Transcript Referat

Auf dem Weg zur kooperativen Schulen
Leitideen und Praxishilfen
A.
Einigen Studien mit Befunden zum Nachdenken
B.
Der rote Faden einer kooperativen Schule:
Das Lernen der Schüler und ihre Leistungen
Konsequenzen für
1. Unterricht
2. Schulleben
3. Teamstrukturen
4. Arbeitszyklen
C. Zusammenfassung
Dr. habil. Thomas Riecke-Baulecke
Direktor des IQSH
Bad Bramstedt, 4. Dezember 2012
Kooperation und Leitungsarbeit
Welche Themen und Fragen
prägen
• Gespräche und Diskussionen
• Schulleitungssitzungen
• Lehrer-, Fach- und Schulkonferenzen
• Ausschreibungen, Auswahlverfahren, Fortbildung
• Elternarbeit
• Kooperationen mit Partnern von Schule
stehen im Zentrum der Aufmerksamkeit, des Nachdenkens
und Handeln der Lehrkräfte und der Leitungen?
Zweck von Kooperation und Leitungsarbeit in Schulen
Mechanischer Fehlschluss: Umfang der Kooperationszeit
 Unterrichts- und Schulqualität
Kooperation und Leitungsarbeit sind kein Selbstzweck,
sondern so zu gestalten,
dass
a) möglichst gute Bildung und Erziehung von Schülerinnen
und Schüler gelingt,
b) Lehrkräfte ihre Kräfte entfalten und erhalten können und
c) die Potentiale der Schulgemeinschaft sowie der Partner
von Schule erschlossen werden
Wie unterrichten erfolgreiche Lehrkräfte?
_
+
(vgl. Helmke/Weinert 1997, S. 250)
Erhebliche Variationsbreite professioneller
Kompetenzen von Lehrkräften
Analyse des Profils und des Unterrichts von „Expertenlehrkräften“
(Münchener SCHOLASTIK-Studie 1997)
• Reichhaltige, curricular nutzbare Wissensbasis im Fachgebiet
• Gute Klassenführungs-, Diagnose- und Instruktionskompetenzen
„Aber auch zwischen den Expertenlehrern gibt es eine erhebliche
Variationsbreite in den professionellen Kompetenzen, so dass sich das
Konzept des individuellen Lehrstils aufdrängt.“
 kompensatorischer Charakter der Determinanten erfolgreichen
Unterrichts
Es gibt keine idealen Lehrerpersönlichkeiten.
Erfolgreicher Unterricht kann auf sehr verschiedene,
aber nicht beliebige Weise realisiert werden.
Im Rahmen der PISA
Untersuchungen ist der Versuch
unternommen worden, die
Tätigkeiten von Schulleitungen zu
bestimmen, von denen
maßgeblich der Erfolg einer
Schule abhängt. In einer aktuellen
Analyse der OECD werden vier
Tätigkeitsbereiche beschrieben,
die angesichts der Fülle von
Verwaltungsaufgaben in einer
Schule im Mittelpunkt der
Leitungsarbeit stehen sollten.
(Vgl. Pont, Nusche & Hopkins
2008)
I. Unterstützung, Evaluierung und Entwicklung der
unterrichtlichen Arbeit der Lehrkräfte.
Das Hauptaugenmerk des Schulleitungsteams sollte demnach darauf
liegen, die Lehrkräfte bei der unterrichtlichen Arbeit zu unterstützen.
Dazu gehört, positive Ansätze zur Gestaltung des Unterrichts zu
verstärken und für die Schule insgesamt zu nutzen sowie direktes
Feedback für Lehrkräfte zu geben und Entwicklungsbedarf bestimmen
zu können.
Das bedeutet im Einzelnen:
• Durchführen von Unterrichtsrundgängen und gezielten
Unterrichtshospitationen;
• Sichten, Analysieren und Bewerten der eingesetzten
Unterrichtsmaterialien, Klassenarbeit und Tests;
• Ausgestalten fachbezogener Teamstrukturen (Fachkonferenzen /
Fachteams) zur gegenseitigen Unterstützung und kollegialen
Unterrichtsentwicklung.
II. Verfolgen anspruchsvoller Ziele bezüglich der
Schülerleistungen.
Roter Faden der unterrichtsbezogener Leitungsarbeit ist, die Lehr- und
Lernbedingungen so zu gestalten, dass die Schülerinnen und Schüler
möglichst optimal gefordert und gefördert werden.
