Transcript Strategija
Dr Vinko Nikić
Strateški menadžment - predstavlja moderan pristup
upravljanja
preduzećem,
koji
podrazumijeva
kontinualan proces stalnog prilagođavanja preduzeća
promjenjivoj okolini, kao i vršenje određenog uticaja na
okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagođava
Strategijsko upravljanje preduzećam - podrazumijeva:
Utvrđivanje i definisanje ciljeva preduzeća,
Određivanje strategije preduzeća
Proces realizacije definisane strategije
Kontrolu realizacije i dobijenih rezultata
Strateški menadžment – uvodi pojam strategije kao načina za
rješavanje budućih situacija i problema
Strateški menadžment – se bavi budućom pozicijom i
poslovanjem preduzeća i podrazumijeva definisanje ciljeva
koji se žele dostići u budućnosti, kao i pravce i načine
dostizanja zacrtanih ciljeva
Igor Ansoff – definiše strategiju kao ponašanje kada se u borbi
ostane bez zaliha municije, ali se i dalje drži vatra da
neprijatelj to ne može osjetiti. Ova definicija je ponikla iz
vojne terminoligije, odakle potiče i pojam strategije
Strategija pruža odgovore na pitanja:
Gdje preduzeće želi da ide? Kako će tamo stići?
Strategija - predstavlja plan aktivnosti koje će se
ostvariti u konkurentskom okruženju u namjeri
dostizanja organizacijskih ciljeva.
Ciljevi - se definišu kao stanje u kome organizacija želi
biti, stanje kojem firma teži, a strategija kao način kako
tamo stići.
Strateški menadžment - se definiše kao set odluka i
aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi
preduzeća.
U literaturi srijećemo različite modele strategijskog
menadžmenta
Najčešći modeli obuhvataju sljedeće faze:
Strategijska analiza
Predviđanje budućnosti
Definisanje misije i strategijskih ciljeva
Formulisanje i izbor strategije
Primjena strategije
Kontrola primjene strategije
Strategijska analiza – generalno gledano obuhvata dva
osnovna dijela:
Analizu okoline – detaljan prikaz okoline u kojoj
preduzeće egzistira i njen uticaj na isto
Internu analizu preduzeća - koja podrazumijeva
unutrašnje mogućnosti preduzeća da prihvati ili se
odupre uticajima okoline i nađe svoje mjesto u
okruženju
Prema Cole strategijska analiza okoline obuhvata sljedeće
najvažnije segmente:
Poslovnu okolinu – ponašanje konkurencije, potrebe i želje
potrošača, reakcije potrošača
Političku i ekonomsku okolinu – analiza opšte političke
situacije i njene implikacije na ekonomsku i razvojnu politiku
zemlje, uvoznu i izvoznu politiku, monetarnu politiku,
devizni kurs.....itd
Socijalnu okolinu – analiza socijalne politike koju vodi vlada,
odnos prema nezaposlenosti, socijalna zaštita pojedinih
kategorija, problematika nagrađivanja.....
Tehnološku okolinu
Međunarodnu dimenziju spoljne okoline
Tehnološku
okolinu – uvođenje nove savremene
tehnologije u proizvodnji i administraciji,
uvođenje novih upravljačkih metoda, inovacije
razne vrste, razvijanje sopstvenog naučnoistraživačkog rada......
Međunarodnu dimenziju spoljne okoline –
vršenje analize okvira i propisa poput EU,
GATT, STO...., analiza mogućnosti povezivanja
sa drugim zemljama i organizacijama
Strateški menadžment je u potpunosti okrenut
budućnosti
Predviđanje budućnosti – veoma značajna oblast
strateškog menadžmenta, koja pruža osnov za strateško
upravljanje preduzećem, odnosno za upravljanje
budućim akcijama i aktivnostima
Budućnost je neizvjesna i nepoznata, dobro predviđanje
smanjuje neizvjesnost i rizik mogućih poslovnih
neuspjeha
U teoriji i praksi se susrijeće veliki broj metoda
predviđanja, poput:
Ekstrapolacija trenda – korišćenje podataka iz prošlosti
da bi se na osnovu njih predvidjela budućnost.
Regresiona analiza – predstavlja statistički metod
pomoću koga se utvrđuju veze između određenih
promjenjivih veličina. Ova analiza mjeri prosječne
promjene jedne veličine izazvane promjenama druge
veličine
Brainstorming metoda – “moždana oluja” ili “oluja
ideja”, koja okuplja što više eksperata koji iznose svoje
ideje radi rješenja određenog problema
Brainstorming metoda – je potpuno slobodno iznošenje
različitih ideja i omogućavanje potpuno slobodne
atmosfere na sastancima za sve ideje, čime se podstiče
kreativni potencijal pojedinaca i stvaranje velikog broja
ideja
Delfi metoda – predstavlja najpoznatiju i najviše
korišćenu metodu ekspertnih ocjena
Primjena Delfi metode uključuje sistematsko i
organizovano prikupljanje pojedinačnih predviđanja
grupe eksperata, u cilju dobijanja tražene prognoze, gdje
se izbjegavaju direktna diskusija i konfrontacije ljudi i
mišljenja
Nakon definisanja problema koji je predmet prognoze,
formira se grupa eksperata iz oblasti proučavanog
fenomena kojima je obezbijeđena anonimnost
Metod scenarija – predstavlja metod predviđanja
budućnosti koji omogućava da se kvalitativno i
kvantitativno
opiše
više
alternativnih
prikaza
budućnosti (vizija budućnosti)
Uz pomoć metoda scenarija definiše se globalni prikaz
budućih događaja kroz opis više povezanih parametara
koji mogu biti kvantitativno i kvalitativno izraženi
I scenario: min. obim prodaje-min.prodajna cijenamin.ukupan prihod-mala neto sadasnja vrijednost-dug
rok vraćanja-neprihvatljiv projekat......
II i III scenario – suprotno od I.....
Metod simulacije – je metod gdje se uz pomoć
određenog modela opisuje rad nekog realnog sistema i
vrši istraživanje i analiza njegovog ponašanja u
vremenu, kako bi se dobili potrebni zaključci
Realni poslovni sistemi su veoma složeni i njihovo
istraživanje u realnom vremenu je skoro nemoguće i
zato se formiraju modeli koji simuliraju rad i ponašanje
realnog sistema i eksperimentisanjem se dobijaju
određeni zaključci koji mogu da važe za posmatrani
realni sistem.
Uspješno određivanje strategijske vizije preduzeća –
omogućava definisanje misije i strateških ciljeva preduzeća
Pod misijom preduzeća – podrazumijeva se svrha ili razlog
postojanja preduzeća
Opis misije – izražava sadašnju i buduću djelatnost i
poslovne aktivnosti preduzeća
Misija pokazuje:
Čime se preduzeće bavi i ona je usmjerena ka budućnosti
Treba da izdrži probu vremena i pokaže da li se preduzeće i
dalje bavi pravim poslovnim aktivnostima
Da li su one svrsihodne ili ih treba mijenjati
Misija se prije svega vezuje za tržišno ponašanje
preduzeća, mada zavisi i od organizacije preduzeća i
organizacione kulture zaposlenih
U opštem smislu – misija definiše poslovnu orijentaciju
cjelokupnog preduzeća
Posljedice gubljenja misije:
Zamagljivanje ciljeva i pravaca djelovanja preduzeća
Dezorijentacija preduzeća
Velike greške i gubitci
Do gubljenja misije može doći uslijed čestog mijenjanja i
dopunjavanja namjeravanih ciljeva – slučaj kod širokog i
ekspanzivnog razvoja preduzeća
Strateški ciljevi – definišu sta u budućnosti preduzeće želi
dostići
Strateški ciljevi – koji se u okviru strateškog upravljanja
definišu, su najčešće razvojni ciljevi – znači budući ciljevi
kojima preduzeće teži
Strateški ciljevi preduzeća – definišu se nakon strategijske
analize okruženja i samog preduzeća i predviđanja
budućnosti
Efikasno
funkcionisanje
svakog
poslovnog
sistema
podrazumijeva jasno sagledavanje i definisanje raznovrsnih
ciljeva, strategijskih i operativnih, dugoročnih i kratkoročnih
Bez jasno definisanog cilja – nemoguće je poboljšati
