Transcript Tworzenie efektywnyc..

Tworzenie efektywnych
zespołów sprzedażowych
Ewa Chromniak-Przybyła MD
Oceanic Sales and Marketing Director Pharma Division
email: [email protected]
Agenda
1.
Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym
2.
Praktyczne wskazówki przydatne budowie efektywnych zespołów
3.
Jak rozpoznać osobę twórczą?
4.
Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera
5.
Schemat stadiów rozwojowych członków zespołu
6.
Role w zespole
7.
Złota zasada budowy zespołu
8.
Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie
9.
NLP i jego zastosowanie praktyczne
10.
Modele budowania i wykorzystania zespołów sprzedażowych
11.
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaż
Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym
Z pamiętnika ( nie tak bardzo) młodej menedżerki zespołu sprzedażowego…
(na podstawie S. Cliffe, 2004, What a Star – What a Jerk…)
No właśnie… dlaczego ?
Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym
1.
Uświadomienie sobie, że zarządzanie ludźmi to rzeczywiste (a nie
dodatkowe) zajęcie menedżera zespołu.
2.
Pamiętanie, że zajęcie to wymaga zarówno precyzyjnej obserwacji,
jak i dużej aktywności.
3.
Zdefiniowanie tego, czym ma być sukces danego zespołu przy
użyciu jak największego zbioru wskaźników takich jak np. zyskanie
nowych możliwości sprzedażowych, utrzymanie dotychczasowych
klientów, utrzymanie zatrudnienia, podniesienie morale i
produktywności zespołu… . Wielostronne określenie sukcesu
umożliwia menedżerowi skłonienie wszystkich członków grupy do
„wiosłowania w tym samym kierunku”.
Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym
4.
Sprecyzowanie i klarowne przedstawienie każdemu z członków
zespołu konkretnych oczekiwań menedżera.
5.
Prowadzenie coachingu dla poszczególnych członków i całego
zespołu w zakresie istotnych na danym etapie pracy umiejętności
społecznych (np. asertywność czy zarządzanie konfliktami).
6.
Szczególnie w pierwszym okresie prowadzenia zespołu (ale, wbrew
stereotypom przydatne jest to zawsze, na każdym etapie kariery
menedżerskiej) samemu korzystanie z coachingu bardziej
doświadczonego menedżera z tej samej branży.
7.
Pamiętanie o ścisłej relacji zwrotnej między wynikami i morale
(relacjami i atmosferą) zespołu.
Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym
8. Równoczesna praca w następujących sferach:
Struktura
organizacyjna zespołu
Postawy
• Czy sprzyja produktywności i budowaniu wysokiego morale
zespołu? Jeśli nie , to co zmienić? Przede wszystkim chodzi tu
o podział zadań i obowiązków, a także o procedury,
rutynowe praktyki itp.
• Postawy samego menedżera wobec zespołu i jego
poszczególnych członków (zmiana postaw innych jest
zazwyczaj trudna i często nieopłacalna).
Role
• Czy są jasno określone i precyzują zakresy odpowiedzialności
poszczególnych osób? Jeśli nie, to zmiany należy zacząć od
siebie i najbardziej znaczących członków zespołu(reszta być
może przystosuje się bez dodatkowych interwencji).
Kultura organizacyjna
zespołu
• Czy i na ile sprzyja wynikom? Jeśli nie to co i na ile można
spróbować zmienić? Jaka będzie cena tej zmiany?
Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu
Wg R. Mereditha Belbina i doświadczeń polskich zespołów sprzedażowych należy:
Odpowiedź na pytanie „co dokładnie warto przedsięwziąć?”.
Ustalić i doprecyzować cele.
Zebrać jak najwięcej „twardych” (sprawdzonych informacji).
Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu
CEL - konkretny rezultat oczekiwany od pracownika. Powinien być
pozytywnym, konkretnym stwierdzeniem, które jest tak sformułowane
by osiągnąć wymierny wynik.
Cel powinien być : jasno opisany, wymierny, akceptowalny, ale ambitny,
realistyczny i terminowy.
S pecific
M easurable
A greed
R ealistic
T i mescale
Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu
SMART- wymagania stawiane dobrze ustalonym zadaniom sprzedażowym
Pytania niezbędne do aplikacji formuły SMART
Elementy formuły SMART
Użyteczne pytania
Zadania powinny być specyficzne:
Należy precyzyjnie określić cele

co należy uczynić dla osiągnięcia celu (ów)?

jaka ma być sekwencja podjętych działań?
Zadania powinny być mierzalne:
Należy dokładnie określić standardy realizacji celów

jak realizacja celu (ów) powinna być mierzona?

jaki poziom realizacji celu jest zadowalający?
Zadania powinny być osiągalne:
Należy oszacować, czy posiadane zasoby pozwalają
osiągnąć wyznaczone cele

co przeszkadza w realizacji celu (ów)?

jakie zasoby są niezbędne aby osiągnąć cel (e)?
Zadania powinny być relewantne:
Należy określić, czy cele są warte realizacji

czy cel (e) jest (są) warte realizacji?

jak inne osoby (komórki) partycypują w realizacji celu?
Zadania powinny być terminowe:
Należy określić dokładne ramy czasowe dla realizacji
wyznaczonych celów

kiedy cel (e) ma (mają) być osiągnięte?

