Transcript SEMANA 13 - aula 01 - Programas de Incentivo

Capítulo 10
Programas de Incentivo
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Recompensas e Punições.
Novos Métodos em Remuneração.
Remuneração Variável.
Plano de Bonificação Anual.
Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários.
Opção de Compra de Ações da Companhia.
Participação nos Resultados Alcançados.
Remuneração por Competência.
Distribuição do Lucro aos Funcionários.
Como Desenhar um Plano de Incentivo.
Caso Introdutório:
O dilema da Rede Bahia.
A Rede Bahia é uma cadeia de lojas de produtos de higiene e beleza.
O presidente – Carlos Alberto Santos – quer transformar seus
executivos em empreendedores capazes de tocar as 12 lojas da
rede como se fossem empresas autônomas e independentes para
enfrentar as lojas de departamentos e os supermercados.
Para ter sucesso nessa disputa, a agilidade e flexibilidade são a
receita. Daí Carlos Alberto ter optado por uma gestão
descentralizada. O passo inicial foi definir qual a atividade-fim da
empresa: ser uma empresa de comércio de produtos de higiene e
beleza para mulheres, homens e crianças. Contratou um instituto
de pesquisa para definir a identidade da empresa. O 2o passo foi
definir um credo que contivesse a missão do negócio que servisse
de bússola para os gerentes. A seguir, investiu pesadamente no
desenvolvimento dos executivos para dar-lhes uma visão
generalista e a autonomia necessária. O 4o passo será criar um
sistema altamente motivador de remuneração. Como fazê-lo?
Tipos de Recompensas.
Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial como o lucro ou o prejuízo.
1.
2. Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são
concedidas automaticamente em certos intervalos, como 5 ou 10 anos, desde
que o funcionário não tenha tido um desempenho insatisfatório.
3. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional.
Essas recompensas exigem apenas diferenciação no desempenho e melhorias
salariais com valor motivacional. É o aumento por mérito.
4. Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou
mesmo globais, objetivamente quantificáveis. Podem ser compartilhadas dentro
do grupo, em termos de igual percentagem com relação à base salarial de cada
pessoa. É a chamada remuneração variável.
PRÓS E CONTRAS: Remuneração Fixa.
Prós:
1. Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio
externo (consistência dos salários da organização com os do mercado).
2. Homogeneiza e padroniza os salários dentro da organização.
3. Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado.
4. Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários.
5. Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência.
6. Afeta diretamente os custos fixos da organização.
Contras:
1. Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico.
2. Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e responsabilidades.
3. Funciona como elemento de conservação da rotina e do statu quo.
4. Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou
pelo alcance de metas ou resultados.
Voltando ao Caso Introdutório:
O Dilema da Rede Bahia
Carlos Alberto pretende criar um sistema avançado de
remuneração para a Rede Bahia. Ele quer um sistema flexível
de remuneração para conseguir o comprometimento dos
funcionários com os objetivos da empresa.
Carlos Alberto quer explorar todas as possibilidades para motivar
seu pessoal.
Como você poderia ajudá-lo?
PRÓS E CONTRAS: Remuneração Flexível.
Prós:
1. Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao
alcance de metas e resultados.
2. Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à
auto-realização pessoal.
3. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.
4. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
5. Permite uma autoavaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação.
6. Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
7. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.
Contras:
1. Requer uma certa des-administração salarial.
2. Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência
em função do desempenho.
3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
4. Reduz o controle centralizado dos salários.
5. Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais.
Voltando ao Caso Introdutório:
O Dilema da Rede Bahia
Carlos Alberto pretendia um sistema avançado de
remuneração para a Rede Bahia.
Queria um sistema flexível de remuneração para conseguir
o comprometimento dos funcionários com os objetivos da
empresa. Carlos Alberto queria explorar todas as
possibilidades para motivar seu pessoal.
Que idéias você daria a ele?
Plano de Bonificação Anual
O bolso recheado.