efikasnost, što znači da dolazi do nemogućnosti
upravljanja sa posljedicama prekida funkcionisanja
preduzeća ili čak eventualnog prestanka odvijanja
poslovnog procesa
Prema kibernetskom pristupu – cilj sistema se definiše
kao novo, željeno stanje sistema u određenom trenutku
ili vremenskom intervalu, u kojem treba sistem prevesti
Sistem
obično ima više ciljeva koji mogu biti
međusobno konfliktni, a koji se moraju, u
manjem ili većem stepenu realizovati
Mnogobrojnost i konfliktnost ciljeva sistema –
su osnovne prepreke u jasnom definisanju i
izražavanju ciljeva
Osnovni cilj svakog preduzeća – sastoji se u
očuvanju
egzistencije
i
obezbjeđenju
permanentnog željenog razvoja
Obično se osnovni cilj preduzeća, koji je ujedno njegov
strateški cilj, dalje precizira kroz dva osnovna strateška
cilja:
Obezbjeđenje kontinuiteta
egzistencije preduzeća
Obezbjeđenje
kontinualnog
nastavka
efikasnog
funkcionisanja – tj. Obezbjeđenje kontinualnog željenog
razvoja preduzeća
funkcionisanja
–
tj.
Pored navedenih ciljeva, svako preduzeće može imati i
niz pojedinačnih strateških ciljeva kao što su:
Razvoj novog proizvoda,
Ravoj nove tehnologije
Osvajanje novog tržišta
Unapređenje konkurentnosti
Sniženje ukupnih troškova poslovanja
Povećanje nivoa znanja osoblja......itd.....
Precizno definisanje podrazumijeva – da je strateški cilj
svakog preduzeća da proizvede proizvode ili usluge
koje zahtijeva tržište i da ih plasira na tržištu uz
maksimiziranje očekivanog profita
Ovaj opšti cilj se dalje razvija u niz strateških ciljeva,
kojima se obezbjeđuje opstanak i razvoj preduzeća
Strategijski
ciljevi su sljedeći:
Poboljšanje efikasnosti proizvodnje
Povećanje obima proizvodnje
Poboljšanje kvaliteta proizvoda
Unapređenje postojeće tehnike i tehnologije
Poboljšanje i inoviranje proizvodnog programa i
proizvoda i uvođenje novih
Očuvanje postojećih i osvajanje novih tržišta...itd
Strategija – se najčešće definiše kao način ili vodič kojim se
određuje kretanja preduzeća u budućnost, ka određenim
ciljevima u budućnosti
Od izbora strategije – zavisi i efikasnost dostizanja budućih
ciljeva preduzeća
Postoje različite vrste strategija. Po Ansoffu postoje tri
osnovne strategije za svako preduzeće i to:
Poslovna ili proizvodno – tržišna strategija
Administrativna strategija
Operativna strategija
Poslovnom strategijom – se definišu proizvodi ili
tehnologije koje će preduzeće razvijati i proizvoditi,
zatim kome će se proizvodi prodavati i kako ostvariti
prednost nad konkurencijom
Administrativna strategija – obuhvata pravila pomoću
kojih se uspostavljaju odnosi i procesi unutar samog
preduzeća
Operativna strategija – obuhvata pravila pomoću kojih
preduzeće upravlja svakodnevnim poslovanjem
Moderni pristupi definišu dvije osnovne strategije koje
ukazuju na moguće načine i pravce strategijskog razvoja
preduzeća i to su:
Portfolio strategija
Kompetitivna strategija
Portfolio strategija – se odnosi na izbor područja biznisa u
kojima preduzeće namjerava da posluje u budućnosti
Kompetitivna strategija – se odnosi na puteve ili načine koje
će preduzeće koristiti za poslovanje u izabranim područjima
Portfolio strategiju – karakterišu četiri osnovne
komponente:
Vektor geografskog rasta – koji označava obim i pravac
budućeg poslovanja preduzeća
Konkurentska prednost – neophodna na svakom
području na kome preduzeće djeluje. Ostvaruje se, prije
svega, preko novih proizvoda i tehnologija
Sinergija – koju bi preduzeće trebalo tražiti unutar svojih
poslovnih područja...npr. kroz efikasan istraživačko-razvojni
rad.