jaki jest pierwszy krok w kierunku realizacji celu?
Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu
Zebranie ( szczególnie gdy tworzymy zespół od początku)
grupy osób posiadających:
a)
Odpowiednie kompetencje (tj. wiedzę operacyjną i umiejętności
techniczne potrzebne do realizacji danych zadań)
b)
Predyspozycje do pełnienia ról w zespole ( te predyspozycje decydują o
tym, czy pracownik jest dopasowany do danego zadania zespołowego).
Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu
Okazuje się, że ważniejsze jest (b) dopasowanie pracownika do
zadania, niż (a) posiadanie przez niego odpowiednich
kompetencji, których brak stosunkowo szybko można nadrobić.
Szczególnie mylny może być brak kompetencji oceniany wyłącznie
na podstawie formalnego wykształcenia lub stereotypowych
wyobrażeń danej funkcji zawodowej. Często okazuje się, że
bardzo produktywni i świetnie zmotywowani są pracownicy,
których kompetencje tylko częściowo odpowiadają wymaganiom
zadania.
Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu
Bardzo przydatne jest „odkrycie” lub dokooptowanie
osoby (lub osób) mającej cechy „geniusza”, tj. posiadającej
sporą wiedzę, szczególnie uzdolnionej w kontekście zadań
zespołu i - co najważniejsze -ujawniającej umiejętność
twórczego myślenia.
Ważne, by nie obciążać takiej osoby obowiązkami
opracowania szczegółowych wdrożeń.
Ona jest od pomysłów, szczegóły
powinni wziąć w swoje ręce inni.
Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu
Geniusz miewa swoje dziwactwa. Może być też trudny w kontakcie
i -co może okazać się najtrudniejsze dla menedżera – warto
pamiętać, że czasem to właśnie geniusz, odrywa istotniejszą niż
kierownik (!) rolę w sukcesie zespołu.
Zarazem jednak geniusze nie mogą być decydentami. Menedżer
musi oceniać i weryfikować ich pomysły.
Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu
Warto
zadbać, aby zespół zachował wewnętrzną równowagę.
Osoby tworzące zespół powinny pełnić wszystkie istotne role oraz
posiadać wszystkie potrzebne, specyficzne umiejętności.
Najlepiej,
gdy da się zbliżyć do tego ideału przy wyborze do zespołu
stosunkowo małej liczby osób. Jeśli brakuje jakiejś istotnej roli lub
umiejętności – i nie można dokooptować kogoś z zewnątrz – to
wypełnienie tej luki w jakiś sposób jest obowiązkiem menedżera.
Nie
należy spieszyć się z obsadzaniem funkcji kierowniczych; być
może warto będzie wyznaczać tymczasowych kierowników
odpowiedzialnych za poszczególne elementy zadania (np. ktoś ze
sprzedawców może znacznie lepiej organizować zebrania niż menedżer
zespołu, czemu więc nie delegować mu tego obowiązku?).
Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu
Istotnym
następnym krokiem powinno być przydzielanie
obowiązków, funkcji i zadań z uwzględnieniem przede wszystkim
predyspozycji członków zespołu do pełnienia ról w grupie. To wyłączny
obowiązek menedżera
też zastanowić się nad tym, jaki sposób kierowania będzie
optymalny dla danego zespołu realizującego to właśnie zadanie. Do tego
celu konieczny jest audyt przyzwyczajeń i różnic indywidualnych członków
zespołu.
Warto
pamiętać o naturalnej dynamice rozwoju zespołu i jego
poszczególnych członków. Ktoś, kto świetnie funkcjonuje na początku
realizacji zadania, wcale nie musi być taki później. Nieraz konieczne są
zmiany w strukturze zespołu. To także wyłączny obowiązek menedżera.
Trzeba
Jak rozpoznać osobę szczególnie twórczą
Cechy osób o twórczych umysłach:
Zadziwienie – mają „mentalność odkrywcy”, dziecięcą ciekawość świata,
kwestionują to, co inni uważają za oczywiste
Gdy tylko stwierdzą u siebie iskierkę zainteresowania czymś, robią
wszystko by „zamieniła się ona w ogień”
Mają odwagę intelektualną, często myślą wbrew przyjmowanym
schematom i nawykom w stylu „zawsze tak się robiło”
Poświęcają sporo czasu na marzenia, swobodne rozmyślania i relaks
(właśnie wtedy przychodzą do głowy najlepsze pomysły)
Jak rozpoznać osobę szczególnie twórczą
Cechy myślenia osób twórczych:
Umieją wymyślić wiele idei, zdań i skojarzeń dla zaprezentowanego
słowa
Wskazują wiele, często nietypowych, zastosowań zwykłych rzeczy
(takich jak np. gazeta czy spinacz)
Znajdują rozwiązania, na które nie wpadli inni
Umieją formułować idee, rozbudowywać je i przetwarzać we
względnie konkretne rozwiązania
Mają zdolność pojmowania sedna sprawy i trudności jakie
nastręcza rozwiązanie danego problemu
Umieją spojrzeć na znane problemy w zupełnie nowy sposób
Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera
Faza
Co się dzieje?
Zadania lidera
Formowania
grupa zastanawia się: „jak do
siebie pasujemy, kto będzie
rządził?...”
wskazanie kierunku i pomoc w
rozpoczęciu działań (danie
struktury)
Ścierania się („burza”)
kwestionowanie celów, zadań,
przywództwa; ogólne
zdenerwowanie
utrzymanie władzy, łagodzenie
emocji, praca z kryzysami
Krystalizowania się norm
ustalenie norm i struktur; więcej
pracy, mniej konfliktów
rozpoznanie nieformalnych
struktur i norm, monitorowanie
pracy i relacji
Działania (pracy)
dobra współpraca, przyjemność z
bycia razem, dobre wyniki
właściwe kierowanie
„Pożegnania”
świadomość końca zadania lub
działania zespołu, i radość i
smutek
ładne „zamykanie”, wyznaczanie
nowych celów
Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera
UMIE,
ALE NIE CHCE
UMIE
I CHCE
NIE UMIE
I NIE CHCE
NIE UMIE,
ALE CHCE
Uproszczony schemat „stadiów rozwojowych” pracownika. Kolejność stadiów jest
indywidualną sprawą danej osoby, danego zespołu i danej organizacji.
Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera
„Stadia rozwojowe” pracownika a optymalny „typ kierowania”
Wiedza,
umiejętności,
kompetencje
Chęć, motywacja,
poziom
zaangażowania
nie umie
i „nie chce”
nie umie
+
ale chce
+
umie
ale nie chce
+
umie
+
i chce
„Typ szefa”
Komentarz
Wymagający
(instruktor)
Szef instruuje, wydaje szczegółowe
polecenia, daje liczne wskazówki
i starannie nadzoruje ich wykonanie
Trener
Szef nadal nadzoruje wykonywanie
poleceń, ale wyjaśnia swoje
decyzje, domaga się sugestii,
propozycji i zachęca do współpracy
Wspierający
Szef ułatwia, pomaga i zachęca do
pracy (motywuje). Dzieli z
pracownikami odpowiedzialność i
daje im wpływ na podejmowane
decyzje.
Delegujący
Szef oddaje pracownikom
podejmowanie decyzji
i przekazuje im odpowiedzialność