Empresa
Funcionários
Participantes
Bônus
Valor
(em salários) Distribuído
Critérios para
Premiação
1.700
1.700
1,8
5,0
Crescimento de vendas,
lucro e outros índices de
desempenho
Copesul
785
785
1,9 a 2,2
3,2
Resultado operacional
e metas da equipe
Heublein
800
40
1,5 a 2,5
0,5
Lucro e geração de caixa da
companhia e desempenho
pessoal
Rhodia
10.000
350
2 a 4
4,5
Lucro operacional da matriz
francesa e da filial e
resultados das áreas
Plascar
1.900
1.900
2 a 3
3,0
Variação do patrimônio
líquido e metas individuais
Banco
Boavista
2.400
2.400
4 a 6
22,0
Lucro do banco, metas
dos setores e desempenho
individual
Lloyds Bank
800
290
3 a 7
5,5
Pactual
282
264
Volvo
23,8
12,6
Lucro do banco e
resultados de cada área
Lucro do banco e
avaliações de desempenho
Distribuição de Ações da Empresa
aos Funcionários
Voltando ao Caso Introdutório:
O Dilema da Rede Bahia
Carlos Alberto resolveu instituir um plano de bonificação anual
ligado ao alcance de um ou mais objetivos organizacionais.
O lucro vem em 1o lugar. Passou a reservar 5% do lucro
operacional todos os anos para distribui-lo ao pessoal.
Os demais objetivos organizacionais, como participação no
mercado, satisfação do cliente e produtividade foram
acrescentados, com pesos diferentes no bolo da distribuição.
No 1o ano, o plano de bonificação envolveu apenas os gerentes
na repartição dos 5% do lucro. No 2o ano, passou a estender-se
aos chefes, reservando-lhes 2% do lucro. No 3o. ano, a idéia
era abrir-se para a totalidade dos funcionários, atribuindo-lhes
1% do lucro anual.
Administração de Hoje: Promon (7).
A Promon Tecnologia é uma empresa à parte. Não vende produtos
acabados, mas sim inteligência: integração de sistemas,
principalmente no campo das telecomunicações. A empresa não tem
chão de fábrica. Quase 70% de seu pessoal dispõe de formação
universitária. Todos os funcionários podem ser sócios da empresa e
a grande maioria já é. O salário médio, próximo dos R$ 5.000 é um
dos pontos mais altos. Na verdade, a Promon é uma comunidade de
profissionais que são sócios da empresa. Só os funcionários podem
ser sócios da empresa e só pode ter ações da empresa aquele que
for indicado pelos chefes à direção geral. Quando um funcionário
falece, aposenta-se ou sai, suas ações são compradas pela empresa
e redistribuídas entre os que ficam. Elas não pode ser vendidas fóra
da companhia, não se transferem por herança e nem podem ser doadas.
Individualmente ninguém pode ter mais do que 5% do capital da
empresa, o que é uma forma de garantir o equilíbrio de poder entre os
empregados acionistas. Caso o funcionário não tenha dinheiro suficiente
para comprar os papéis, a conta é dividida em 36 prestações. 85% do
pessoal tem ações da companhia e 93% deles crê que esse é um dos
fatores de sucesso da empresa. O que você acha disso?
Voltando ao Caso Introdutório:
O Dilema da Rede Bahia
Para transformar cada funcionário em um acionista
da empresa, Carlos Alberto instituiu um plano de
distribuição de ações da Rede Bahia.
Em vez de dar dinheiro ou bonificações, o jovem presidente
queria dar uma parte do capital da empresa aos funcionários,
desde que alcançassem certos resultados anuais.
Como você poderia ajudar Carlos Alberto?
Opção de Compra de Ações
da Companhia
Administração de Hoje: Como transformar o
funcionário em acionista? (8).
O programa de participação acionária da Promon foi criado na década
de 1960 e permite a cada funcionário a compra de ações da empresa.
Para evitar a concentração do capital nas mãos de poucos, cada
funcionário tem o direito de comprar, no máximo, 2% do capital.
A compra de ações é um excelente negócio do ponto de vista do
funcionário, mas sob a ótica da empresa os ganhos não deixam a desejar.