Strategijska fleksibilnost – gdje postoje dva načina
ostvarivanja i to:
Prvi način – je spoljni kroz diversifikaciju geografskog
područja na kome firma djeluje
Drugi način – je baziranje djelovanja preduzeća na resursima
i kapacitetima koji su lako transferabilni unutar
strategijskih poslovnih područja
Kompetitivna ili konkurentska strategija – obuhvata
utvrđivanje posebnih pristupa koje će preduzeće koristiti za
uspješno poslovanje na svakom odabranom poslovnom
području
Za uspjeh preduzeća u različitim poslovnim područjima
najznačajnije sljedeće strategije su:
Strategija maksimizacije učešća na tržištu
Strategija rasta preduzeća
Strategija diferencijacije tržišta kojom se uspostavlja
specifičan imiđž proizvoda u svijesti potencijalnih kupaca
Strategija diferencijacije proizvoda
Porter je definisao tri vrste strategija koje mogu biti uspješne
u borbi preduzeća sa konkurencijom i to:
Strategija vođstva u troškovima – koja se bazira na
obezbjeđenju nižih troškova proizvoda i usluga u odnosu na
konkurenciju
Strategija diferencijacije – koja predviđa izmjene i razlike
kod proizvoda i usluga preduzeća koje tržište posebno cijeni i
prihvata
Strategija fokusa – koja se bazira na ideji da preduzeće treba
da se usmjeri na posebno tržište ili posebnu grupu potrošača
u okviru tržišta i da na osnovu toga kreira svoju strategiju
Formiranje strategije se vrši na više nivoa, zavisno od veličine
i organizacione strukture same organizacije
Kod malih organizacija – jedan nivo formiranja strategije –
nivo organizacije
Kod velikih organizacija formulisanje strategije se vrši na tri
nivoa:
Globalni nivo – nivo cijele organizacije, definiše se na period
od 5 godina...kod većih organizacija i duže do 10 godina
Poslovni nivo – nivo pojedinačnih strategijskih poslovnih
jedinica, definiše se na period od 5 godina
Funkcionalni nivo – nivo koji se odnosi na radne i
funkcionalne jedinice, na period od 1-3 godine
Cole navodi da preduzeće može razvijati strategije u svim
oblastima poslovanja
Po Coletu – najznačajnije strategije su u sljedećim oblastima:
Proizvodne strategije – gdje preduzeće može odabrati
sljedeće opcije:
Održavanje postojećih proizvoda
Razvijanje novih proizvoda
Kontinuirano poboljšanje karakteristika proizvoda
Insistiranje na poboljšanju kvaliteta proizvoda
Korišćenje najnovije tehniologije u proizvodnji
Brzo napuštanje neprofitabilnih i loše prihvaćenih proizvoda
Sistematsko snižavanje cijena proizvoda.....itd...
Tržišne strategije - obuhvataju sljedeće opcije:
Koncentrisanje na postojeća tržišta
Razvijanje novih tržišta
Identifikovanje i koncentrisanje na specijalne segmente
tržišta
Težnja cjenovne prednosti nad konkurencijom
Povećavanje sredstava za reklamu i propagandu
Kontinuirano povećavanje ugleda kompanije....itd.....
Finansijske strategije - pružaju preduzeću opcije poput:
Obezbjeđenje većeg nivoa sredstava za razvoj
Odražavanje sadašnjeg nivoa dividendi akcionarima
Smanjenje finansijskih obaveza preduzeća
Povećanje nivoa ostvarenog profita
Ostvarenje budžetske kontrole preko troškova....itd....
Opšte strategije - pružaju preduzeću opcije poput:
Održavanje i razvijanje iskusnog HR
Angažovanje privremenog osoblja po potrebi
Permanentna obučavanja menadžerskog osoblja
Potsticanje učešća u akcijama od strane stalno
zapolenih
Korišćenje modernih mehanizama za uvođenje
strateških promjena i razvoj kroz učenje
Stalno prikazivanje organizacije kao fer i poštene...itd..
Uzevši u obzir sve navedene strategije, podjele i
klasifikacije, može se kazati da se na nivou preduzeća
može definisati jedan skup poslovnih strategija koje se
mogu smatrati osnovnim i najznačajnijim za svako
preduzeće
To su sljedeće strategije:
Strategija konsolidacije i manjih poboljšanja – se
koristi kada preduzeće solidno posluje i nalazi se pred
manjim teškoćama, koje se lako prevazilaze ne
mijenjajući postojeću strategiju
Strategija tržišnog razvoja - je strategija kojom preduzeće
pokušava poboljšati svoje pozicije na postojećim tržištima ili
da osvaja nova tržišta
Ovoj strategiji preduzeće pribjegava u situaciji pada prodaje
postojećih proizvoda ili u situaciji poboljšanja, odnosno
uvođenja novog proizvoda
Strategija razvoja proizvoda – je strategija koja
podrazumijeva poboljšanje postojećih proizvoda i razvoj
novih proizvoda
Strategija razvoja proizvoda omogućava primjenu strategije
rasta i strategije ekspanzije preduzeća i predstavlja
najpovoljniju razvojnu strategiju preduzeća
Strategija diversifikacije – predstavlja strategiju kod
koje preduzeće uvodi potpuno nove proizvode u svoj
proizvodni
program,
čime
se
vrši
unošenje
raznovrsnosti i proširenje proizvodnog programa
Strategija rasta - je strategija kod koje se ide na
značajna širenja obima poslovnih aktivnosti preduzeća.
Rast se najčešće postiže ulaganjem u razvoj proizvodnih
kapaciteta i povećanjem obima proizvodnje uslijed
povećanih zahtjeva tržišta
Strategija ekspanzije – predstavlja složenu poslovnu
strategiju koja omogućava i označava brzo i naglo
širenje preduzeća, odnosno brži rast i razvoj preduzeća
u svim njegovim oblastima poslovanja
Preduzeće ostvaruje ekspanziju ako u dužem
vremenskom periodu ostvaruje visoke stope rasta,
odnosno ako u dužem periodu ostvaruje veliko
povećanje proizvodnje, prodaje i profita
Strategija sužavanja poslovanja – predstavlja
nepovoljnu strategiju koju preduzeće koristi u situaciji
kada je na to prinuđeno
Ova strategija može stvoriti uslove za oporavak i
konsolidaciju i za kasnije uvođenje razvojnih strategija
kao što je rast, ekspanzija....itd...
Kada se analiziraju i definišu raspoložive strategije,
preduzeću je potrebno odabrati jednu ili više strategija, čijom
realizacijom dostiže svoje utvrđene strategijske ciljeve
Izbor buduće strategija se bazira na:
Prethodno izvršenoj analizi okoline u kojoj preduzeće
posluje
Analizi internih faktora u preduzeću i ocjeni postojećeg
stanja istog
Kao i na definisanim ciljevima koje preduzeće želi dostići u
budućnosti
Izbor odgovarajuće strategije predstavlja odlučivanje
između više alternativnih strategijskih opcija koje nude
različite puteve i različito ostvarenje strategijskih ciljeva
Zavisno od veličine i oblika organizovanja preduzeća –
definisanje i izbor strategije se mogu vršiti na više
organizacionih nivoa
Izbor između više strategijskih opcija – vrši se uz
pomoć odgovarajućih kvantitativnih i kvalitativnih
kriterijuma i metoda pomoću kojih se uzimaju u obzir
svi relevantni faktori za donošenje odluke
Čak i najbolje definisana i odabrana strategija može biti
upropašćena neodgovarajućom primjenom iste
Primjena strategije – obuhvata sprovođenje, odnosno
realizaciju zamisli i akcija koje su definisane prilikom
formulisanja strategije
Primjena strategije - je jedan složen upravljački proces
kojim se aktiviraju planirane akcije i aktivnosti u
pokušaju dostizanja definisanih strateških ciljeva
Uopšte gledano primjena definisane strategije obuhvata:
Izbor odgovarajuće organizacione strukture za realizaciju
Izbor projektnog menadžera
Formulisanje tima za realizaciju strategije
Definisanje i obezbjeđenje potrebnih resursa
Obezbjeđenje potrebnih finansijskih sredstava
Izrada globalnih i operativnih planova realizacije
Realizacija operativnih planova i praćenje realizacije
Izbor organizacione strukture za realizaciju – može biti na
osnovu savremenih pristupa koji predlažu sljedeće tipove
organizacionih struktura i to:
Prema funkcijama – koje predviđa grupisanje aktivnosti i
definisanje organizacionih jedinica prema pojedinim
funkcijama
Funkcije
se najčešće definišu prema specijalizovanim
oblastima poslovanja, pa se obično smatra da postoje: funkcija
istraživanja i razvoja, funkcija marketinga, funkcija
proizvodnje, računovodstva i finansija i kadrovska funkcija
Osnovna prednost funkcionalne organizacije – je u tome
što su kadrovi grupisani na osnovu specijalnosti i uvjek
raspoloživi za korišćenje. Kod funkcionalne organizacije
jasno su određeni zadaci i odgovornosti u odlučivanju
Osnovni nedostaci funkcionalne organizacije – su
vezani za sukob interesa pojedinih funkcija i preduzeća
u cjelini, kao i za stvaranje menadžera usko
specijalizovanih koji nemaju dovoljno osjećaja za
preduzeće kao cjelinu
Prema proizvodima - podrazumijeva formiranje
organizacionih jedinica za svaku vrstu proizvoda. Ova
organizaciona struktura je svojstvena i formira se kod
velikih organizacija sa asortimanom različitih proizvoda
Prednost ove organizacione strukture – što može
usmjeriti sve resurse i sve aktivnosti na jedan proizvod, i
tako
specijalizovati
proizvodnju.
Omogućava
diverzifikaciju proiz. i brzo uvođenje teh. Promjena
Osnovni nedostatak – je u tome što se dupliraju
organizacione jedinice i kadrovi, što je posebno
neizvodljivo za manja preduzeća
Organizacija prema procesima – predviđa definisanje
organizacione jedinice za svaku vrstu procesa ili za
svaku fazu rada koja postoji u preduzeću. U ovim
organizacionim jedinicama grupisani su svi potrebni
specijalisti za realizaciju datog procesa
Prednost ovog načina organizovanja – je u tome što se
grupišu specijalisti za jedan proces
Nedostaci – se ogledaju u postojanju potrebe za većom
koordinacijom cjelokupnog posla, da problemi u jednom
procesu ne bi izazvali probleme u cjelokupnom poslu
Organizacija prema teritoriji – podrazumijeva formiranje
organizacije prema geografskim područjima koja opslužuju.
Ovaj način je veoma pogodan za velika preduzeća koja se
široko prostiru na nacionalnom ili internacionalnom planu.