Dazu gehört, eine positive Lern- und Leistungskultur zu entwickeln und
zu pflegen, in der die Ziele und Ergebnisse des Unterrichts transparent
gemacht werden („visible learning“, vgl. Hattie 2009).
Das bedeutet im Einzelnen:
• Herstellen eines verbindlichen Rahmens für die Arbeit, in dem hohe
Kompetenzerwartungen in den Jahrgängen und Fächern,
obligatorische und fakultative Inhalte, Kriterien und Verfahren der
Leistungsmessung geklärt und kommuniziert sind (schulinternes
Fachcurriculum);
• Vergleichen der schulinternen Ziele mit nationalen und
internationalen Vorgaben (Bildungsstandards, Abschlussprüfungen,
Vergleichsarbeiten, Kompetenzstufenmodellen);
• regelmäßiges Überprüfen erreichter Schülerleistungen durch
standardisierte Tests, die differenzierte Formen der
Leistungserfassung ergänzen.
III. Sicherung des Nachwuchses und Konzentration
der Ressourcen.
Möglichst gut qualifizierte und engagierte Lehrkräfte sind die wichtigste
Voraussetzung für wirkungsvollen Unterricht und erfolgreiche Schule.
Das bedeutet im Einzelnen:
• Entwickeln von Strategien, um neue Lehrkräfte für die Schule zu
interessieren und zu gewinnen;
• Systematische Personalentwicklung durch spezielle Programme für
den Nachwuchs an der eigenen Schule und individuelle sowie
kollegiale Lehrerfortbildungen (schulinterne Personal- und
Fortbildungsplanung);
• Fokussierung der zeitlichen, personellen und materiellen
Ressourcen auf strategische besonders wichtige Projekte,
insbesondere zur Entwicklung der Unterrichtsqualität, zur Förderung
von schwächeren Schülerinnen und Schülern sowie besonders
Begabten.
IV. Vernetzung mit anderen Schulen und Partnern
der Schule.
Entwicklungsprozesse können durch Erfahrungen anderer Schulen und
Impulse von Außen angeregt und befördert werden.
Das bedeutet im Einzelnen:
• Besuche anderer Schulen und Pflege eines intensiven
Erfahrungsaustausches auf regionaler und überregionaler Ebene,
um Anregungen für die eigene schulische Praxis zu erhalten;
• Einholen von Rückmeldungen und Rat Außenstehender zur
Reflexion und Impulsgebung;
• Schaffen und Gestalten eines Netzwerkes mit vielfältigen Partnern
aus der Gesellschaft zur Verstärkung schulischer Möglichkeiten und
Ressourcen.
Guter Unterricht …
… zeigt sich in seinen Ergebnissen,
also an neuen Erkenntnissen, Fähigkeiten,
Fertigkeiten, Einstellungen und Haltungen
der Schülerinnen und Schüler,
in Bildungs- und Erziehungseffekten
und nicht
im Umfang von Individual-, Tandem- und
Gruppenarbeit …
Wirksame Führungskräfte …
… befördern das individuelle und kollegiale Nachdenken
darüber, wie bessere Ergebnisse beim Lernen erreicht
werden können
… vermeiden die Fehlvorstellung, es ginge einfach darum,
„neue Wege zu gehen“, sondern fragen „von wo wohin?“
… zielen auf Stärkung der Lehrkräfte, Ausprägung ihres
Könnens, gegenseitige Hilfe, Öffnung für Alternativen,
Erproben von Veränderungen und systematische Reflexion
… helfen insbesondere auch schwächeren Kollegen
B. Der rote Faden einer kooperativen Schule:
Das Lernen der Schüler und ihre Leistungen
Schlussfolgerungen für
1. Unterricht
2. Schulleben
3. Teamstrukturen
4. Arbeitszyklen
1. Unterricht
Das Lernen der Schüler und ihre Ergebnisse
– nicht die Sichtstrukturen des Unterrichts –
in den Mittelpunkt „kooperativer Unterrichtsentwicklung“
stellen
Schüler können sich einschätzen, Ziele formulieren,