A Promon é um exemplo: seu faturamento cresceu mais de 6 vezes no
decorrer da década de 1990. Quarenta e cinco por cento do capital estão
nas mãos dos funcionários e o restante está sob o controle de 70
acionistas que não podem, individualmente, deter mais do que 5% do
total. A diretoria da empresa é eleita pelos acionistas a cada 3 anos.
Uma regra importante do programa acionário da Promon é que as ações
não podem ser doadas ou vendidas fora da companhia. Os funcionários
que deixam a empresa devem vendê-las na tesouraria. Com a
rentabilidade média anual de 30%, as ações da Promon podem ser
adquiridas pelos funcionários com financiamento concedido pela própria
empresa em até 3 anos. Anualmente são distribuídos dividendos.
O que você acha disso
Voltando ao Caso Introdutório:
O Dilema da Rede Bahia
Outra alternativa para Carlos Alberto seria fazer com que o
próprio funcionário optasse em comprar ações da companhia
em vez de ganhá-las sem que disso fosse consultado
previamente.
Parecia-lhe uma situação mais democrática e consultiva
do que a alternativa anterior.
Como você procederia no lugar de Carlos Alberto?
Participação nos
Resultados Alcançados
Voltando ao Caso Introdutório:
O Dilema da Rede Bahia
Para manter os gerentes e funcionários da Rede Bahia
motivados e comprometidos com os objetivos de sua empresa,
Carlos Alberto criou uma espécie de campeonato entre as lojas
para incentivar a competição interna entre elas.
Para tanto, montou um sistema de avaliação com vários critérios,
que vão do lucro ao giro de estoques, do índice de rotatividade
de pessoal à redução de custos operacionais.
Dessa forma, não há apenas a preocupação de vender mais
pelo menor preço e atingir um lucro excelente, mas irreal.
Todos deveriam passar a olhar o negócio como um todo
sistêmico.
Haveria participação nos resultados do negócio, visualizado a
partir de um conjunto integrado de metas e objetivos.
Como você bolaria esse conjunto?
Remuneração por Competência
1. Discussão entre gerente e funcionário a respeito das
competências necessárias para o trabalho. O objetivo
é localizar e sanar os pontos fracos.
2. Programação conjunta entre gerente e funcionário
sobre o treinamento necessário que deve integrar
o processo. Cada funcionário torna-se responsável
pelo seu auto-desenvolvimento e sua qualificação
profissional. A motivação vem a reboque.
3. Remuneração personalizada. A remuneração por
competência focaliza a pessoa e não o cargo. É um
pagamento mais coerente com a contribuição de
cada indivíduo.
Diferenças entre remuneração
tradicional e por competência.
Remuneração Tradicional
Remuneração por Competência
* Pagamento do salário previamente
* Pagamento, mensal ou anualmente, varia
estabelecido para o cargo
de acordo com avaliação do desempenho
* O salário é fixo
* O salário não é fixo
* A avaliação do desempenho não afeta * A avaliação do desempenho afeta
a remuneração da pessoa
diretamente a remuneração da pessoa
* Apenas os executivos podem receber
* Todos os funcionários podem receber ganho
bônus relacionado com metas
adicional conforme o desempenho
pré-negociadas
alcançado
* Não motiva e nem estimula envolvimento
* Funciona como fator motivador e estimula o
com o negócio da empresa
envolvimento com as metas da empresa
ADMINISTRAÇÃO HOJE: Remuneração por Competência .
A pesquisa feita pelo Progeg – Programa de Estudos em Gestão de
Pessoas – da Fundação Instituto de Administração (FIA), conveniada à
FEA-USP – mostra que a gestão da remuneração é um processo crucial
para o sucesso de qualquer organização e tem forte impacto nas
relações entre pessoas e empresas.
De um lado, a remuneração representa um dos componentes principais
do custo de seus processos e serviços.
De outro lado, a remuneração simboliza para o funcionário a forma pela
qual a organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho.
A pesquisa revela que as empresas estão buscando novos processos de
compensação, no qual o conceito de competência aparece como o
elemento articulador. Uma das possíveis interpretações desse
conceito vê a competência como a agregação de valor que pode ser
mensurada por meio do que o funcionário “entrega” para a organização,
isto é, a capacidade do funcionário de gerar resultados. Daí a
remuneração por competência vinculada à capacidade de “entrega” do
funcionário. Esse processo está sendo objeto de muitas experiências e
pesquisas e é ainda pouco implantado devido à sua complexidade.
Vantagens e desvantagens
da remuneração por competência.
Vantagens
* Facilita a identificação dos pontos fortes
e fracos de cada funcionário
* O treinamento torna-se útil para cada
cada funcionário, por ser específico e
objetivos definidos
* Os funcionários sentem-se mais
motivados
* Funcionários com potencial inexplorado
podem crescer na empresa
Desvantagens
* Funcionários menos competentes
podem sentir-se inseguros
* A possível diferença salarial entre
funcionários que ocupam o mesmo
cargo pode gerar insatisfação
* A motivação pode desaparecer ao longo
do tempo se o incentivo se rotinizar
* Pode gerar angústia e ansiedade
Voltando ao Caso Introdutório:
O Dilema da Rede Bahia
Como a Rede Bahia deve crescer e expandir, Carlos Alberto
imaginou uma maneira de incentivar novas habilidades e
capacidades de seus funcionários para enfrentar os desafios
do futuro.
O funcionário deveria ter um novo perfil que privilegiasse
competências como atendimento ao cliente, criatividade e
inovação na busca de novas soluções e espírito empreendedor.
Os funcionário que desenvolvessem essas competências seriam
premiados por isso.
Distribuição do Lucro
Aos Funcionários
Participação nos Lucros e Resultados (PLR)
= Regulamentada pela Medida Provisória 794 de 1994.
Composição da participação nos lucros e nos resultados.
Metas
Corporativas
(70%)
Alvos
Estratégicos
Prêmio
Proporcional
ao
Salário
Nominal
Lucro ou
Resultado
Valor
Disponível
10%
Metas
Setoriais
(30%)
Alvos
Operacionais
Prêmio
Proporcional
ao
Salário
Nominal
O mecanismo da participação.
Alcançadas
Houve
Lucro?
Sim
Distribuição
da Participação
nos Lucros /
Resultados
Não
Metas e
Resultados
a Alcançar
Não
Alcançadas
Participação
Desabilitada
Não Há
Distribuição
da PLR
Voltando ao Caso Introdutório:
O Dilema da Rede Bahia
Carlos Alberto pensou em distribuir trimestralmente uma
parcela de seus lucros, desde que os 36 principais executivos
alcançassem uma meta previamente estabelecida.
O restante dos 256 funcionários passaria a receber bônus a
cada três meses, calculados a partir do volume de vendas de
sua unidade.
Carlos Alberto não queria que os ganhos do pessoal
dependessem de uma única variável, como o lucro. Queria
incluir como critérios de remuneração outras variáveis, como
redução do capital de giro, redução dos estoques a um nível
mínimo, satisfação do cliente e lucratividade. A remuneração
variável deveria considerar o atendimento simultâneo a todos
esses critérios.
Que idéias você daria ao Carlos Alberto?
Caso para Discussão
A definição de objetivos na IBM (18)
A IBM cortou seu quadro de funcionários pela metade. E mesmo
assim goza de toda a confiança de seu pessoal. Explicação:
políticas de RH no padrão Big Blue. A IBM possui um sistema de
definição de objetivos e desenvolvimento de carreira que as
pessoas acabam por colaborar e ajudar umas às outras.
Na IBM as metas de todos os funcionários são estabelecidas em
sistemas de parceria – ou cascata. 20% das metas do Diretor de RH
são atreladas às do presidente mundial. O que significa que ele
deixa de receber 20% de sua remuneração variável caso não
colabore para que o presidente atinja seus objetivos. Assim, do
presidente ao porteiro, todos na empresa dependem de seus pares,
chefes, subordinados e superiores dos chefes para cumprir suas
próprias metas.
Outro ponto forte da IBM é o programa de avaliação do desempenho.
Cada pessoa é avaliada por cerca de meia dúzia de pessoas com
quem se relaciona rotineiramente, algumas escolhidas pelo próprio
funcionário