za rozwiązanie powierzonych
problemów.
Komunikowanie zadań a style kierowania zespołem
DOŚWIADCZENIE I UMIEJĘTNOŚCI
ZAANGAŻOWANIE
I CHĘCI
Niskie
Wysokie
Wysokie
STYL TRENERSKI
STYL DEMOKRATYCZNY
(ZACHĘCAJĄCY)
Niskie
STYL DYREKTYWNY
STYL DELEGUJĄCY
Role w zespole
Role w zespole
Role w zespole
według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego
Nie istnieje idealny manager, natomiast możliwe jest stworzenie
idealnego zespołu - teza sformułowana przez Meredith Belbin, który siedem lat
obserwował on pracę różnych grup zadaniowych wyodrębniając wkład ich poszczególnych
członków. Badania Belbina i jego współpracowników przyniosły potwierdzenie powyższej tezy
oraz pozwoliły przewidywać efektywność działania różnych zespołów na podstawie obserwacji
zachowań osób w nim występujących.
Zespół utworzony z najbardziej błyskotliwych i utalentowanych ludzi, jakich
uda się znaleźć kierownikom, zdaniem Belbina jest to jeden z mniej efektywnych
działających grup.
Zespól, w którym funkcjonują reprezentanci wszystkich ról, ma wyraźną
tendencję do osiągania sukcesu Belbin wyodrębnił osiem ról, z których każda stanowi
ważny element we współdziałaniu członków zespołu. W ostatecznej wersji Belbin dodał jeszcze
dziewiątą rolę.
Role w zespole
według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego
KOORDYNATOR
Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, silnie dominująca.
Ma wyraźne predyspozycje do bycia liderem, choć nie zawsze pełni te rolę. Ustala cele i
plany oraz koordynuje wysiłki wszystkich członków zespołu. Nie wymaga bezwzględnego
posłuszeństwa, lecz dominuje poprzez swój prestiż i szacunek, jaki budzi.
Preferuje indywidualne podejście do pracy i ludzi, w związku tym przywiązuje dużą wagę do
komunikowania się z innymi i uważnie słucha opinii współpracowników. Nie nakazuje, lecz
wyjaśnia i proponuje.
Interweniuje tylko sytuacjach krytycznych. Podczas dyskusji częściej zadaje pytania niż
stwierdza czy wysuwa własne propozycje. Słucha, podsumowuje pomysły zespołu i jeżeli jest
to konieczne, podejmuje stanowczo decyzje po wysłuchaniu opinii wszystkich jego członków.
Koordynator nie jest wybitnie inteligentny czy twórczy, natomiast myśli pozytywnie i wie
jak zrobić użytek z potencjału prezentowanego przez zespół.
Role w zespole
według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego
LOKOMOTYWA
Osoba dominującą, ekstrawertywna, o wysokim stopniu pobudzenia.
Zgodnie z obserwacjami niektórych badaczy, sprawnie działającym zespołem mogą kierować
dwaj liderzy. Za aspekt społeczny bierze odpowiedzialność Koordynator, natomiast realizacją
zadania kieruje Lokomotywa. W zależności od tego, co w danym momencie jest priorytetem,
zespół jako grupa ludzi czy też stojące przed nim zadanie, dominującą pozycję może zajmować
tylko jedna z wymienionych osób.
Pierwszoplanową rola Lokomotywy jest inspirowanie akcji i zagrzewanie zespołu do „boju”.
Nadaje kształt wysiłkom zespołu. Ujednolica idee, cele i plany tak, by powstał spójny,
wykonalny projekt możliwy do szybkiego wdrożenia. Posiada bardzo wysoka motywację,
potrzebę osiągnięć i równie wysoki poziom energii. Jest nastawiona na osiągnięcie celu bez
względu na środki. Jej osobiste zaangażowanie wkład w pracę zespołu są bardzo duże.
Prezentuje dyrektywne podejście do pracowników. Jest mało zdolna do rozumienia ludzi i
okazywania im ciepła. Nietolerancyjna dla ludzi niezdecydowanych, wolniej myślących.
Raczej prostolinijna i krytyczna, nie wstydzi się okazywać silnych reakcji. Łatwo sprowokować
jej wybuch. Ze względu na rywalizację i zwycięstwo, kilka osób o cechach Lokomotywy może
uczynić zespół nieproduktywnym.
Role w zespole
według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego
MYŚLICIEL
Osoba dominująca, introwertywna, o bardzo wysokiej inteligencji.
Jest źródłem oryginalnych rozwiązań i pomysłowych strategii, osobą niezwykle kreatywną,
błyskotliwą i innowacyjną. Nieodzowny w sytuacjach, gdy pozostali członkowie zespołu maja
wrażenie, że zabrnęli w ślepą uliczkę.
Ma jednak tendencję do pomijania detali i praktycznej strony swoich projektów. Istnieje też
niebezpieczeństwo, że wciągnie go idea, która wyda mu się pasjonująca, ale nie jest
bezpośrednio związana z priorytetem zespołu.
Lubi pracować samodzielnie, kieruje się własnymi zasadami. Jest introwertykiem a sposób w
jaki traktują go inni członkowie zespołu jest dla niego niezwykle ważny. Jest czuły na roztropne
pochwały, podczas gdy on sam potrafi być uszczypliwy i bezceremonialny szczególnie dla tych,
którzy odnieśli się krytycznie w stosunku do jego pomysłów. Posiadanie w zespole więcej niż
jednego Myśliciela nie jest korzystne ze względu na konflikty interpersonalne, jakie mogą
między nimi zaistnieć.
Role w zespole
według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego
POSZUKIWACZ ŹRÓDEŁ
Osoba zrównoważona, dominująca, ekstrawertywna.
Jest bardzo uzdolniony interpersonalne, towarzyski, przyjaźnie nastawiony do pomysłów i
rozwiązań poza zespołem. Rzadko go można spotkać na jego stanowisku pracy, a jeżeli już tam
jest, to zapewne rozmawia przez telefon.
Stanowi doskonałe uzupełnienie Myśliciela. Potrafi trafnie oceniać pomysły warte realizacji,
stymulować zespół i zachęcać do pracy nad nimi. To nie on jednak, jak się z pozoru wydaje,
jest źródłem pomysłów.
Praca w zespole wyzwala w nim energię i chęć do działania. Pozostawiony bez kontaktu z
innymi, dość szybko traci zapał i zaczyna się nudzić. Łatwo też odwrócić jego uwagę ku
sprawom nie związanym z zespołem. Jest jednak niezastąpiony w momentach stagnacji, gdy
koniecznie jest pobudzenie współpracowników do działania.
Role w zespole
według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego
KRYTYK WARTOŚCIUJĄCY
Osoba wysoce inteligentna, zrównoważona, introwertywna.
Człowiek o wysokiej inteligencji i wnikliwości, nieoceniony w analizie faktów, rozważaniu
plusów i minusów każdej propozycji i w końcowym dochodzeniu do optymalnego
rozwiązania.
Mało kreatywny, natomiast krytyczny wobec innych. Nie jest oportunista, lecz zadaje trudne
pytania i wyraża wątpliwości tylko w stosunku do propozycji, co do których ma uzasadnione
podejrzenie, że są błędne. Nie okazuje wielkiego entuzjazmu i zaangażowania w prace
zespołu. Pozwala mu to nabrać dystansu w stosunku do współpracowników i spokojnie,
obiektywnie oceniać ich działania. Posiada umiejętności przyswajania, analizy dużej ilości
informacji i wybierania tych najistotniejszych z punktu widzenia zespołu.
Będąc bardzo krytycznym działa czasem przygnębiająco na innych pracowników. Chociaż
może brakować mu radości, ciepła, wyobraźni i która sprawia, ze bez niego zespół
funkcjonowałby dużo mniej efektywnie – rzadko myli się w swoich osądach.
Role w zespole
według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego
REALIZATOR
Osoba zrównoważona, poddająca się kontroli.
Przekształca idee i cele grupy na praktyczny język poszczególnych zadań. Jako doskonały
wykonawca projektów, które wymyślili inni, jest jednym podstawowych ogniw zespołu.
Dobrze zorganizowany, sumienny, skoncentrowany na szczegółach.
Trudno go zniechęcić. Tylko duże, niezapowiedziane zmiany palny mogą zachwiać jego
równowagę. Preferuje porządek i jasno określone struktury. To sprawia, że bywa mało
elastyczny szczególnie do spektakularnych idei, które nie od razu przekładają się na
praktyczne działania.
Jednocześnie jest w stanie dostosować swoje cele i plany do kierunku ustalonego przez
zespół. Jest nieodzowny sytuacjach, gdy trzeba stawiać czoła tym aspektom pracy, które
innym wydają się trudne lub mało interesujące. Jeżeli któryś ze współpracowników nie wie,
co postanowiono na ostatnim zebraniu i co w związku z tym robić, Realizator jest osobą, do
której może zwrócić się po wskazówki.
Role w zespole
według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego
DUSZA ZESPOŁU
Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, mało dominująca.
Jej główna rola jest neutralizowanie osobistych problemów i konfliktów, a tym samym
uzyskanie jak najlepszej współpracy z zewnątrz zespołu. Cele te przekłada nad swoje osobiste
ambicje. Łatwo nawiązuje kontakty. Posiada rozwinięte umiejętności interpersonalne. Jest
dobrym słuchaczem i zachęca innych do wypowiadania swoich opinii.
Jednoczy i harmonizuje grupę, równoważy tarcia wywołane przez Lokomotywę, Myśliciela
czy Krytyka Wartościującego. Jest wrażliwa, opiekuńcza, świadoma indywidualnych potrzeb i
obaw swoich kolegów oraz nieformalnych związków jakie ich łączą. Lubiana, popularna, lojalna
wobec całego zespołu (co nie oznacza, że nie potrafi zająć określonego stanowiska w sytuacji
konfliktowej). Jej niechęć do rywalizacji i otwartego konfliktu sprawia, że ma czasem trudności
w podejmowaniu szybkich i jednoznacznych decyzji.
Wkład duszy Zespołu w działania zespołu nie jest tak bardzo widoczny jak pozostałych jego
członków, jednak w dłuższej perspektywie czasowej ma olbrzymie znaczenie. Jej rola jest
szczególnie cenna podczas pracy pod silną presją czy sytuacji, gdy zespół boryka się z
trudnym dla siebie problem.
Role w zespole
według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego
SKRUPULATNY WYKONAWCA
Osoba o wysokim stopniu pobudzenia, introwertywna.
Pracuje ciężko i sumiennie, przywiązuje szczególną wagę do detali. Nie spocznie, dopóki nie
sprawdzi, że zadanie zostało w całości wykonane i żaden ze szczegółów nie został pominięty.
Ponieważ jest to niemal niemożliwe, ma skłonności do niepotrzebnego zamartwiania się.
Skupiony na detalach traci czasem z pola widzenia główny cel, któremu one służą.
Niechętnie zleca swoje obowiązki innym, lecz nie po to, by zagarnąć całą nagrodę, tylko
dlatego, że tylko wykonuje pracę osobiście ma pewność, ze przyniesie ona oczekiwane efekty.
Charakteryzuje się wytrwałością, wysokim poziomem wewnętrznej motywacji samokontroli.
Jednocześnie jest mało tolerancyjny dla mniej sumiennych niedbałych współpracowników.
Jest koniecznym uzupełnieniem każdego zespołu, szczególnie w fazie, gdy pierwszy entuzjazm
związany z nowym projektem już minął zaczynają się rutynowe działania związane z jego
wdrażaniem.
Role w zespole
w zależności od etapu rozwoju zespołu i realizacji zadania
poszczególne role nabierają szczególnego znaczenia
Etap wykonywania zadania
Role mające największe znaczenie
Budowania zespołu
Lokomotywa i Koordynator
Kreowania pomysłów
Myśliciel i Poszukiwacz Źródeł
Planowania, wyboru celów, metod
postępowania
Krytyk Wartościujący
Nawiązywania kontaktów z otoczeniem
firmy
Poszukiwacz Źródeł i Dusza zespołu
Organizacji pracy, sprawdzania i
nadzorowania
Koordynator i Realizator
Realizowania zadań
Realizator i Skrupulatny Wykonawca
Role w zespole
według R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego
Na podstawie doświadczeń osób zarządzających projektami Belbin dodał jeszcze
jedną rolę:
SPECJALISTA
Osoba samodzielna, z inicjatywą.
Potrafi wyznaczyć sobie jeden nadrzędny cel, skłonna do poświęceń.
Posiada rzadko spotykaną wiedzę i umiejętności.
Równocześnie działa w wąskim zakresie. Koncentruje się na szczegółach,
nie dostrzega całościowego obrazu (Belbin, 2003, s. 38).
Role w zespole
Rady Belbina dla kadry kierowniczej zespołów zadaniowych
w zakresie zarządzania samym sobą
Ustal, które z ról pełnionych w zespole powinieneś odgrywać, aby
przyniosło ci to jak najwięcej korzyści, pamiętając jednocześnie o obserwacjach
dokonanych przez inne osoby.
Zdecyduj, które z ról pełnionych wtórnie, wbrew naturalnym predyspozycjom,
możesz trzymać w rezerwie, kształcić w sobie i ujawnić w odpowiednich
chwilach. Traktuj je jako role, którymi możesz się kierować, ale które wymagają
poświęcenia. Nie pełnij nieodpowiadającej ci roli przez dłuższy czas. Istnieją
bowiem niebezpieczeństwa wynikające z hamowania naturalnych preferencji –
jednym z nich może być krytyka twoich nieodpowiednich zachowań ze strony
zespołu.
Zrezygnuj z pełnienia ról, które są Ci obce. Nie pozwalaj aby weszły ci w nawyk
albo aby inni oczekiwali od ciebie ich przyjęcia. Trzeba energicznie unikać ról,
których pełnienie sprawia ci wyraźny dyskomfort. W innym razie znajdziesz się na
nieodpowiednim stanowisku, dysponując słabą pozycją (Belbin, 2003, s.123-124)
Role w zespole
„Złota zasada” budowania zespołu
Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie
Według Karla Blochingera
Zespół może:
o
o
o
o
wiedzieć więcej niż poszczególni pracownicy
mobilizować
łagodzić napięcia emocjonalne
pomagać w pełnej realizacji potencjałów pracowników
Aby zespół „mógł” to potrzebuje:




jasno wytyczonych celów, które zaakceptuje (konieczna jest tu negocjacja między celami
osobistymi członków zespołu i celami organizacji)
jasnego podziału obowiązków i ról
dobrej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej ( tj. między członkami zespołu oraz z
resztą organizacji i z otoczeniem)
kierownictwa, które kształtuje się poprzez uwzględnianie rodzaju i okoliczności zadań
zespołowych, warunków działania, struktury organizacyjnej oraz składu osobowego
zespołu.
Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie
NLP i jego zastosowanie praktyczne
W rozpoznaniu działania tych czynników może służyć
pomocą menedżerowi sprzedaży
Programowanie Neurolingwistyczne (NLP)
=
system technik psychologicznych, dotyczący badania i
wykorzystywania reguł, którymi kierują się ludzie
sukcesu w różnych dziedzinach.
NLP zajmuje się wpływem społecznym (a szczególnie
komunikacją) oraz modelowaniem zachowań
prowadzących do sukcesu (bywa nadużywane przez
szarlatanów, co nie zmienia faktu, że jest użyteczne).
NLP i jego zastosowanie praktyczne
Ważne postacie NLP
John Grinder
twórca NLP
lingwista
Richard Bandler
drugi z twórców NLP
wówczas
student psychologii
Robert Dilts
trener NLP
odkrywca
„poziomów logicznych”
NLP skonstruowali wspólnie w latach 1972-76 John Grinder i Richard Bandler
badający ludzi po mistrzowsku porozumiewających się. Dla menedżerów sprzedaży
przydatne są NLP –owskie modele komunikacji i uczenia się oraz tzw. logiczne
poziomy zarządzania, wzorowane na ustaleniach Roberta Diltsa.
NLP i jego zastosowanie praktyczne
O czym tu się mówi ?- logiczne poziomy zarządzania
Wypowiedzi podczas spotkania zespołu na temat spadku wyników sprzedaży:

Małgorzata: „ W naszym biurze jest za duży szum i bałagan. Bardzo trudno tu się
skupić i dobrze zaplanować dzień” (mowa o środowisku)

Jan: „Tak, widzę pewne problemy. Wykonujemy za mało telefonów dziennie.”
(mowa o konkretnych zachowaniach)

Krystyna: „Stosunkowo często brakuje mi asertywności.” (mowa o
umiejętnościach)

Leszek: „Bo po prostu sprzedawanie to zajęcie bez przyszłości” .(mowa o
przekonaniach)

Urszula: „Nie wiem jak inni, ale ja myślę, że jestem złym sprzedawcą”. (mowa o
poczuciu tożsamości)
NLP i jego zastosowanie praktyczne
LOGICZNE POZIOMY ZARZĄDZANIA
Środowisko – „kiedy ?” i „gdzie ?”, ludzie miejsca i rzeczy tworzące środowisko pracy.
„Nie mogę tego tutaj zrobić”
Zachowanie – „co robię?”, konkretne akcje, działania
„Nie mogę tego tutaj zrobić”
Zdolności – „jak to robię?”, względnie stałe zachowania służące osiągnięciu celu
„Nie mogę tego tutaj zrobić”
Przekonania i wartości – „co jest dla mnie ważne?”, idee, które uważam za
prawdziwe
„Nie mogę tego tutaj zrobić”
Poczucie tożsamości – „kim jestem?”, „jaką jestem osobą?”, „jaki jest cel mojego
życia?”, najgłębszy poziom myślenia
„(Ja) nie mogę tego tutaj zrobić”.
NLP i jego zastosowanie praktyczne
JAK WYKORZYSTAĆ LOGICZNE POZIOMY ZARZĄDZANIA
Słuchać,
co i jak ludzie mówią oraz reagować na właściwym poziomie
logicznym.
Wprowadzać
zmiany na wybranych poziomach logicznych. Im głębszy
poziom zmian, tym będą większe zmiany u poszczególnych pracowników, w
zespole i całej firmie:
-nieraz wystarczy drobna zmiana na płytkim poziomie (np. pozytywna odpowiedź
na skargi związane z wyposażeniem biura)
-zazwyczaj zmiana umiejętności nie będzie trwała bez zmiany wzmacniających je
przekonań i wartości
-zmiana przekonania często wpływa na wiele umiejętności i przekonań
-zmiana zachowania zazwyczaj ma niewielkie znaczenie
-prawdziwa
zmiana organizacyjna polega na jednoczesnej
zmianie przekonań, umiejętności i przede wszystkim poczucia tożsamości
NLP i jego zastosowanie praktyczne
Przykładowa macierz logicznych poziomów zarządzania istotna
z punktu widzenia menedżera zespołu sprzedażowego
Klienci
/ interesariusze
Szefostwo
/kadra innych
oddziałów
firmy
Menedżer
zespołu
Członkowie
zespołu
U tych klientów
jest fajna
atmosfera
Środowisko
?
?
Coś mi przeszkadza
w biurze prezesa
Zachowanie
?
?
Dobrze prowadzę
zebrania
Dobrze zachwalam
towar
Zdolności
?
?
Mam zdolności
empatyczne
Jestem dobry w
negocjacjach
Przekonania
i wartości
?
?
Praca z ludźmi to
sama przyjemność
Sprzedaż to fajna
robota
Tożsamość
?
?
Jestem niezłym
menedżerem
Jestem dobrym
sprzedawcą
Modele zespołów sprzedażowych
Jeszcze trochę o przekonaniach: sprzedaż jako „sztuka wojny” ? (np. tradycja Sun Tzu)

Sprzedawanie = skomplikowana bitwa toczona przez sprzedawcę
(„żołnierza”)

Główne zadanie = wygrana = wielkość sprzedaży =
zamanipulowanie klientami, zahamowanie ich intelektu na okres
wystarczający do wyciągnięcia od nich pieniędzy

Główne zadanie „dowódcy” wobec „żołnierzy” =
maksymalne wykorzystanie ich umiejętności i dostarczenie
wyrafinowanego oręża

Najważniejsze cechy wymagane od pracowników:
maksymalna chęć sprzedaży produktu i maksymalna odporność na
niechęć klientów i otoczenia.
Modele zespołów sprzedażowych
Sprzedaż jako „sztuka wojny” ?
Modele zespołów sprzedażowych
Sprzedaż jako „sztuka wojny” ?
Podstawowa zasada zarządzania zespołem sprzedażowym 3 X ”W”:
Wybrać odpowiednich sprzedawców
Wycisnąć !
Wy…ć (wypalonych zastąpią inni)
Modele zespołów sprzedażowych
Sprzedaż jako „sztuka LATANIA”
Sprzedawanie =„Przekroczyłem granicę dźwięku ponad dwa tysiące razy za
sterami wszelkiego rodzaju samolotów bojowych(…). Spowodowałem, że odpadł
tynk z mnóstwa ścian i wyleciały szyby z niezliczonych okien. Pracując w lotnictwie
wojskowym często musiałem uspokajać zdenerwowanych i wrogo nastawionych
cywilów(…). Zdobywszy w wojsku reputację ‘handlarza dudnień’ gdy przestałem
latać, postanowiłem zająć się sprzedażą” (D. Cox, dawniej pilot - oblatywacz)
Główne zadanie = sukces = nie tylko wielkość sprzedaży, ale także jakość
zawierania transakcji = wpływanie na klienta, tak by był trwale zadowolony
Główne zadanie „dowódcy” wobec podwładnych = budowa zespołu
„wysokich lotów” (stymulowanie rozwoju każdego z pracowników)
Najważniejsze cechy wymagane od pracowników: umiejętność budowania
dobrych relacji jako osnowy transakcji, rozumienie komunikatów klienta i wiara w
możliwość etycznej sprzedaży
Modele zespołów sprzedażowych
Sprzedaż jako „sztuka LATANIA”
Modele zespołów sprzedażowych
Sprzedaż jako „sztuka LATANIA”
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży

Kultura organizacyjna stanowi “spoiwo” firmy .

W optymalnych warunkach inspiruje pracowników do
samodyscypliny oraz pozwala kierownikom i podwładnym
obdarzyć się wzajemnym zaufaniem.

Oprócz kultury całej firmy, często istnieją
subkultury poszczególnych zespołów.
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży

Kultura organizacyjna zdaniem Edgara Scheina stanowi zbiór
przekonań podzielanych przez większość członków organizacji
/ zespołu na temat tego, co doprowadziło organizację/ zespół do
dotychczasowych sukcesów. Dlatego bardzo trudno ją zmieniać.

W ujęciu NLP kultura organizacyjna obejmuje jednocześnie poziom
środowiska i poczucia tożsamości. Dla członka zespołu sprzedażowego
kultura to środowisko, do którego powinien się dostosować i które
sam tworzy, a zarazem jest to intuicyjne poczucie tego, co czyni nasz
zespół/ naszą firmę wyjątkową- „Tutaj tak to robimy” (tożsamość
środowiskowa).
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Symptomy kultury organizacyjnej optymalnej dla zespołu zadaniowego
(za M. Scheinem)
Zaufanie
Otwartość
Wzajemny szacunek
Konsekwencja w wykonywaniu zadań
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Symptomy kultury optymalnej organizacyjnej
(za E. Andersenem i in.):
Każdy członek zespołu rozumie ogólne zasady projektu i to, co jest wymagane
zarówno od niego, jak i od zespołu oraz od jednostek całej firmy, także tych nadrzędnych wobec
danego zespołu zadaniowego.
Każdy projekt ma dobry i spójny plan, zarówno ogólny, jak i szczegółowy.
Plany są kontrolowane, każdy wie, że odstępstwa są brane bardzo na serio.
Realizatorzy projektu otrzymują zasoby od „bazowej organizacji” (lub jej
części), zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami.
Decyzje są wysokiej jakości, wynikają ze względów profesjonalnych oraz
uwzględniają wcześniej ustalone terminy, które są respektowane także przez
jednostki firmy nadrzędne wobec danego zespołu zadaniowego
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Jaki
typ kultury reprezentuje Twój dział sprzedaży?
Jaki
typ kultury potrzebuje Twój dział sprzedaży?
Na
co ma wpływ typ kultury organizacji?
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Orientacja na sprawy
wewnętrzne integracja
Elastyczność i swoboda działania
KLAN
ADHOKRACJA
HIERARCHIA
RYNEK
Stabilność i kontrola
Orientacja na pozycję
w otoczeniu zróżnicowanie
Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna
TYPY KULTURY
KLAN
ADHOKRACJA
Przywódca: mentor, doradca
Kryteria efektywności: spójność,
morale, rozwój zasobów ludzkich
Reguły: uczestnictwo sprzyja
zaangażowanie
Przywódca: innowator, wizjoner
Kryteria efektywności: nowatorski
produkt, kreatywność, wzrost
Reguły: innowacyjność sprzyja
pozyskiwaniu zasobów
HIERARCHIA
RYNEK
Przywódca: koordynator,
obserwator, organizator
Kryteria efektywności: sprawność,
terminowość, praca bez zakłóceń
Reguły: kontrola sprzyja
efektywności
Przywódca: nadzorca, konkurent,
producent
Kryteria efektywności: udział w rynku,
osiąganie celów, pokonanie konkurencji
Reguły: konkurencja sprzyja
efektywność
Stabilność i kontrola
Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie
Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja
Elastyczność i swoboda działania
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Na co wpływa typ kultury organizacji?