Strategien entwickeln, argumentieren, kommunizieren,
kooperieren und den Unterricht aktiv mitgestalten
Lehrkräfte sind kompetent, haben den Überblick, sehen
das Lernen mit den Augen der Schüler, können gut
instruieren, beraten, moderieren und bewerten
Konsequenzen für Kooperation und Leitungsarbeit
Lernen, Leisten, Unterricht ins Zentrum von
Teamstrukturen
 Leitungsarbeit
 Arbeitszeit und Tätigkeiten des Schulleiters
 Bestandsaufnahmen und Evaluationen
 Jahresarbeitsplanung
…
stellen
2. Schulkultur
Lernen durch Lehren ermöglichen
Schüler erklären Mitschülern
Schüler sind Paten für jüngere Mitschüler
Schüler leiten Arbeitsgemeinschaften
Schüler wirken als Konfliktlotsen
Interessen vertreten und Interessenunterschiede ausgleichen lernen
Morgenkreis, Klassenstunden, Klassenrat
Klassensprecher, SV
Schülerparlament, Schulkonferenz
Konsequenzen für Kooperation und Leitungsarbeit
Eine kooperative Schule lebt von der
Verantwortungsübernahme der Schüler
Lehrkräfte und Schulleitung schaffen dafür die
Rahmenbedingungen und ermutigen Schüler
Schule ist praktisches Vorbild wofür sie erzieht
3. Teamstrukturen
Schulleitung
Ergebnisse und
Entwicklung der Schule
Zielklärung
Steuerung
Unterstützung
Teams der
Klassen/Jahrgänge
Ergebnisse und
Entwicklung der Schüler
und Klasse/Gruppe
Fachteams
Ergebnisse und
Entwicklung des
Fachunterrichts
Schülerbezogene Teams
Schulleitung
Verantwortung für die
Ergebnisse und
Entwicklung der Schule
Zielklärung
Steuerung
Unterstützung
Teams der
Klassen/Jahrgänge
Ergebnisse und Entwicklung
der Schüler und
Klasse/Gruppe
Fachteams
Ergebnisse und
Entwicklung des
Fachunterrichts
Lehrkräfte als Experten für das Lernen
Wie entwickeln sich insbesondere die gefährdeten Schüler?
Klasse / Schüler
1.8. 2011
1.2.2012
1.8.2012
3L/3M
2L/3M
1L/2M
5a
Max
Martin
…
5b
…
6
7
8
9
3L/3M: Massiv gefährdet im Lesen / in Mathematik
2: Gefährdet
1: Auf dem Weg
Fachbezogene Teams
Schulleitung
Verantwortung für die
Ergebnisse und
Entwicklung der Schule
Zielklärung
Steuerung
Unterstützung
Teams der
Klassen/Jahrgänge
Ergebnisse und
Entwicklung der Schüler
und Klasse/Gruppe
Fachteams
Ergebnisse und
Entwicklung des
Fachunterrichts
Lehrkräfte als Experten für Fachunterricht
• Welche Ergebnisse erreichen wir?
• Welche neuen fachdidaktischen Erkenntnisse
gibt es?
• Was hat sich im Curriculum bewährt?
• Welche Veränderungen sind notwendig?
• Wie können wir uns gegenseitig unterstützen?
Die Schulleitungsteam
Schulleitung
Verantwortung für die
Ergebnisse und
Entwicklung der Schule
Zielklärung
Steuerung
Unterstützung
Teams der
Klassen/Jahrgänge
Ergebnisse und
Entwicklung der Schüler
und Klasse/Gruppe
Fachteams
Ergebnisse und
Entwicklung des
Fachunterrichts
Das Schulleitungsteam zum Kraftzentrum machen
Im (Schulleitungs-) Team
• sind konkrete Ziele, die im Einklang mit den strategischen Zielen der
Organisation stehen, bestimmt, definiert und mit entsprechenden
Arbeitsvorhaben verbunden worden;
• wird die Zielerreichung systematisch erfasst und offen mit Blick auf
Probleme, Fehler und alternative Handlungsstrategien ausgewertet;
• wird die Arbeit mit Hilfe von Vorlagen, Moderations-, Präsentationsund Dokumentationstechniken effizient organisiert;
• herrscht eine arbeitsförderliche, auf Respekt, Anerkennung und
Offenheit basierende Atmosphäre, was Diskurs und Disput
einschließt.
