Transcript Strategie wobec konkurentów

Strategie konkurencji
prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Sposoby rozumienia strategii
Strategia ma fundamentalny wpływ na sukces lub
porażkę firmy, ale jest pojęciem wieloznacznym
Strategia jest najczęściej definiowana za H.Mintzbergiem
na 5 sposobów, tzw. 5P, jako
1/ plan
2/ sposób pokonania konkurencji,
3/ wzorzec zachowań,
4/ pozycja na rynku
5/ perspektywa, trajektoria rozwoju
Istnieją powiązania między spojrzeniami na strategię i
definicjami strategii.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Głównymi przesłankami wzmożonego
zainteresowania strategiami i zarządzaniem
strategicznym jest narastająca niepewność i
ryzyko wynikające z gwałtownych, radykalnych
zmian otoczenia i chęć właściwego
przystosowania się do nich
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategiczna rola menedżerów
Szczególna rola w zarządzaniu
strategicznym przypada menedżerom.
Odpowiadają oni za zastosowanie,
wykorzystanie i rozwój wiedzy.
Pożądane cechy:

Kompetencje,
Intuicja,
Wrażliwość strategiczna,

Odwaga.


© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Dylematy osób zarządzających







Jak sprostać rosnącej niepewności otoczenia?
Jak radzić sobie z konkurencją?
Jak pogodzić wielość (niekiedy sprzecznych )
interesów share- i stakeholders?
Jak przetrwać i stworzyć warunki rozwoju?
Jak zbudować potencjał społeczny i zarządzać
wiedzą?
Jak wyzwolić przedsiębiorczość i zwiększyć
innowacyjność?
Jak zwiększyć wartość dodaną?
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Zarządzanie przez wartość stanowi coraz
częściej punkt wyjścia do formułowania strategii



Inwestorzy inwestują w firmy o dużym potencjale
wzrostu, wymagają od zarządów skutecznego
zarządzania zorientowanego na wzrost wartości akcji i
efektywnie uczestniczą w kształtowaniu strategii firmy i
jej realizacji;
Rady nadzorcze określają główne reguły zarządzania,
formułują założenia i cele strategiczne, wybierają zarząd,
sprawują nadzór właścicielski nad firmą;
Zarządy muszą realizować strategię VBM,
podporządkowywać jej zasady prowadzenia biznesu
oraz procesy i struktury zarządzania
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Kreowanie wartości w zarządzaniu strategicznym
oznacza uwzględnienie różnych grup interesu


Właścicieli, akcjonariuszy (shareholders)
Zewnętrznych i wewnętrznych grup interesu
(stakeholders)
Często interesy te mają charakter konfliktowy,
trudny do pogodzenia, niekiedy sprzeczny.
Czynią proces zarządzania strategicznego
procesem zorientowanym nie tylko na wynik,
ale także na porozumienie
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Opracowanie strategii
Opracowanie skutecznej strategii wymaga od
przedsiębiorstwa:
 umiejętnego jej zdefiniowania, tj. określenia jej
treści,
 zastosowania określonej procedury jej
kształtowania, obejmującej formułowanie i wybór
strategii
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Tworzenie strategii jest procesem.
W szkole planistycznej strategii wyróżnia się 2
fazy: planowania i implementacji;
W szkole ewolucyjnej, uczenia się wyróżnia się
strategie:
 zamierzane
(intendend),
 rozważane (deliberate),
 nie realizowane (unrealized),
 wyłaniające się (emergent),
 realizowane (realized),
a między procesami planowania i implementacji
zacierają się granice.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Proces kształtowania strategii
W procesie formułowania i wyboru strategii
konieczne jest określenie źródeł inspiracji do
tworzenia strategii. Wyróżnia się dwa modelowe
podejścia:
 z zewnątrz do wewnątrz – źródłem inspiracji jest
popyt i preferencje nabywców,
 z wewnątrz do zewnątrz – źródłem inspiracji są
zasoby i kompetencje przedsiębiorstwa.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
© Prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Proces kształtowania strategii – podejście „od
zewnątrz do wewnątrz”
W podejściu „od zewnątrz do wnętrza” strategia
przedsiębiorstwa uwzględnia wizję rynku, jest
nastawiona na zaspokojenie potrzeb i preferencji
klientów, na „stworzenie klienta” o pożądanych
preferencjach oraz wykreowanie popytu.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
W orientacji strategicznej ukierunkowanej
rynkowo można wyróżnić 4 wizje rynku
Produkcyjną
 Produktową
 Sprzedażową
 Marketingową
Wizja rynku określa cele strategiczne, strategie,
modele biznesowe, procesy i struktury
zarządzania

© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Proces kształtowania strategii – podejście
„od wewnątrz do zewnątrz”
W podejściu „od wewnątrz do zewnątrz”
podstawą budowy strategii jest odmienność,
unikatowość zasobów przedsiębiorstwa,
zapewniające zdobycie i utrzymanie klientów oraz
przewag konkurencyjnych na rynku.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
W orientacji strategicznej ukierunkowanej
zasobowo najważniejsze staje się efektywne
wykorzystanie zasobów, wzmocnienie i
budowa potencjałów
 Efektywne wykorzystanie zasobów oznacza
wzmocnienie orientacji kosztowej w zarządzaniu
 Wzmocnienie i budowa potencjałów to skupienie
uwagi na takich modelach biznesowych i
elementach łańcucha wartości, które
przyszłościowo tworzą największa wartość
dodaną
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategia
firmy
Decyzja co do wizji,
przedmiotu i zakresu
działania firmy
oraz wzrostu jej wartości
Strategia
SBU
Poziomy i przedmiot planowania
strategicznego
Decyzje o wyborze rynków
docelowych, ofercie
produktowej i sposobach
konkurowania na
wybranych rynkach
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Jakie strategie konkurencji
przedsiębiorstwo ma stosować?

Odpowiedź na to pytanie wymaga
określenia możliwych obszarów
konkurowania, na których rynkach i jakich
segmentach rynku przedsiębiorstwo
powinno skoncentrować wysiłki
Strategie produktowo-rynkowe według Ansoffa
Produkty
Rynki
DOTYCHCZASOWE
DOTYCHCZASOWE
NOWE
Penetracja rynku
Rozszerzanie rynku
• zajęcie niszy rynkowej
• zwalczanie konkurentów
• współpraca z konkurentami
Innowacje
produktowe
NOWE
• innowacje produktowe
• internacjonalizacja
• segmentacja rynku
Dywersyfikacja
• pionowa
• modyfikacja,
wzbogacanie, różnicowanie • pozioma
• równoległa
produktów
Źródło: Na podstawie H.I. Ansoff. Corporate Strategy
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Wybór segmentów produktowo-rynkowych
przez przedsiębiorstwo
R1
R2
R3
R1
R2
R3
R1
P1
P1
P1
P2
P2
P2
P3
P3
P3
Specjalizacja
produktowa
Koncentracja z jednym produktem
(P2) na 1 segmencie rynku (R1)
R1
R2
R3
P1
P2
P2
P3
P3
Specjalizacja
selektywna
R3
Specjalizacja rynkowa
R1
P1
R2
R2
R3
Pełne pokrycie
produktowo-rynkowe
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Cykl życia produktu a strategie
wynikające z macierzy Ansoffa
Dochód
Rozwój
rynku
Penetracja
rynku
+
0
-
Wprowadzanie
produktu
Rozwój
produktu
Rozwój
nowego
produktu
Dywersyfikacja
Czas
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Czym jest strategia konkurencji?
Jest długofalową koncepcją polegającą na
wyborze :
 możliwych
i priorytetowych obszarów
konkurowania, rynków i segmentów rynku
 zachowania się przedsiębiorstwa wobec
konkurentów
 podstawy konkurowania
 źródeł przewagi konkurencyjnej.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Podstawowe orientacje przy
budowaniu strategii konkurencji
Orientacja rynkowa:
• klient,
• konkurent.
Orientacja zasobowa:
• własne zasoby,
• potencjały,
• kompetencje.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Narzędziami pomocnymi w
określaniu strategii konkurencji
przy orientacji rynkowej są:






Model pięciu sił M.E. Portera,
Cykl migracji wartości,
Metody portfelowe,
Metoda kluczowych czynników sukcesu,
Macierz strategii produktowo-rynkowych
H.I. Ansoffa,
Mapy percepcji w pozycjonowaniu
przedsiębiorstw i ich produktów
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Narzędziami pomocnymi w
określaniu strategii konkurencji
przy orientacji zasobowej są:







SWOT,
ścieżka ekonomiczna,
łańcuch wartości,
strategiczna karta wyników,
próg rentowności,
segmentowy rachunek zysków i strat,
macierze kluczowych kompetencji i oceny
potencjałów rozwojowych
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
PODSTAWOWE RODZAJE STRATEGII
KONKURENCJI
CELE STRATEGICZNE
PRZEWAGA STRATEGICZNA
Unikalność postrzegania
Pozycja niskiego
przez klienta
kosztu
W skali
sektora
W skali
segmentu
ZRÓŻNICOWANIE
KONCENTRACJA
Źródło: M.E. Porter. Competitive Advantage
© prof. dr hab. Zbigniew
Dworzecki
WIODĄCA POZYCJA
KOSZTOWA
Wartość sprzedaży
Rentowność
RELACJA UDZIAŁU W RYNKU
I RENTOWNOŚCI
PR - Próg rentowności
wyrażony ilościowo,
wartościowo lub jako
stopień wykorzystania
zdolności produkcyjnej
Wartość
sprzedaży
zysk
koszty
całkowite
PR
strata
koszty stałe
Wielkość sprzedaży
© prof. dr hab. Zbigniew
Dworzecki
Badania PIMS - wnioski
1.Pozytywna korelacja między udziałem w rynku a rentownością:
sprzedaży, majątku, kapitału własnego.
2.Podwojenie produkcji wyrobów daje potencjalną możliwość
obniżenia kosztów o stałą wielkość (~20 - 30%).
3.Zapewnienie sobie wysokiego udziału w rynku jest
podstawowym warunkiem wzrostu rentowności.
4.Skutki wzrostu udziału w rynku są uzależnione od charakteru
rynku, stopnia nasycenia, wzrostu popytu, siły nabywczej.
5.Wzrost udziałów powinien następować głównie na rynkach
rosnących (w ich segmentacjach).
6.Im wyższa jest stopa wzrostu rynku, tym większe są potrzeby
kapitałowe, zasileniowe, niezbędne do rozszerzenia potencjału.
7.Utrzymanie
udziałów
w
rosnących
rynkach
wymaga
dysponowania nowymi mocami produkcyjnymi.
8.Środki rozwojowe powinny pochodzić z organizacji.
9.Konieczne jest wyodrębnienie SBU (strategicznych jednostek
organizacyjnych).
10.Zrównoważenie popytu na środki inwestycyjne i podaży tych
środków powinno następować w ramach SBU.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Rentowność
WYBÓR STRATEGII KONKURENCJI
Ugrzęźnięcie
Przewodnictwo
kosztowe
Zróżnicowanie
Udział w rynku
Źródło: M.E. Porter. Competitive Advantage
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Najbardziej podziwiane firmy świata w
rankingu „Fortune 2009”
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
7.
9
10.
Firma
Apple Computer
Berkshire-Hathaway
Toyota Motor
Google
Johnson&Johnson
Procter & Gamble
FedEx
Southwest Airlines
General Electric
Wal/Mart Stores
Branża
Elektronika
Finanse
Motoryzacja
Informatyka
Kosmetyki
FMCG
Logistyka
Transport lotniczy
Konglomerat
Handel detaliczny
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Najbardziej podziwiane firmy
świata w rankingu „Fortune”
Apple Computer, Berkshire-Hathaway, Toyota Motor,
Google, Johnson&Johnson, Procter & Gamble, FedEx,
Southwest Airlines, General Electric, Wal/Mart Stores
Co wyróżnia te firmy?
 Wielcy liderzy,
 świetne produkty,
 uznane marki,
 innowacje w dziedzinie zarządzania
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Najbardziej podziwiane firmy
świata – za co są cenione?









Jakość kadry menedżerskiej
Innowacyjność
Jakość produktów i usług
Alokacja aktywów firmy
Wartość długookresowych inwestycji
Solidność finansowa
Umiejętność pozyskania, utrzymania i
rozwoju talentów
Odpowiedzialność społeczna firmy (CSR)
Prezencja międzynarodowa
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Sukces rynkowy najbardziej podziwiane
firmy świata zbudowały w oparciu o:





Zmianę tradycyjnych paradygmatów
dotyczących zarządzania
Wprowadzenie zasad organizacji uczącej się
Rozwinięcie koncepcji zarządzania wiedzą i
potencjałem społecznym
Umocnienie roli orientacji marketingowej i
zarządzania strategicznego
Nowe modele biznesowe
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
SUKCES ORGANIZACJI ZALEŻY OD:
1. Dobrze rozwiniętych kluczowych kompetencji,
umożliwiających wprowadzanie nowych produktów
2. Ciągłej poprawy łańcucha wartości dodanej w
obszarze wszystkich prowadzonych biznesów
3. Zdolności firmy do przetrwania i rozwoju
manifestującej się poprawą proporcji między
dotychczasowym
wachlarzem
asortymentu
produktów a wachlarzem nowych produktów
Czynniki te kształtowane są na podstawie wiedzy,
którą posiada i rozwija organizacja.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
METODA „7-S” McKinsey’a
dostosowanie strategiczne przedsiębiorstwa do otoczenia
Struktura
Strategia
Systemy
Wspólne
wartości
Umiejętności
Styl
Kadra
Cel: Osiągnięcie maksymalnej skuteczności we wdrażaniu
strategii firmy.
Źródło: Peters/Watermann. In Search of Excellence
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
4E W General Electric
Energy
– energia własna
Energize
– energetyzowanie innych
Edge
– zacięcie, determinacja
Execution
– skuteczność w realizacji
DROGA w mBanku
i MultiBanku
D
– Doskonałość
R
– Realizacja
O
– Odpowiedzialność
G
– Gotowość
A
– Angażowanie się
NOWA METODA „7-S”
1. Satysfakcja grup interesu.
2. Twórcze wizje przyszłości.
3. Szybkość działania.
4. Działanie z zaskoczenia.
5. Ustalanie zasad na rynku.
6. Wyróżnianie się.
7. Nieustanne ataki strategiczne na konkurentów.
Cel: uzyskanie nieprzemijającej przewagi konkurencyjnej
– umiejętności tworzenia nowych możliwości dla firmy
poprzez zmianę status-quo na rynku.
Źródło: R.D’Aveni. Hypercompetitive Rivalries
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Przewaga konkurencyjna
Lepsze niż u konkurentów opanowanie
kluczowych kompetencji decydujących
o sukcesie przedsiębiorstwa w danej
dziedzinie działalności gospodarczej.
Przewagę konkurencyjną charakteryzuje
wielkość i trwałość.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Koncentracja na jakości
Modele strategii konkurencji
Przywództwo
jakościowe
Brak strategii
Strategia zintegrowana
Przywództwo kosztowe
Koncentracja na kosztach
Źródło: M. Romanowska. Strategie rozwoju
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
i konkurencji, CIM, Warszawa 2000
Konkurencja
Źródła przewagi
konkurencyjnej
• architektura
• reputacja
• innowacje
• zasoby
strategiczne
Przewagi
konkurencyjne
• koszt
• jakość
• czas
• kompleksowość
Strategie
konkurencji
• przywództwo
kosztowe
• zróżnicowanie
• strategia
zintegrowana
Źródło: M. Romanowska. Strategie rozwoju i konkurencji, CIM, Warszawa 2000
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
PRZEWAGI KONKURENCYJNE
PRZEDSIĘBIORSTWA
Orientacja na jakość
5
4
3
2
1
Orientacja na czas
5
4
3
2 1
11
2
2
3 4
3
4
5
Orientacja na koszty
© prof. dr hab. Zbigniew
Dworzecki
5
Orientacja na
kompleksowość
Trwałe źródła przewagi
konkurencyjnej
Architektura
 Reputacja
 Innowacje
 Zasoby strategiczne:

 materialne
 niematerialne
 lokalizacja
STRATEGIE WIODĄCEJ
POZYCJI KOSZTOWEJ NA
PRZYKŁADACH NAJBARDZIEJ
PODZIWIANYCH FIRM
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategia konkurencji oparta na wiodącej
pozycji kosztowej i niskich cenach

Oczekiwane korzyści:
 oszczędność
kosztów,
 zdobycie klientów wrażliwych na cenę,
 możliwość stosowania niższych cen i skutecznego
prowadzenia wojen cenowych.

Podstawowe warunki powodzenia strategii to:
 wybór
określonego segmentu rynku,
 modelu biznesowego,
 osiągnięcie dużej skali produkcji i sprzedaży
(ekonomii skali).
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
WALMART
„Każdy dolar zaoszczędzony na dostawcy
zostanie oddany klientowi Walmartu, każdy
dolar niepotrzebnych kosztów, to dolar
ukradziony klientowi” Sam Walton




Wybór atrakcyjnego segmentu rynku i grupy
docelowej
Nowatorski, niskokosztowy model biznesowy w
handlu detalicznym
Upowszechnienie modelu w wymiarze
międzynarodowym
Szczupły łańcuch© dostaw
prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
ALDI





zakupy od odpowiednich dostawców w tak dużych
ilościach, że narzucane są im wysokie standardy
jakościowe produktów, z gwarancją świeżości i
korzystnych cen;
gwarancje wysokiej jakości sprzedawanych produktów
poprzez ciągłe jej monitorowanie i niezależne kontrole;
oszczędzanie na wszystkim, co nie jest niezbędne, a
zazwyczaj podnosi cenę;
dostarczanie tego, co się obiecuje, a więc produktów
o wysokiej jakości i świe4żości, na tak korzystnych
warunkach, jak może to uczynić tylko Aldi;
dumę z idei, zasad i możliwości ich
urzeczywistniania© dla
dobra klienta
prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Southwest Airlines
Southwest Airlines – wyzwaniem nowatorskie
zdefiniowanie rynku i konkurencji
„naszą konkurencją jest samochód, nie
inne linie lotnicze. Musimy oferować
lepszą, bardziej wygodną usługę po cenie
przekonującej klienta, że lepiej jest
zostawić samochód w garażu i
lecieć Southwest”

© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Efektywny model biznesowy
Strategia
 Low Cost / Low Fares





Focus – niche
Pewność
Częstotliwość
Obsługa klienta
Fun
Ludzie






TEAM
Uważnie dobrani
Cechy zespołowe
Elastyczni
Entuzjastyczni
Zaangażowani
Wskaźniki sukcesu
 Produktywność




Efektywność
Low Cost
Szybki turnaround
Dobre relacje pracownicze
Kultura Korporacyjna
Forma organizacji






Płaska
Oparta na zespole
Przepływ informacji
Posiadanie zapasów
Podział zysków
Kontakty towarzyskie
Przywództwo
 Kelleher
 Symboliczne wzorce
zachowań
 Jedność zarządzania
Wartości





Otwartość
Rodzina
Praca zespołowa
Równouprawnienie
Motywacja do
ciężkiej pracy
Model LCC

Loty „z punktu do punktu” na krótkich i średnich trasach
europejskich
Jedna klasa rezerwacyjna, prosta i elastyczna struktura taryf,
bilety elektroniczne
Tanie formy dystrybucji: Internet oraz Call Centre, sieci
zewnętrzne (bez prowizji dla agentów)
Posiłki dostępne za opłatą

Ujednolicona flota

Pełne zaangażowanie ludzi i optymalne wykorzystanie sprzętu

Płaska, „kadrowa” struktura organizacyjna

Niskokosztowa kultura korporacyjna



Wszechobecność strategii w
różnych branżach i segmentach
IKEA
 McDonald’s
 Tele2
 mBank
 Amazon

© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
STRATEGIE OPARTE NA
ZRÓŻNICOWANIU NA
PRZYKŁADACH NAJBARDZIEJ
PODZIWIANYCH FIRM
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategia konkurencji oparta na
zróżnicowaniu

Oczekiwane korzyści:
 Większa
sprzedaż
 Wyższe ceny i rentowność
 Rozłożenie i zmniejszenie ryzyka
 Lepsze dostosowanie się do potrzeb i preferencji
odbiorców

Podstawowe warunki powodzenia strategii to:
 wybór
określonego segmentu rynku,
 wybór i realizacja modelu biznesowego opartego na
wyróżnieniu
 osiągnięcie ekonomii zakresu i synergii
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
P&G
Wprowadzenie formalnych procedur
zarządzania marką
 Kreowanie korzyści bazujących na
wartościach niematerialnych
 Innowacje
 Skupienie się na markach
strategicznych

© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Johnson & Johnson
Troska o klienta
 Dywersyfikacja
 Innowacje
 Współpraca z uniwersytetami
 Budowanie układów kooperacyjnych

© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Toyota







Rozwój firmy oparty na intelekcie
pracowników
Innowacyjność
Kultura korporacyjna (Toyota Way)
Zdolność do ciągłego usprawniania
procesów (kaizen, TQM, JiT)
Doskonałość operacyjna
Szeroka kooperacja, budowanie układów
modułowych i sieciowych (keiretsu)
Firma jako wspólnota (Toyota Family)
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
STRATEGIE ZINTEGROWANE
NA PRZYKŁADACH
NAJBARDZIEJ
PODZIWIANYCH FIRM
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Apple







Wizjonerstwo, zrozumienie kierunku
przemian rynku, technologii
Wykorzystanie internetu
Komputery osobiste - Mac
I-Pod, iPhone – rozrywka
Platformy sprzedaży muzyki i
oprogramowania – iStore
Współpraca z twórcami oprogramowania –
appStore
Inwestycja w kapitał ludzki
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Google




Innowacje
Nowe technologie informacyjne
Stworzenie wyszukiwarki internetowej
Nowe bardziej otwarte modele biznesowe
 System
operacyjny dla telefonów komórkowych
open source (Android)

Nowe modele osiągania zysku
wykorzystujące wyszukiwarkę internetową
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Microsoft



Ustalenie reguł gry na rynku oprogramowania
Innowacyjność
Kooperacja z LG i kooperencja z Google przy
tworzeniu i wprowadzenie systemu Windows Mobile
dla telefonów komórkowych
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
STRATEGIE ZINTEGROWANE
KONGLOMERATÓW I
INSTYTUCJI FINANSOWYCH
NA PRZYKŁADACH
NAJBARDZIEJ
PODZIWIANYCH FIRM
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
General Electric









Budowanie wartości dodanej firmy.
Integracja orientacji rynków kapitałowych i
produktowych w ramach zarządzania strategicznego
Podkreślenie roli pozycji lidera i wyróżniania się
Prognozowanie zwrotu z nakładów kapitałowych
Opracowanie znormalizowanej metody
porównywania efektywności jednostek
odpowiedzialnych za poszczególne produkty
Analizy portfelowe
Rola przywództwa, kapitału społecznego,
zarządzania wiedzą
Jakość przywództwa
Wychowywanie wspaniałych liderów umiejących
budować twórcze i efektywne zespoły
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie oparte na segmentacji rynku
Przedsiębiorstwo
Przedsiębiorstwo
Przedsiębiorstwo
Rynek
Strategie konkurencji
Sposoby
oddziaływania
Strategie
działań
niezróżnicowanych
Segment 1
Strategie konkurencji 1
Segment 2
Strategie konkurencji 2
Segment 3
Strategie konkurencji 3
Strategie
działań
zróżnicowanych
Segment 1
Strategie konkurencji 1
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie
działań
skoncentrowanych
STRATEGIE DZIAŁAŃ NIEZRÓŻNICOWANYCH
Motto: „Jeden produkt dla wszystkich oferowany na takich samych
zasadach”
Slogan: „Dam ci samochód w każdym kolorze, pod warunkiem, że
będzie to kolor czarny” - H. Ford
Przemawia za nim:
• oszczędność kosztów
• możliwość stosowania niższych cen
• zdobywanie klientów wrażliwych na cenę
Kierunek działań:
• ubiegać się o największe segmenty rynku, o największym rozmiarze, potencjale,
sile nabywczej
Sposoby działania:
• skupiać się na tym, co jest wspólne, a nie tym co odmienne
• stosować umiejętnie dystrybucję i promocję
• nadać produktom poprzez markę niepowtarzalny wizerunek w umysłach
odbiorców
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
STRATEGIE DZIAŁAŃ ZRÓŻNICOWANYCH
Motto: „Nie ma produktu, którego nie dałoby się zróżnicować”
Slogan: „Produkty na każdą kieszeń, okazję i dla każdej osobowości”
Przemawia za nim:
*większa sprzedaż
*wyższe ceny
*rozłożenie i zmniejszenie ryzyka
*lepsze dostosowanie się do potrzeb odbiorców
Zagrożenia:
*przesegmentowanie rynku
*kanibalizacja produktów
*wysokie koszty wynikające z konieczności stałej modyfikacji
produktów, administracji, logistyki, promocji
W strategii różnicowania
uwzględnić::
Kierunek działań:
Rozważyć:
*koszt dla przedsiębiorstwa
*wartość dla odbiorcy
*opłacalność dla odbiorcy
*dążyć do przekształcenia niezróżnicowanego produktu w
zróżnicowaną ofertę
*jak przedsiębiorstwo chce zróżnicować się od konkurentów
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
RÓŻNICOWANIE - działanie zmierzające do
zaprojektowania znaczących różnić pozwalających
na wyróżnienie oferty przedsiębiorstwa od ofert
konkurentów
Tworzyć różnicę, gdy jest ona:
*ważna - dostarcza znacznych korzyści dla dużej liczby klientów
*wyróżniająca - nie jest oferowana przez innych lub może być
zaoferowana w sposób odmienny
*korzystniejsza
*komunikatywna - widoczna, zrozumiała dla nabywców
*bezpieczna - trudna do podrobienia przez konkurenta
*dostępna - nabywca jest w stanie za nią zapłacić
*zyskowna
Źródło: Ph. Kotler. Marketing
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
KONCEPCJE RÓŻNICOWANIA WOBEC
KONKURENTÓW
Różnicowanie przez produkt:
*Nawet przy jednorodnych produktach istnieją możliwości różnicowania przez
markę,wielkość i rodzaj opakowań
*Przy produktach o dużych możliwościach różnicowania należy ponadto zwrócić
uwagę na:
1. Elementy wyposażenia produktu (od podstawowego do ekskluzywnego)
2. Jakość
3. Utrzymanie norm i standardów
4. Trwałość i niezawodność
5. Łatwość naprawy
6. Wygląd
Źródło: Ph. Kotler. Marketing
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
KONCEPCJE RÓŻNICOWANIA WOBEC
KONKURENTÓW
Różnicowanie przez serwis:
1. Dostawa (terminowość, czas, troska, niezawodność)
2. Instalacja
3. Kształcenie i pośrednictwo dla klientów
4. Gwarancje, wymiana, naprawa
5. Dodatkowe świadczenia
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
KONCEPCJE RÓŻNICOWANIA WOBEC
KONKURENTÓW
Różnicowanie przez pracowników:
1. Kompetencje
2. Uprzejmość
3. Wiarygodność
4. Niezawodność
5. Szybkość reakcji
6. Komunikatywność
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
KONCEPCJE RÓŻNICOWANIA WOBEC
KONKURENTÓW
Różnicowanie przez wizerunek przedsiębiorstwa lub produktów
1. Zbudować wizerunek przedsiębiorstwa przez:
* symbole
* atmosferę
* miejsce
* media
* zachowania pracowników
* wydarzenia
* sponsoring
2. Wykreować osobowość marki przez:
* USP - korzyści dla odbiorcy
* jednoznaczny odbiór marki
* pokazanie różnic wobec innych marek
* emocjonalne wsparcie
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Best Global Brands 2009 - Interbrand
2009 2008
marka
Kraj
pochodzeni
a
Wartość
marki (mln
USD)
zmiana
wartości
do 2008
1
1
Coca-Cola
USA
68,734
3%
2
3
IBM
USA
60,211
2%
3
2
Microsoft
USA
56,647
-4%
4
4
GE
USA
47,777
-10%
5
5
Nokia
Finlandia
34,864
-3%
6
8
Mc Donald’s USA
32,275
4%
7
10 Google
USA
31,980
25%
8
9
10
11
6
7
9
12
Japonia
USA
USA
USA
31,330
30,636
28,447
24,096
-8%
-2%
-3%
2%
12
11 Mercedes
Niemcy
23,867
-7%
13
14
15
14 Gillette
17 Cisco
13 BMW
USA
USA
Niemcy
22,841
22,030
21,671
4%
3%
-7%
Toyota
Intel
Disney
HP
© Prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa
POZYCJONOWANIE - działanie związane z
kształtowaniem oferty i wizerunku przedsiębiorstwa,
prowadzące do zajęcia wyraźnego, znaczącego miejsca
w pamięci odbiorców docelowych (grupy docelowej)
Dylemat - Ile i które różnice promować na rynku docelowym?
4 błędy pozycjonowania:
*różnice
zbyt słabe
nadmierne
mylące
wątpliwe
4 opcje strategiczne:
*wzmocnienie dotychczasowej własnej pozycji w świadomości
odbiorców
*poszukiwanie nowej nie zdobytej jeszcze pozycji w świadomości
dużej liczby odbiorców i przechwycenie jej
*depozycjonowanie lub repozycjonowanie konkurentów
*wejście do ekskluzywnej grupy
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
OBSZARY PERCEPCJI UŁATWIAJĄCE POZYCJONOWANIE
Postrzeganie własnego
wizerunku przez firmę
Postrzeganie
konkurencji
przez firmę
Konkurencja
Firma
Postrzeganie firmy przez
klientów
Postrzeganie firmy
przez jej
konkurentów
Postrzeganie przez
konkurencję jej własnego
wizerunku
Postrzeganie
klientów przez
firmę
Klienci
Postrzeganie
konkurencji przez
klientów
Postrzeganie
klientów przez
konkurencję
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Postrzeganie
klientów przez
siebie samych
Strategie konkurencji ze względu na
pozycję rynkową przedsiębiorstw
Strategie liderów rynku
 Strategie pretendentów rynkowych
 Strategie naśladowców rynkowych
 Strategie firm niszowych

© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie liderów rynkowych
Cel
Kierunki
działań
Utrzymać dominującą pozycję
Znaleźć sposób na zwiększenie
łącznego popytu rynkowego
(poszerzanie rynku)
Chronić swój obecny udział w
rynku
Źródło: Ph. Kotler. Marketing
Zwiększyć swój udział w rynku
(nawet jeśli jego wielkość jest
stała)
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie liderów rynkowych
i sposoby działań
 nowi użytkownicy
 nowe sposoby wykorzystania
 zwiększenie zużycia
 określenie priorytetów
 dbałość o image
 stały rozwój innowacji
 poszerzanie segmentów, dywersyfikacja
 obniżka kosztów
 poprawa dystrybucji
 podejmowanie inicjatyw blokujących, wyprzedzających
Źródło: Ph. Kotler. Marketing
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie pretendentów
rynkowych
Cel
Kierunki
działań
Zwiększyć udział w rynku, poprawić
dotychczasową pozycję
Atak na konkurenta
Lidera rynkowego
Atak na
Firmy o podobnej skali
Małe lokalne i regionalne firmy
Źródło: Ph. Kotler. Marketing
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie ataku pretendentów rynkowych sposoby działań
Strategia obniżki ceny
Strategia tańszego produktu
Strategia dóbr prestiżowych
Strategia zróżnicowania produktu
Strategia innowacji produktu
Strategia polepszonych usług
Strategia innowacji w systemie dystrybucji
Strategia obniżki kosztów produkcji
Intensywna promocja
Źródło: Ph. Kotler. Marketing
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie naśladowców rynkowych
 Klon
 Imitator
 Usprawniacz
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie specjalistów rynkowych
Specjalizacja skierowana na użytkownika finalnego
Specjalizacja pionowa
Specjalizacja według rozmiaru klienta
Specjalizacja nakierowana na obsługę
konkretnego klienta
Specjalizacja geograficzna
Specjalizacja produktów
Specjalizacja według kryterium cech produktów
Specjalizacja polegająca na wykonywaniu produktów
na zamówienie
Specjalizacja jakościowo-cenowa
Specjaliści usługowi
Specjaliści kanału dystrybucji
Źródło: Ph. Kotler. Marketing
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Właściwości atrakcyjnej niszy rynkowej
Posiada wystarczający rozmiar i siłę nabywczą, aby
stać się zyskowną.
Posiada perspektywy wzrostu.
Nie interesują się nią duże firmy.
Firma posiada odpowiednie
umiejętności i środki, aby doskonale obsługiwać
daną niszę.
Firma może bronić się przed atakami dużych
konkurentów dzięki dobrej reputacji u klientów.
Źródło: Ph. Kotler. Marketing
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie konkurencji w różnych
fazach rozwojowych rynku




strategie marketingowe wejścia na rynek,
strategie marketingowe na rynku wzrostowym,
strategie marketingowe w fazie dojrzałości
rynku,
strategie marketingowe wyjścia z rynku.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie wejścia na rynek
Dylemat wejścia: pionier czy naśladowca?
Rentowność
„first mover advantage”
Czas wejścia
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie wejścia na rynek
Udział w rynku w %
Dylemat wejścia: pionier czy naśladowca?
Przedsiębiorstwa, które przetrwały do
fazy dojrzałości rynku, zdobyły różne
udziały w rynku
30 %
21 %
15 %
„pionierzy”
„wcześni
naśladowcy”
„późni
naśladowcy”
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie wejścia na rynek –
PIONIER
Strategia pioniera – korzyści:






wybór atrakcyjnego segmentu i pozycji na rynku,
definiowanie reguł gry,
zdobycie pozycji lidera w świadomości klientów,
wykorzystanie w przyszłości uprzywilejowanej pozycji w
budowie relacji z klientami,
osiągnięcie efektów skali, doświadczeń, rentowności,
zabezpieczenie zasobów rzadkich, niezbędnych przy
produkcji, dystrybucji produktu.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie wejścia na rynek –
PIONIER
Strategia pioniera – rodzaje:
 strategia niszy rynkowej,
 strategia penetracji rynku masowego,
 strategia zbierania śmietanki i
wycofywania się.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie konkurencji na rynku
wzrostowym
liderzy
 pretendenci

© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie konkurencji w fazie
dojrzałości rynku
Strategie utrzymania udziału w rynku bez
zmiany jego wielkości:
 utrzymanie i zabezpieczenie udziału w
rynku,
 stymulowanie dodatkowego wzrostu
sprzedaży.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie konkurencji w fazie wyjścia
z rynku
strategia zbierania żniw,
 strategia utrzymania udziałów w rynku,
 strategia korzystnego przetrwania,
 strategia niszy rynkowej.

© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Wybór strategicznego sposobu
postępowania rynkowego
Kształtując strategię konkurencji
przedsiębiorstwo musi podjąć decyzję co
do sposobu postępowania na wybranym
rynku docelowym.
 Może przyjąć dwa sposoby:

 defensywny
lub
 ofensywny.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Wybór strategicznego sposobu
postępowania rynkowego


Ofensywny – w ramach wybranego rynku
docelowego (rozpoznanie potrzeb i preferencji
nabywców, by wiedzieć jak je kształtować oraz
kreować nowe potrzeby oraz jak różnić się od
konkurentów)
Defensywny – w ramach wybranego rynku
docelowego (dostosowywanie działalności
przedsiębiorstwa i jego oferty do istniejących
preferencji i potrzeb nabywców oraz działanie,
by postrzegali oni produkt jako nie gorszy od
konkurentów).
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Postępowanie defensywne vs.
ofensywne
Wybór uzależniony od:
 określenia charakteru i fazy rozwojowej rynku
docelowego,
 stopnia zróżnicowania oczekiwań nabywców,
 zmian w strukturze rynku i postępowania
konkurentów na rynku docelowym,
 pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na
rynku docelowym,
 źródeł przewagi konkurencyjnej, którymi
dysponuje przedsiębiorstwo,
 celów i wartości przedsiębiorstwa.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie obronne
Polegają na obronie przez przedsiębiorstwo
osiągniętej pozycji rynkowej.
Strategie obronne są preferowane przez
przedsiębiorstwa, które mają najwięcej do
stracenia
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie agresywne (ataku)
Związane są ze zdobyciem udziałów w rynku,
poprawą pozycji rynkowej względem
konkurentów.
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Strategie wobec konkurentów – inne
podziały
Rodzaje strategii:
 frontalna konfrontacja (konkurencja czołowa),
 selektywne oddziaływanie,
 omijanie konkurentów,
 strategie kooperacji,
 strategie kooperencji,
 unikania konkurencji (wycofania się)
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
TO WARTO PRZECZYTAĆ
Cardona P., Rey C. Zarządzanie poprzez misję. Wolters Kluwer Kraków 2009
Dworzecki Z. (red.) Przedsiębiorstwo kooperujące. Euroexpert Warszawa 2002
Dworzecki Z., Romanowska M., Przedsiębiorstwo w otoczeniu globalnym. SGH, Warszawa 2008
Fung V.K. Fung W.K. Wind Y. Konkurowanie w płaskim świecie. Wyd. Akademickie i Profesjonalne
Warszawa 2008
Hamel G. Prahalad C.K. Przewaga konkurencyjna jutra. Business Press Warszawa 1999
Gierszewska G. Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, wyd. 3. PWE Warszawa 2007
Historia Ikea. Ingvar Kamprad rozmawia z B. Torekullem. W&Media. Kraków 2005
Kay J., Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996
Kim W.Ch., Mauborne R. Strategia błękitnego oceanu. MT Biznes, Warszawa 2006
Kotler Ph. Caslione J.A. Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji. MT Biznes Warszawa 2009
Obłój K. Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE Warszawa 2001
Pierścionek Z. Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa. PWN Warszawa 2003
Porter M.E. Porter o konkurencji. Warszawa 2001
Ries A. Koncentruj się. Strategiczny klucz do przyszłości Twojej firmy. Prószyński i S-ka Warszawa 1999
Romanowska M. Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie. PWE Warszawa 2008
Slater R. Dekada Wal-Marta. Difin Warszawa 2009
Slywotzky A.J. Morrison D.J. Andelman B. Strefa zysku. PWE Warszawa 2000
Szablewski A. Tuzimek R. (red.) Wycena i zarządzanie wartością firmy. Poltext Warszawa 2005
Trout J., Rivkin S., Wyróżnij się lub zgiń, Wyd II. IFC Press, Kraków 2001
Welch J., Welch S.. Winning – znaczy zwyciężać. EMKA Warszawa 2005
Wrzosek W. (red) Strategie marketingowe, PWE, Warszawa 2005