Transcript ESTRUCTURAS ORGA

Administración de Recursos 2010
ADMINISTRACION
DE RECURSOS
HUMANOS
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Organizaciones Tradicionales
División
de Trabajo
Búsqueda de Metas comunes
Jerarquía: basada en el concepto de Unidad de Mando
Organizaciones por Proyectos
Rompe
el principio de Unidad de Mando
Se establece una estructura Matricial
Los empleados dependen funcionalmente de sus jefes de
división y reportan temporalmente al Director del Proyecto
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Un
Proyecto nuevo constituye un ente de cambio de
la situación actual y es importante administrar el
cambio que provocará.
Es
fundamental darle sentido al cambio, es decir,
encontrar una respuesta convincente a la pregunta
¿Por qué necesito realizar este Proyecto?
Los
cambios suelen representar una excelente
oportunidad para adaptarnos y crecer
ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO
Modelo de Kurt Lewin. Este proceso
consta de tres etapas
DESCONGELAR
MOVER
CONGELAR
ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO

Descongelamiento de la Situación Actual:
romper el Statu Quo. Se nutre de las Fuerzas
Impulsoras y es resistido por las Fuerzas
Restrictivas

Movimiento hacia la Situación Deseada:
mediante políticas de incentivos (monetarias o de
otro tipo)

Congelamiento de la Nueva Situación: se logra
equilibrando las Fuerzas Impulsoras y Restrictivas.
Requiere inicialmente el monitoreo de la Gerencia
LOS BENEFICIOS Y LOS COSTOS DEL CAMBIO



La existencia de fuerzas impulsoras y restrictivas
del cambio está vinculada a los beneficios y
costos esperados del cambio.
Fuerzas Impulsoras: se encuentran dentro o
fuera del Proyecto. Vinculada a diversos
factores: características de la fuerza laboral, la
competencia, la tecnología, las tendencias
sociales, las crisis económicas y la situación
política mundial.
Fuerzas Restrictivas:
1) Resistencia Individual
2) Resistencia Organizacional
LOS BENEFICIOS Y LOS COSTOS DEL CAMBIO

Resistencia Individual: la mayoría de las
personas se resisten a los cambios porque en
general, sienten aversión al riesgo

Resistencia Organizacional: vinculado a
factores como la inercia estructural. Las
Organizaciones prefieren hacer las cosas como
las hicieron siempre. El cambio es también
resistido cuando amenaza las relaciones de
poder dentro del Proyecto o las posiciones de las
actuales autoridades
PASOS PARA LIDERAR UN CAMBIO
ORGANIZACIONAL EXITOSO
Ej: cambio en la estructura organizacional para
gestionar los Proyectos en forma más efectiva
CONSTITUIR
EQUIPO LIDER
ESTABLECER
VISION DEL
CAMBIO
CREAR
NECESIDAD
DE CAMBIO
INSTITUCIONALIZAR
EL CAMBIO
COMUNICAR
LA VISION A LA
ORGANIZACION
QUITAR
OBSTÁCULOS
AL CAMBIO
SUMAR
ADEPTOS
AL CAMBIO
SELECCIONAR
ÁREAS PARA
INICIAR EL CAMBIO
ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO
Factores que influyen en el desempeño individual:
 Características y factores que le son propios.
 Condiciones del entorno
 Grado de supervisión recibida, cultura organizacional,
incentivos.
“Una persona desea trabajar en una empresa o en
un proyecto porque espera recibir de la compañía
o del proyecto una serie de beneficios en
contraprestación por los servicios que brindará.
Una empresa desea contratar a una persona
porque espera recibir servicios, a cambio de los
beneficios que ofrece”
LA DESCRIPCION DE TRABAJO
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
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

Provee a los candidatos a ocupar un puesto una idea
clara de las expectativas de la empresa respecto de lo
que debe hacer y lograr quien ocupe ese lugar. Incluye
generalmente:
Titulo del puesto.
Nivel dentro de la organización.
Tareas más importantes a desempeñar.
Responsabilidades del individuo para con la
organización
Calificaciones solicitadas al aspirante
Actitudes que se esperan de la persona elegida.
CRITERIOS PARA EVALUAR EL
DESEMPEÑO INDIVIDUAL
Existen 3 criterios:
 Evaluación de los Resultados: se usa para
vincular el desempeño y el salario.