Zuständigkeiten im Schulleitungsteam
Schulleitungsteam
Schulleiter +
1
2
3
Team A
Team B
Team C
4
Team D
Teamstrukturen einer Organisation …
• haben eine überschaubare Größe (5 – 25
Personen)
• dienen zur Planung, Steuerung und Auswertung
von Arbeitsprozessen (Unterricht / weitere
Aktivitäten)
• haben eine Leitung, die verantwortlich ist für die
inhaltliche Steuerung und Personalpflege
• sind horizontal und vertikal vernetzt
Aufgaben der Leitungsarbeit
• Ein Team leiten
–
–
–
–
–
Sitzungen vorbereiten
Diskussionen leiten (lassen)
Impulse geben
die Arbeit planen, steuern, auswerten
zu Teamgeist und Wir-Gefühl beitragen
• Personal fördern und auswählen
–
–
–
–
–
–
–
den Einsatz gemeinsam planen und reflektieren
Jahresgespräche führen
Sich für die Arbeit interessieren, hospitieren
Feedback geben, Feedback einholen
Fortbildung anregen
Personal ausschreiben, auswählen und einarbeiten
Beurteilen
Termine für Leitungssitzungen sind „heilig“
• Rituale für die Leitungssitzung einführen
(regelmäßiger Termin:
14-tägig; wiederkehrende Struktur der Sitzung)
• Tagesordnung, Einladung
• Obligatorische Tagesordnungspunkte
–
–
–
–
–
–
14.00 Tagesordnung, Protokoll
14.10 Beschlusskontrolle
14.20 Aktuelles und Kurzberichte
15.10 Schwerpunktthema
15.45 Verschiedenes
16.00 Ende
• Ergebnisprotokoll mit dem PC führen
4. Arbeitszyklen
PLANUNG
ANALYSE
ZIELE
BESTANDSAUFNAHME
EVALUATION
VORHABEN
VERFAHREN
MEILENSTEINE
Ich als Lehrkraft
Wir als Fachteam
Wir als Schulleitung
Wir als Schule
UMSETZUNG
REFLEXION
ADAPTION
Was Kooperation erschwert: Ideologie
Womit beginnen?
•
•
•
•
Wir entwerfen ein Leitbild …
Wir stellen Ziele auf …
Wir machen Teamentwicklung …
Wir erarbeiten ein Curriculum …
Widerständigkeit als Reaktion auf
 Beliebigkeit und Aktionismus
 Abgehobenheit
 Zirkelwesen
Der erste Schritt:
die Wirklichkeit in den Blick nehmen
Stärke-SchwächeAnalyse
in allen Teams
•
•
•
Stärken
Schwächen
Vordringliche
Veränderungen
Jährlich
Kennzahlenanalyse
•
•
•
•
•
•
Vergleichsarbeiten
Abschlussprüfungen
Anmeldungen
Sitzenbleiber
Unterrichtsausfall
…
Jährlich
Fragebogen
für
Lehrkräfte
Schüler
Eltern
Online Erhebung
Alle drei bis vier Jahre
Lageanalyse – Diagnose – Bestandsaufnahme – Evalation
„Harte“ und „weiche“ Faktoren und Verfahren
Konsens über gute Ziele herstellen und auf
Ergebnisse orientieren
Gute Ziele sind
•
strategisch bedeutsam, wichtig, fundamental
•
erfassen die ganze Organisation, alle Mitarbeiter
•
längerfristig formuliert, aber mit kurzfristigen
Zielen verknüpft
•
überprüfbar
•
erreichbar
Ziele und Maßnahmen unterscheiden
Ziele
Alle Schüler können im vierten
Jahrgang ein Referat vortragen
Der Anteil von S, die die
Mindeststandards bei VERA
erreichen, steigt bis 2013 von 75 %
auf 90 %.
Alle Kinder lernen, die deutsche
Sprache zu verstehen und zu
nutzen
Maßnahmen
Methodencurriculum
Förderunterricht
Hausaufgabenhilfe
Fortbildung „sprachsensible
Erziehungsarbeit“
Ziele bleiben relativ konstant –
Maßnahmen müssen ständig auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.
Schulprogramm und Jahresarbeitsplan
Schulprogramm
Konzept der
Schule
Imagebroschüre
Leitbild
Außen- und
Innendarstellung
Jahresarbeitsplan
Praktisches
Steuerungsinstrument
Jahresbilanz
Außen- und
Innendarstellung
Jahresarbeitsplan
Konkrete Umsetzung des Schulprogramms
1. Ziele: Was genau wollen wir erreichen?
2. Vorhaben: Welche konkreten Schritte gehen wir?
3. Verantwortlichkeit: Welche Person ist es?
4. Termine: Bis wann soll welcher Schritt erfolgt sein?
5. Kontrolle: Wann führen wir Zwischenauswertungen durch?
C. Zusammenfassung:
Auf dem Weg zur kooperativen Schule
1. Das Lernen der Schüler und ihr Können ins Zentrum stellen
2. Schüler als Mitgestalter von Unterricht und Schule stärken
3. Auf einfache Teamstrukturen konzentrieren
4. Das Schulleitungsteam zum Kraftzentrum machen
5. Partizipation durch Arbeitszyklen ermöglichen
Vielen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit