Transcript Strategija
Dr Vinko Nikić Strateški menadžment - predstavlja moderan pristup upravljanja preduzećem, koji podrazumijeva kontinualan proces stalnog prilagođavanja preduzeća promjenjivoj okolini, kao i vršenje određenog uticaja na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagođava Strategijsko upravljanje preduzećam - podrazumijeva: Utvrđivanje i definisanje ciljeva preduzeća, Određivanje strategije preduzeća Proces realizacije definisane strategije Kontrolu realizacije i dobijenih rezultata Strateški menadžment – uvodi pojam strategije kao načina za rješavanje budućih situacija i problema Strateški menadžment – se bavi budućom pozicijom i poslovanjem preduzeća i podrazumijeva definisanje ciljeva koji se žele dostići u budućnosti, kao i pravce i načine dostizanja zacrtanih ciljeva Igor Ansoff – definiše strategiju kao ponašanje kada se u borbi ostane bez zaliha municije, ali se i dalje drži vatra da neprijatelj to ne može osjetiti. Ova definicija je ponikla iz vojne terminoligije, odakle potiče i pojam strategije Strategija pruža odgovore na pitanja: Gdje preduzeće želi da ide? Kako će tamo stići? Strategija - predstavlja plan aktivnosti koje će se ostvariti u konkurentskom okruženju u namjeri dostizanja organizacijskih ciljeva. Ciljevi - se definišu kao stanje u kome organizacija želi biti, stanje kojem firma teži, a strategija kao način kako tamo stići. Strateški menadžment - se definiše kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi preduzeća. U literaturi srijećemo različite modele strategijskog menadžmenta Najčešći modeli obuhvataju sljedeće faze: Strategijska analiza Predviđanje budućnosti Definisanje misije i strategijskih ciljeva Formulisanje i izbor strategije Primjena strategije Kontrola primjene strategije Strategijska analiza – generalno gledano obuhvata dva osnovna dijela: Analizu okoline – detaljan prikaz okoline u kojoj preduzeće egzistira i njen uticaj na isto Internu analizu preduzeća - koja podrazumijeva unutrašnje mogućnosti preduzeća da prihvati ili se odupre uticajima okoline i nađe svoje mjesto u okruženju Prema Cole strategijska analiza okoline obuhvata sljedeće najvažnije segmente: Poslovnu okolinu – ponašanje konkurencije, potrebe i želje potrošača, reakcije potrošača Političku i ekonomsku okolinu – analiza opšte političke situacije i njene implikacije na ekonomsku i razvojnu politiku zemlje, uvoznu i izvoznu politiku, monetarnu politiku, devizni kurs.....itd Socijalnu okolinu – analiza socijalne politike koju vodi vlada, odnos prema nezaposlenosti, socijalna zaštita pojedinih kategorija, problematika nagrađivanja..... Tehnološku okolinu Međunarodnu dimenziju spoljne okoline Tehnološku okolinu – uvođenje nove savremene tehnologije u proizvodnji i administraciji, uvođenje novih upravljačkih metoda, inovacije razne vrste, razvijanje sopstvenog naučnoistraživačkog rada...... Međunarodnu dimenziju spoljne okoline – vršenje analize okvira i propisa poput EU, GATT, STO...., analiza mogućnosti povezivanja sa drugim zemljama i organizacijama Strateški menadžment je u potpunosti okrenut budućnosti Predviđanje budućnosti – veoma značajna oblast strateškog menadžmenta, koja pruža osnov za strateško upravljanje preduzećem, odnosno za upravljanje budućim akcijama i aktivnostima Budućnost je neizvjesna i nepoznata, dobro predviđanje smanjuje neizvjesnost i rizik mogućih poslovnih neuspjeha U teoriji i praksi se susrijeće veliki broj metoda predviđanja, poput: Ekstrapolacija trenda – korišćenje podataka iz prošlosti da bi se na osnovu njih predvidjela budućnost. Regresiona analiza – predstavlja statistički metod pomoću koga se utvrđuju veze između određenih promjenjivih veličina. Ova analiza mjeri prosječne promjene jedne veličine izazvane promjenama druge veličine Brainstorming metoda – “moždana oluja” ili “oluja ideja”, koja okuplja što više eksperata koji iznose svoje ideje radi rješenja određenog problema Brainstorming metoda – je potpuno slobodno iznošenje različitih ideja i omogućavanje potpuno slobodne atmosfere na sastancima za sve ideje, čime se podstiče kreativni potencijal pojedinaca i stvaranje velikog broja ideja Delfi metoda – predstavlja najpoznatiju i najviše korišćenu metodu ekspertnih ocjena Primjena Delfi metode uključuje sistematsko i organizovano prikupljanje pojedinačnih predviđanja grupe eksperata, u cilju dobijanja tražene prognoze, gdje se izbjegavaju direktna diskusija i konfrontacije ljudi i mišljenja Nakon definisanja problema koji je predmet prognoze, formira se grupa eksperata iz oblasti proučavanog fenomena kojima je obezbijeđena anonimnost Metod scenarija – predstavlja metod predviđanja budućnosti koji omogućava da se kvalitativno i kvantitativno opiše više alternativnih prikaza budućnosti (vizija budućnosti) Uz pomoć metoda scenarija definiše se globalni prikaz budućih događaja kroz opis više povezanih parametara koji mogu biti kvantitativno i kvalitativno izraženi I scenario: min. obim prodaje-min.prodajna cijenamin.ukupan prihod-mala neto sadasnja vrijednost-dug rok vraćanja-neprihvatljiv projekat...... II i III scenario – suprotno od I..... Metod simulacije – je metod gdje se uz pomoć određenog modela opisuje rad nekog realnog sistema i vrši istraživanje i analiza njegovog ponašanja u vremenu, kako bi se dobili potrebni zaključci Realni poslovni sistemi su veoma složeni i njihovo istraživanje u realnom vremenu je skoro nemoguće i zato se formiraju modeli koji simuliraju rad i ponašanje realnog sistema i eksperimentisanjem se dobijaju određeni zaključci koji mogu da važe za posmatrani realni sistem. Uspješno određivanje strategijske vizije preduzeća – omogućava definisanje misije i strateških ciljeva preduzeća Pod misijom preduzeća – podrazumijeva se svrha ili razlog postojanja preduzeća Opis misije – izražava sadašnju i buduću djelatnost i poslovne aktivnosti preduzeća Misija pokazuje: Čime se preduzeće bavi i ona je usmjerena ka budućnosti Treba da izdrži probu vremena i pokaže da li se preduzeće i dalje bavi pravim poslovnim aktivnostima Da li su one svrsihodne ili ih treba mijenjati Misija se prije svega vezuje za tržišno ponašanje preduzeća, mada zavisi i od organizacije preduzeća i organizacione kulture zaposlenih U opštem smislu – misija definiše poslovnu orijentaciju cjelokupnog preduzeća Posljedice gubljenja misije: Zamagljivanje ciljeva i pravaca djelovanja preduzeća Dezorijentacija preduzeća Velike greške i gubitci Do gubljenja misije može doći uslijed čestog mijenjanja i dopunjavanja namjeravanih ciljeva – slučaj kod širokog i ekspanzivnog razvoja preduzeća Strateški ciljevi – definišu sta u budućnosti preduzeće želi dostići Strateški ciljevi – koji se u okviru strateškog upravljanja definišu, su najčešće razvojni ciljevi – znači budući ciljevi kojima preduzeće teži Strateški ciljevi preduzeća – definišu se nakon strategijske analize okruženja i samog preduzeća i predviđanja budućnosti Efikasno funkcionisanje svakog poslovnog sistema podrazumijeva jasno sagledavanje i definisanje raznovrsnih ciljeva, strategijskih i operativnih, dugoročnih i kratkoročnih Bez jasno definisanog cilja – nemoguće je poboljšati efikasnost, što znači da dolazi do nemogućnosti upravljanja sa posljedicama prekida funkcionisanja preduzeća ili čak eventualnog prestanka odvijanja poslovnog procesa Prema kibernetskom pristupu – cilj sistema se definiše kao novo, željeno stanje sistema u određenom trenutku ili vremenskom intervalu, u kojem treba sistem prevesti Sistem obično ima više ciljeva koji mogu biti međusobno konfliktni, a koji se moraju, u manjem ili većem stepenu realizovati Mnogobrojnost i konfliktnost ciljeva sistema – su osnovne prepreke u jasnom definisanju i izražavanju ciljeva Osnovni cilj svakog preduzeća – sastoji se u očuvanju egzistencije i obezbjeđenju permanentnog željenog razvoja Obično se osnovni cilj preduzeća, koji je ujedno njegov strateški cilj, dalje precizira kroz dva osnovna strateška cilja: Obezbjeđenje kontinuiteta egzistencije preduzeća Obezbjeđenje kontinualnog nastavka efikasnog funkcionisanja – tj. Obezbjeđenje kontinualnog željenog razvoja preduzeća funkcionisanja – tj. Pored navedenih ciljeva, svako preduzeće može imati i niz pojedinačnih strateških ciljeva kao što su: Razvoj novog proizvoda, Ravoj nove tehnologije Osvajanje novog tržišta Unapređenje konkurentnosti Sniženje ukupnih troškova poslovanja Povećanje nivoa znanja osoblja......itd..... Precizno definisanje podrazumijeva – da je strateški cilj svakog preduzeća da proizvede proizvode ili usluge koje zahtijeva tržište i da ih plasira na tržištu uz maksimiziranje očekivanog profita Ovaj opšti cilj se dalje razvija u niz strateških ciljeva, kojima se obezbjeđuje opstanak i razvoj preduzeća Strategijski ciljevi su sljedeći: Poboljšanje efikasnosti proizvodnje Povećanje obima proizvodnje Poboljšanje kvaliteta proizvoda Unapređenje postojeće tehnike i tehnologije Poboljšanje i inoviranje proizvodnog programa i proizvoda i uvođenje novih Očuvanje postojećih i osvajanje novih tržišta...itd Strategija – se najčešće definiše kao način ili vodič kojim se određuje kretanja preduzeća u budućnost, ka određenim ciljevima u budućnosti Od izbora strategije – zavisi i efikasnost dostizanja budućih ciljeva preduzeća Postoje različite vrste strategija. Po Ansoffu postoje tri osnovne strategije za svako preduzeće i to: Poslovna ili proizvodno – tržišna strategija Administrativna strategija Operativna strategija Poslovnom strategijom – se definišu proizvodi ili tehnologije koje će preduzeće razvijati i proizvoditi, zatim kome će se proizvodi prodavati i kako ostvariti prednost nad konkurencijom Administrativna strategija – obuhvata pravila pomoću kojih se uspostavljaju odnosi i procesi unutar samog preduzeća Operativna strategija – obuhvata pravila pomoću kojih preduzeće upravlja svakodnevnim poslovanjem Moderni pristupi definišu dvije osnovne strategije koje ukazuju na moguće načine i pravce strategijskog razvoja preduzeća i to su: Portfolio strategija Kompetitivna strategija Portfolio strategija – se odnosi na izbor područja biznisa u kojima preduzeće namjerava da posluje u budućnosti Kompetitivna strategija – se odnosi na puteve ili načine koje će preduzeće koristiti za poslovanje u izabranim područjima Portfolio strategiju – karakterišu četiri osnovne komponente: Vektor geografskog rasta – koji označava obim i pravac budućeg poslovanja preduzeća Konkurentska prednost – neophodna na svakom području na kome preduzeće djeluje. Ostvaruje se, prije svega, preko novih proizvoda i tehnologija Sinergija – koju bi preduzeće trebalo tražiti unutar svojih poslovnih područja...npr. kroz efikasan istraživačko-razvojni rad. Strategijska fleksibilnost – gdje postoje dva načina ostvarivanja i to: Prvi način – je spoljni kroz diversifikaciju geografskog područja na kome firma djeluje Drugi način – je baziranje djelovanja preduzeća na resursima i kapacitetima koji su lako transferabilni unutar strategijskih poslovnih područja Kompetitivna ili konkurentska strategija – obuhvata utvrđivanje posebnih pristupa koje će preduzeće koristiti za uspješno poslovanje na svakom odabranom poslovnom području Za uspjeh preduzeća u različitim poslovnim područjima najznačajnije sljedeće strategije su: Strategija maksimizacije učešća na tržištu Strategija rasta preduzeća Strategija diferencijacije tržišta kojom se uspostavlja specifičan imiđž proizvoda u svijesti potencijalnih kupaca Strategija diferencijacije proizvoda Porter je definisao tri vrste strategija koje mogu biti uspješne u borbi preduzeća sa konkurencijom i to: Strategija vođstva u troškovima – koja se bazira na obezbjeđenju nižih troškova proizvoda i usluga u odnosu na konkurenciju Strategija diferencijacije – koja predviđa izmjene i razlike kod proizvoda i usluga preduzeća koje tržište posebno cijeni i prihvata Strategija fokusa – koja se bazira na ideji da preduzeće treba da se usmjeri na posebno tržište ili posebnu grupu potrošača u okviru tržišta i da na osnovu toga kreira svoju strategiju Formiranje strategije se vrši na više nivoa, zavisno od veličine i organizacione strukture same organizacije Kod malih organizacija – jedan nivo formiranja strategije – nivo organizacije Kod velikih organizacija formulisanje strategije se vrši na tri nivoa: Globalni nivo – nivo cijele organizacije, definiše se na period od 5 godina...kod većih organizacija i duže do 10 godina Poslovni nivo – nivo pojedinačnih strategijskih poslovnih jedinica, definiše se na period od 5 godina Funkcionalni nivo – nivo koji se odnosi na radne i funkcionalne jedinice, na period od 1-3 godine Cole navodi da preduzeće može razvijati strategije u svim oblastima poslovanja Po Coletu – najznačajnije strategije su u sljedećim oblastima: Proizvodne strategije – gdje preduzeće može odabrati sljedeće opcije: Održavanje postojećih proizvoda Razvijanje novih proizvoda Kontinuirano poboljšanje karakteristika proizvoda Insistiranje na poboljšanju kvaliteta proizvoda Korišćenje najnovije tehniologije u proizvodnji Brzo napuštanje neprofitabilnih i loše prihvaćenih proizvoda Sistematsko snižavanje cijena proizvoda.....itd... Tržišne strategije - obuhvataju sljedeće opcije: Koncentrisanje na postojeća tržišta Razvijanje novih tržišta Identifikovanje i koncentrisanje na specijalne segmente tržišta Težnja cjenovne prednosti nad konkurencijom Povećavanje sredstava za reklamu i propagandu Kontinuirano povećavanje ugleda kompanije....itd..... Finansijske strategije - pružaju preduzeću opcije poput: Obezbjeđenje većeg nivoa sredstava za razvoj Odražavanje sadašnjeg nivoa dividendi akcionarima Smanjenje finansijskih obaveza preduzeća Povećanje nivoa ostvarenog profita Ostvarenje budžetske kontrole preko troškova....itd.... Opšte strategije - pružaju preduzeću opcije poput: Održavanje i razvijanje iskusnog HR Angažovanje privremenog osoblja po potrebi Permanentna obučavanja menadžerskog osoblja Potsticanje učešća u akcijama od strane stalno zapolenih Korišćenje modernih mehanizama za uvođenje strateških promjena i razvoj kroz učenje Stalno prikazivanje organizacije kao fer i poštene...itd.. Uzevši u obzir sve navedene strategije, podjele i klasifikacije, može se kazati da se na nivou preduzeća može definisati jedan skup poslovnih strategija koje se mogu smatrati osnovnim i najznačajnijim za svako preduzeće To su sljedeće strategije: Strategija konsolidacije i manjih poboljšanja – se koristi kada preduzeće solidno posluje i nalazi se pred manjim teškoćama, koje se lako prevazilaze ne mijenjajući postojeću strategiju Strategija tržišnog razvoja - je strategija kojom preduzeće pokušava poboljšati svoje pozicije na postojećim tržištima ili da osvaja nova tržišta Ovoj strategiji preduzeće pribjegava u situaciji pada prodaje postojećih proizvoda ili u situaciji poboljšanja, odnosno uvođenja novog proizvoda Strategija razvoja proizvoda – je strategija koja podrazumijeva poboljšanje postojećih proizvoda i razvoj novih proizvoda Strategija razvoja proizvoda omogućava primjenu strategije rasta i strategije ekspanzije preduzeća i predstavlja najpovoljniju razvojnu strategiju preduzeća Strategija diversifikacije – predstavlja strategiju kod koje preduzeće uvodi potpuno nove proizvode u svoj proizvodni program, čime se vrši unošenje raznovrsnosti i proširenje proizvodnog programa Strategija rasta - je strategija kod koje se ide na značajna širenja obima poslovnih aktivnosti preduzeća. Rast se najčešće postiže ulaganjem u razvoj proizvodnih kapaciteta i povećanjem obima proizvodnje uslijed povećanih zahtjeva tržišta Strategija ekspanzije – predstavlja složenu poslovnu strategiju koja omogućava i označava brzo i naglo širenje preduzeća, odnosno brži rast i razvoj preduzeća u svim njegovim oblastima poslovanja Preduzeće ostvaruje ekspanziju ako u dužem vremenskom periodu ostvaruje visoke stope rasta, odnosno ako u dužem periodu ostvaruje veliko povećanje proizvodnje, prodaje i profita Strategija sužavanja poslovanja – predstavlja nepovoljnu strategiju koju preduzeće koristi u situaciji kada je na to prinuđeno Ova strategija može stvoriti uslove za oporavak i konsolidaciju i za kasnije uvođenje razvojnih strategija kao što je rast, ekspanzija....itd... Kada se analiziraju i definišu raspoložive strategije, preduzeću je potrebno odabrati jednu ili više strategija, čijom realizacijom dostiže svoje utvrđene strategijske ciljeve Izbor buduće strategija se bazira na: Prethodno izvršenoj analizi okoline u kojoj preduzeće posluje Analizi internih faktora u preduzeću i ocjeni postojećeg stanja istog Kao i na definisanim ciljevima koje preduzeće želi dostići u budućnosti Izbor odgovarajuće strategije predstavlja odlučivanje između više alternativnih strategijskih opcija koje nude različite puteve i različito ostvarenje strategijskih ciljeva Zavisno od veličine i oblika organizovanja preduzeća – definisanje i izbor strategije se mogu vršiti na više organizacionih nivoa Izbor između više strategijskih opcija – vrši se uz pomoć odgovarajućih kvantitativnih i kvalitativnih kriterijuma i metoda pomoću kojih se uzimaju u obzir svi relevantni faktori za donošenje odluke Čak i najbolje definisana i odabrana strategija može biti upropašćena neodgovarajućom primjenom iste Primjena strategije – obuhvata sprovođenje, odnosno realizaciju zamisli i akcija koje su definisane prilikom formulisanja strategije Primjena strategije - je jedan složen upravljački proces kojim se aktiviraju planirane akcije i aktivnosti u pokušaju dostizanja definisanih strateških ciljeva Uopšte gledano primjena definisane strategije obuhvata: Izbor odgovarajuće organizacione strukture za realizaciju Izbor projektnog menadžera Formulisanje tima za realizaciju strategije Definisanje i obezbjeđenje potrebnih resursa Obezbjeđenje potrebnih finansijskih sredstava Izrada globalnih i operativnih planova realizacije Realizacija operativnih planova i praćenje realizacije Izbor organizacione strukture za realizaciju – može biti na osnovu savremenih pristupa koji predlažu sljedeće tipove organizacionih struktura i to: Prema funkcijama – koje predviđa grupisanje aktivnosti i definisanje organizacionih jedinica prema pojedinim funkcijama Funkcije se najčešće definišu prema specijalizovanim oblastima poslovanja, pa se obično smatra da postoje: funkcija istraživanja i razvoja, funkcija marketinga, funkcija proizvodnje, računovodstva i finansija i kadrovska funkcija Osnovna prednost funkcionalne organizacije – je u tome što su kadrovi grupisani na osnovu specijalnosti i uvjek raspoloživi za korišćenje. Kod funkcionalne organizacije jasno su određeni zadaci i odgovornosti u odlučivanju Osnovni nedostaci funkcionalne organizacije – su vezani za sukob interesa pojedinih funkcija i preduzeća u cjelini, kao i za stvaranje menadžera usko specijalizovanih koji nemaju dovoljno osjećaja za preduzeće kao cjelinu Prema proizvodima - podrazumijeva formiranje organizacionih jedinica za svaku vrstu proizvoda. Ova organizaciona struktura je svojstvena i formira se kod velikih organizacija sa asortimanom različitih proizvoda Prednost ove organizacione strukture – što može usmjeriti sve resurse i sve aktivnosti na jedan proizvod, i tako specijalizovati proizvodnju. Omogućava diverzifikaciju proiz. i brzo uvođenje teh. Promjena Osnovni nedostatak – je u tome što se dupliraju organizacione jedinice i kadrovi, što je posebno neizvodljivo za manja preduzeća Organizacija prema procesima – predviđa definisanje organizacione jedinice za svaku vrstu procesa ili za svaku fazu rada koja postoji u preduzeću. U ovim organizacionim jedinicama grupisani su svi potrebni specijalisti za realizaciju datog procesa Prednost ovog načina organizovanja – je u tome što se grupišu specijalisti za jedan proces Nedostaci – se ogledaju u postojanju potrebe za većom koordinacijom cjelokupnog posla, da problemi u jednom procesu ne bi izazvali probleme u cjelokupnom poslu Organizacija prema teritoriji – podrazumijeva formiranje organizacije prema geografskim područjima koja opslužuju. Ovaj