Evaluación del Comportamiento: pone énfasis
en conductas y hábitos para realizar las tareas
asignadas.

Evaluación de las Características: considera
rasgos de la personalidad, capacidad para
tomar decisiones.
IMPORTANCIA DEL FEEDBACK



Durante la evaluación de desempeño es
posible identificar fuerzas y debilidades del
individuo.
El director de proyecto debe hablar con su
subordinado acerca de sus debilidades, pues
ese es el primer paso para ayudarle a
superarlas
La evaluación de desempeño no busca
repartir culpas sino que sirve para avizorar
oportunidades
PLAN DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL

Contiene metas de desempeño que deben ser
definidas en términos observables y medibles.

El Plan de Desempeño Individual y la
Descripción del Trabajo están estrechamente
vinculados

No es correcto solicitar determinadas
habilidades para un puesto y luego evaluar
otras
LIDERAZGO
Liderazgo: capacidad de influir a otras personas
para que se esfuercen en pos de lograr los
objetivos de la organización.
Liderar ≠ Administrar
 Administrar: asignación eficiente de recursos y
personas a tareas (tiempo, dinero, materiales,
etc.)
 Liderar: capacidad para influir en el
comportamiento de las personas
“El liderazgo es una habilidad que se puede
aprender y entrenar”

ESTILOS DE LIDERAZGO
Depende del comportamiento que los líderes
exhiban con relación a: las personas y las tareas
Énfasis en la persona

Énfasis en la
Persona
Poco énfasis
en la Persona y
en la tarea
Énfasis en la
Persona
y en las tareas
Énfasis en la
Tarea
Énfasis en la tarea
ACCIONES TIPICAS DE LÍDERES EFECTIVOS





Resuelve los problemas del grupo.
Sabe como administrar los conflictos del grupo.
Saben planificar y conocen con precisión los roles
de cada miembro del equipo.
Son flexibles para adaptar su estilo de Liderazgo a
las necesidades de sus subordinados.
Delegan la autoridad entre sus subordinados
“Los líderes del futuro deberán tener la
capacidad de aprender y enseñar”
DESARROLLO DE EQUIPOS



El equipo de proyectos se caracteriza por el
hecho de que sus miembros cooperan entre si y
se comprometen con la consecución de objetivos
comunes.
Debe ser capaz de generar SINERGIA entre sus
miembros para que el todo sea mayor que la
suma de las partes.
Se caracterizan por la definición de objetivos
claros, compartidos por todos sus integrantes,
que les sirven de guía en su accionar.
ETAPAS DE DESARROLLO DE UN
EQUIPO DE PROYECTO

Modelo de Bruce Tuckman
TORMENTA
FORMACIÓN
NORMAS
MOVIMIENTO
DESEMPEÑO
OBSTÁCULOS AL BUEN
FUNCIONAMIENTO

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
Objetivos pocos claros y pobremente
comunicados
Definición confusa de roles
Comunicación pobre
Falta de Liderazgo
Alta rotación
Comportamiento inapropiado
LAS DECISIONES Y EL EQUIPO DE
PROYECTOS



De la efectividad de la toma de decisión
depende el éxito de los proyectos y la
organización
El equipo genera muchas más ideas que una
sola persona.
Las tomas de decisiones en grupo pueden
tener desventajas: los participantes con más
personalidad o poder, pueden imponer sus
decisiones.
“Evite el pensamiento de grupo”
MÉTODOS PARA ADOPTAR
DECISIONES GRUPALES

Votación por Mayorías

Tormenta de Ideas

Técnica del grupo nominal (TGN)
BIBLIOGRAFÍA

“GESTIÓN DE PROYECTOS”
Pablo Lledó – Gustavo Rivarola
Editorial: Pearson