Rola szefa i typ sprawowanego przywództwa

Profil organizacji

Obszar koncentracji uwagi (zasobów) organizacji

Formy (sposób) komunikowania się członków zespołu

Sposób artykułowania i rozwiązywania konfliktów

Kryteria oraz metody kontroli „efektywności”

Sposób oceny członków zespołu
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna
ROLA SZEFA
KLAN
ADHOKRACJA
Rola szefa: rzecznik pracowników, doradca
Środki: reagowanie na potrzeby
sprzedawców
Cele: spójność, zaangażowanie,
doskonalenie
Kompetencje: ocena morale, rozwój
umiejętności, doskonalenie systemu,
rozwiązywanie konfliktów
Rola szefa: agent zmian, wizjoner,
innowator
Środki: ułatwianie procesów
Cele: usprawnienie organizacji
Kompetencje: analiza systemu, konsultacje,
ułatwianie zmian
HIERARCHIA
RYNEK
Rola szefa: kontroler, nadzorca
Środki: skupienie na procedurach i planach
Cele: sprawna realizacja planów i targetów
Kompetencje: doskonalenie procedur,
formalne relacje z klientami i pracownikami
Rola szefa: partner strategiczny
Środki: koordynacja strategii działu ze
strategią firmy
Cele: wyniki finansowe, lojalność,
zadowolenie klientów
Kompetencje: ogólne umiejętności
biznesowe, analiza strategiczna,
przywództwo strategiczne
Stabilność i kontrola
Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie
Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja
Elastyczność i swoboda działania
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna
PROFIL ORGANIZACJI
KLAN
ADHOKRACJA
Bardzo przyjazne miejsce pracy w którym ludzie
chętnie ze sobą współpracują
Szef pełni rolę doradcy, nauczyciela a nawet
rodzica
Wysoki poziom lojalności, przywiązania i
zaangażowania do organizacji
Orientacja na długofalowe korzyści pracowników
Miarą sukcesu jest rozwój zasobów ludzkich i
troska o pracowników
W organizacji królują dynamika, przedsiębiorczość
i kreatywność, a sprzedawcy nie boją się ryzyka
Przywódcy to wizjonerzy, innowatorzy
organizacji spójność zapewnia chęć
eksperymentowania i wprowadzania innowacji
Bardzo silny nacisk na wzrost, podejmowanie
wyzwań i poszukiwanie nowych zasobów
Organizacja zachęca do swobody i wykazywania
inicjatywy
HIERARCHIA
RYNEK
Wysoce sformalizowane miejsce pracy w którym
obowiązuje ścisła hierarchia
Wszystkim co robią ludzie rządzą procedury
Szef jest dobrym koordynatorem i organizatorem
nastawionym na efektywność
Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie
organizacji i jej spójność
W dłużej perspektywie czasowej chodzi o
stabilność, wydajność i funkcjonowanie bez
zakłóceń a zarządzanie skupia się na
bezpieczeństwie zatrudnienia, zapewnieniu
stabilności przewidywalności
W organizacji liczą się przede wszystkim wyniki a
główną troską jest realizacja zadań
Ludzie są ambitni i nastawieni na realizację celów,
zarządzanie opiera się na ostrej rywalizacji
Szef jest nadzorcą nastawionym na realizację
targetów, jest bezwzględny i wymagający
organizacji spójność zapewniają ekspansywność i
chęć zwyciężania
Główny przedmiot troski reputacja i sukces a jego
miarą są udział w rynku i jego penetracja
Stabilność i kontrola
Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie
Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja
Elastyczność i swoboda działania
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Profil organizacji i jego interpretacja
1.
Typ kultury dominującej w organizacji
2.
Rozbieżności pomiędzy kulturą obecną a pożądaną
3.
Siła kultury dominującej
4.
Zgodność profili kultury danej organizacji z profilem
branżowym
5.
Obecność ogólnych tendencji
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna
OBSZAR KONCENTRACJI UWAGI I ZASOBÓW ORGANIZACJI
KLAN
ADHOKRACJA
Organizacja koncentruje się
na sprawach wewnętrznych,
jest elastyczna, troszczy się o
ludzi i jest wrażliwa na
potrzeby klientów
Organizacja koncentruje się
na własnej pozycji w
otoczeniu, jest wysoce
elastyczna i posiada
indywidualny niepowtarzalny
styl zarządzania
HIERARCHIA
RYNEK
Organizacja koncentruje się
na sprawach wewnętrznych,
odczuwa potrzebę stabilności i
kontroli
Organizacja koncentruje się
na własnej pozycji w
otoczeniu, odczuwa potrzebę
stabilności i kontroli
Stabilność i kontrola
Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie
Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja
Elastyczność i swoboda działania
Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży
Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna
PATOLOGIE
KLAN
ADHOKRACJA
Lekceważenie dyscypliny
Nadmierne pobłażanie, brak norm
Tolerowanie kliku walczących o władzę
Zamiany organizację w sektę
Koncentrowanie się firmy na sobie
Lekceważenie ciężkiej pracy
Zapominanie o celach, unikanie decyzji
Tolerowanie nepotyzmu
Sobiepaństwo, pełny luz
Samowola, tuszowanie błędów
Lekkomyślność i nierozważne akcje
Lekceważenie klientów
Tolerowanie egoistycznych postaw
Całkowita swoboda działania
Lekceważenie celów
Tolerowanie defraudacji
Przesadne preferowanie nowinek
Niepotrzebne ryzykowanie
HIERARCHIA
RYNEK
Rezygnacja z logicznej struktury
Rezygnacja z przestrzegania przepisów
Istnienie „podwójnych” standardów
Powszechna samowola, brak kontroli
nieprzestrzeganie przepisów
Brak zainteresowania wszelkimi zmianami
Tolerowanie defraudacji, brak ocen wyników
Lekceważenie konkurencji
Utrata ducha walki i zwyciężania
Nierealistyczne cele, obniżenie standardów
Toksyczni szefowie, mobbing
Spadek konkurencyjności
Lekceważenie harmonogramów i terminów
Stabilność i kontrola
Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie
Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja
Elastyczność i swoboda działania
Bardzo dziękuję za uwagę
Życzę jeszcze więcej
sukcesów
w codziennej praktyce