način je veoma pogodan za velika preduzeća koja se široko prostiru na nacionalnom ili internacionalnom planu. Kod ove organizacije neophodna je decentarlizacija upravljanja, što zahtijeva dodatnu kontrolu glavnog menadžmenta Problemi mogu nastati i kod troškova transporta, kao i zbog potrebe za velikim brojem kadrova i menadžera za svako područje Diviziona organizaciona struktura – predstavlja mješovitu organizacionu strukturu, kao kombinaciju strukture formirane na geografskom, proizvodnom i funkcionalnom principu. Ova organizaciona struktura koristi se kod većih preduzeća koja imaju veliku proizvodnu divezifikaciju i posluju u više zemalja. Projektna organizacija – je takva kod koje se stvara posebna, najčešće privremena organizaciona jedinica, projektni tim, čiji je zadatak realizacija određenog projekta. Prednosti ove organizacione strukture – su u tome što je ona direktno usmjerena na realizaciju projekta i omogućava efikasniju realizaciju projekta Nedostaci – dupliranje kadrovskih resursa i problemi s kadrovima nakon raspuštanja projektnog tima Matrična organizacija predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Nju koriste ona preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje treba realizovati, a nemaju dovoljno kadrova za formiranjem čisto projektne organizacije Prednosti matrične organizacije – su što omogućava efikasno upravljanje sa više projekata i efikasnije korišćenje resursa Nedostaci – su vezani za složenije komuniciranje i izvještavanja o realizaciji projekta, kao i mogućnosti pojave konflikata između projektnog menadžera i funkcionalnih rukovodioca vezano za alokaciju resursa Organizacija po strategijskim poslovnim jedinicama – predstavlja modifikaciju divizione organizacione strukture. Razlikuje se po tome što su osnove za ovu organizacionu strukturu strategijska poslovna područja Svaka strategijska jedinica ima svoj top menadžment koji ima pravo i odgovornost strategijskog upravljanja Za formiranje organizacione strukture po strategijskim poslovnim jedinicama, bitno je da se uoče djelovi preduzeća koji mogu biti strategijske poslovne jedinice. Kod savremenih preduzeća je to veoma teško zbog velike povezanosti pojedinih djelova preduzeća Inovativna organizaciona struktura – bazira se na inovativnoj strategiji, uraditi nešto novo, drukčije i bolje Kod ove organizacije odvaja se inovativni rad od tekućeg rada Osnovni problem inovativne organizacije – je koordinacija aktivnosti između inovativnog i operativnog dijela. Postoji velika razlika između ova dva dijela u znanju, kulturi, načinu rada...itd. Kod inovativne organizacije nema otpora promjenama, one su ovdje pravilo Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije – kao napovoljnije se predlažu projektna i matrična organizaciona struktura Kod projektne organizacije se za realizaciju određene strategije formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama Kod projektne organizacije nema miješanja kompetencija između rukovodioca, ni sukoba prioriteta u izvršavanju zadataka Nedostaci projektne organizacije se gledaju u tome što se formiranjem projektnog tima dupliraju organizacione jedinice i pojedinci i dolazi do slabijeg korišćenja resursa Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije – Matrična organizaciona forma – je formirana sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije i koriste je preduzeća koja imaju istovremeno nekoliko projekata Prednosti matrične organizacione strukture su: Istovremeno upravljanje realizacijom više različitih projekata Usmjerenost na upšravljanje realizacijom i brza reakcija Efikasno korišćenje resursa Nedostaci matrične organizacione strukture su: Mogućnost konflikata funkcionalnih rukovodioca i projektnog menadžera Složenije komuniciranje komuniciranje i izvještavanje Mogućnost povećanog korišćenja resursa Definisanje i uvođenje organizacione strukture – obuhvata sljedeće faze: Snimak i analiza postojećeg stanja – predstavlja početnu fazu u procesu definisanja i uvođenja organizacione strukture Snimanjem postojećeg stanja - organizacije preduzeća dobija se veliki broj relevantnih podataka za izvlačenje zaključka o postojećem stanju preduzeća, nedostacima i eventualnim potrebnim promjenama Dijagnoza postojećeg stanja – kao sljedeća faza dijagnosticira eventualne slabosti i probleme i ocjenjuje šta je potrebno izmijeniti u postojećoj organizacionoj strukturi da bi se ostvarila efikasna primjena strategije Zaključci koji proizilaze iz dijagnoze i ocjene stanja su ujedno i sugestije šta i kako treba mijenjati u organizacionoj strukturi Predlaganje nove organizacione strukture - je sljedeća faza koja slijedi nakon snimka i analize, dijagnoze i ocjene postojećeg stanja, gdje treba predložiti novu organizacionu strukturu pogodnu za realizaciju izabrane strategije Uvođenje nove organizacione strukture – kao zadnja faza obuhvata definisanje načina uvođenja novih organizacionih rješenja Organizacione promjene su uvjek teško prihvatljive Organizacione promjene preduzeća – obavezno se odnose na zaposlene, njihov položaj i status, nagrađivanje i mogućnost napredovanja Ova faza predstavlja najteži dio cjelokupnog procesa definisanja i uvođenja nove ili poboljšane organizacione strukture preduzeća, pogodne za primjenu odabrane strategije Određivanje projektnog menadžera i projektnog tima – je sljedeći korak koji predviđa projektni pristup Projektni menadžer - generalno gledano je osoba zadužena da projekat dovede do završetka Projektni menadžer – je centralna figura projekta, osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znači za osiguranje da se projekat realizuje sa planiranim resursima i troškovima i u planiranom vremenu Neposredno rukovodi članovima projektnog tima Značajne uloge projektnog menadžera koje moraju biti valjano urađene u toku projekta su: Uloga integratora Uloga komunikatora Vođe tima Donosioca odluke Kreatora atmosfere Projektni menadžer - treba da bude snažna i autoritativna ličnost koja posjeduje solidna znanja, dobre upravljačke sposobnosti i kvalitetne ljudske osobine, da bi mogao da upravlja projektnim timom i projektom u cjelini Formiranje projektnog tima – je neophodno zbog učešća eksperata raznih profila za rješavanje složenih poslovnih procesa Osnovni zadatak projektnog tima - je da zajedno sa projektnim menadžerom, na najbolji način , projekat dovede do uspješnog završetka Kada je u pitanju složen i veliki projekat, obično se tada formira projektna ili matrična organizacija koja pretpostavlja formiranje snažnog projektnog tima Procedura formiranja projektnog tima sadrži sljedeće faze: Definisanje potreba za pojedinim specijalistima Pronalaženje članova tima Dogovori sa članovima i organizovanje tima Definisanje načina komunikacije Motivacija i stimulacija članova tima Raspodjela zadataka i početak rada Praćenje i usmjeravanje rada tima Definisanje i obezbjeđenje potrebnih resursa – predstavlja značajan element bez kojeg nije moguće planirati realizaciju strategije Uopšteno gledano - za realizaciju jednog projekta treba obezbijediti različite vrste materijala i djelova, određene mašine, uređaje i opremu, zatim razne vrste energije, kao i potreban broj radnika raznih profila. Znači - neophodno je odrediti sve potrebne materijalne i ljudske resurse Obezbjeđivanje finansijskih sredstava – predstavlja proces procjene potrebnih finansijskih sredstava za realizaciju strategije Procjena troškova, odnosno potrebnih finansijskih sredstava za realizaciju određenog projekta, mora da bude povezana sa planiranjem potrebnog vremena realizacije i potrebnih resursa za realizaciju poduhvata Nakon utvrđivanja potrebnih finansijskih sredstava, neophodno je da se definišu načini obezbjeđenja finansijskih sredstava Potencijalni izvori finansiranja realizacije određene strategije su: Preduzeća – investitori Poslovne banke Druga zainteresovana preduzeća Domaći i inostrani partneri Domaće i inostrane finansijske institucije Izvođači radova Inžinjering organizacije......itd.