. (2001) "Auditoría Médica, Clásica y Moderna". Editorial Dunkel. Bs. As.

Barrionuevo - Pagnotta - Balian - Acosta. (2000). "Atención Gerenciada de la Salud". Edi Ser. Bs. As.

Cuervo - Varela - Belens. (1994) "Gestión de Hospitales, Nuevos





Instrumentos y Tendencias". Vicens Vives. Barcelona.
Llano Señarís - Ortún Rubio y otros. (2000)" Gestión Sanitaria,
Innovaciones y Desafíos". Masson SA. Bs. As.
Malagón Londoño - Galan Morera - Pontón Laverde.(1999)
"Administración Hospitalaria". Panamericana. Bs. As.
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Malagón Londoño – Galán Morera – Pontón Laverde. (1999) “Auditoría en Salud, para una gestión eficiente”.
Panamericana. Bs. As.
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OPS. (1990). “Manual de Organización y Procedimientos Hospitalarios PRHOASA”. OPS/OMS.
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Paganini, J.M. y Novaez, H.M. “La garantía de la calidad: acreditación de hospitales para Améria Latina y el
Caribe.” Ediciones Paltex. 1992
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Pujol Miguel. (1996). "La Administración en Salud, una introducción para el cambio" Ediciones Macchi. Bs. As.
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Tobar Federico. (1999) “Modelos de gestión: La encrucijada de la reconversión. Énfasis management” Año V
(Nº 8 Agosto) ISALUD
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Varo Jaime. (1994). "Gestión Estratégica de la Calidad de los Servicios Sanitarios, un modelo de gestión
hospitalaria". Diaz de Santos. España.
Apuntes Utilizados:
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Unidad I:Mariano Monteferrario –Licenciatura en TO. ESS – FBCB – UNL.
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Unidad II: Santiago Spadafora – Carlos Diaz – Curso de Postgrado en Administración Hospitalaria. ISALUD – ESS-FBCB-UNL.
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Unidad III: Santiago Spadafora – Carlos Diaz – Curso de Postgrado en Administración Hospitalaria. ISALUD – ESS-FBCB-UNL.
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Unidad IV: Santiago Spadafora – Carlos Diaz – Curso de Postgrado en Administración Hospitalaria. ISALUD – ESS-FBCB-UNL.
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Unidad V:Mariano Monteferrario. ESS_FBCB_UNL / Santiago Spadafora – Carlos Diaz – Curso de Postgrado en Administración
Hospitalaria. ISALUD – ESS-FBCB-UNL.
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Unidad VI: Dr. Gabriel Acevedo – Maestría en Administración y Gerenciamiento de Servicios de Salud – ESP – FCM - UNC
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Unidad VII: Dr. Gabriel Acevedo – Maestría en Administración y Gerenciamiento de Servicios de Salud – ESP – FCM - UNC
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Unidad VIII: Dr. Gabriel Acevedo – Maestría en Administración y Gerenciamiento de Servicios de Salud – ESP – FCM - UNC
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Unidad IX: Dr. Gabriel Acevedo – Maestría en Administración y Gerenciamiento de Servicios de Salud – ESP – FCM - UNC
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Unidad X: Dr. Gabriel Acevedo – Maestría en Administración y Gerenciamiento de Servicios de Salud – ESP – FCM - UNC
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Unidad XI: Dr. Gabriel Acevedo – Maestría en Administración y Gerenciamiento de Servicios de Salud – ESP – FCM - UNC