Kod ove organizacije neophodna je decentarlizacija
upravljanja, što zahtijeva dodatnu kontrolu glavnog
menadžmenta
Problemi mogu nastati i kod troškova transporta, kao i zbog
potrebe za velikim brojem kadrova i menadžera za svako
područje
Diviziona organizaciona struktura – predstavlja mješovitu
organizacionu strukturu, kao kombinaciju strukture
formirane na geografskom, proizvodnom i funkcionalnom
principu. Ova organizaciona struktura koristi se kod većih
preduzeća koja imaju veliku proizvodnu divezifikaciju i
posluju u više zemalja.
Projektna organizacija – je takva kod koje se stvara posebna,
najčešće privremena organizaciona jedinica, projektni tim, čiji
je zadatak realizacija određenog projekta.
Prednosti ove organizacione strukture – su u tome što je ona
direktno usmjerena na realizaciju projekta i omogućava
efikasniju realizaciju projekta
Nedostaci – dupliranje kadrovskih resursa i problemi s
kadrovima nakon raspuštanja projektnog tima
Matrična
organizacija
predstavlja
kombinaciju
funkcionalne i projektne organizacije. Nju koriste ona
preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje
treba realizovati, a nemaju dovoljno kadrova za formiranjem
čisto projektne organizacije
Prednosti matrične organizacije – su što omogućava efikasno
upravljanje sa više projekata i efikasnije korišćenje resursa
Nedostaci – su vezani za složenije komuniciranje i
izvještavanja o realizaciji projekta, kao i mogućnosti pojave
konflikata između projektnog menadžera i funkcionalnih
rukovodioca vezano za alokaciju resursa
Organizacija po strategijskim poslovnim jedinicama –
predstavlja modifikaciju divizione organizacione strukture.
Razlikuje se po tome što su osnove za ovu organizacionu
strukturu strategijska poslovna područja
Svaka strategijska jedinica ima svoj top menadžment koji ima
pravo i odgovornost strategijskog upravljanja
Za formiranje organizacione strukture po strategijskim
poslovnim jedinicama, bitno je da se uoče djelovi preduzeća
koji mogu biti strategijske poslovne jedinice. Kod savremenih
preduzeća je to veoma teško zbog velike povezanosti
pojedinih djelova preduzeća
Inovativna organizaciona struktura – bazira se na
inovativnoj strategiji, uraditi nešto novo, drukčije i bolje
Kod ove organizacije odvaja se inovativni rad od
tekućeg rada
Osnovni problem inovativne organizacije – je
koordinacija
aktivnosti
između
inovativnog
i
operativnog dijela. Postoji velika razlika između ova dva
dijela u znanju, kulturi, načinu rada...itd.
Kod inovativne organizacije nema otpora promjenama,
one su ovdje pravilo
Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije –
kao napovoljnije se predlažu projektna i matrična
organizaciona struktura
Kod projektne organizacije se za realizaciju određene
strategije formira poseban projektni tim sa svim
potrebnim funkcijama i jedinicama
Kod
projektne
organizacije
nema
miješanja
kompetencija između rukovodioca, ni sukoba prioriteta
u izvršavanju zadataka
Nedostaci projektne organizacije se gledaju u tome što
se formiranjem projektnog tima dupliraju organizacione
jedinice i pojedinci i dolazi do slabijeg korišćenja resursa
Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije –
Matrična organizaciona forma – je formirana sa idejom da se
smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i
projektne organizacije i koriste je preduzeća koja imaju
istovremeno nekoliko projekata
Prednosti matrične organizacione strukture su:
Istovremeno upravljanje realizacijom više različitih projekata
Usmjerenost na upšravljanje realizacijom i brza reakcija
Efikasno korišćenje resursa
Nedostaci matrične organizacione strukture su:
Mogućnost konflikata funkcionalnih
rukovodioca
i
projektnog menadžera
Složenije komuniciranje komuniciranje i izvještavanje
Mogućnost povećanog korišćenja resursa
Definisanje i uvođenje organizacione strukture –
obuhvata sljedeće faze:
Snimak i analiza postojećeg stanja – predstavlja
početnu fazu u procesu definisanja i uvođenja
organizacione strukture
Snimanjem postojećeg stanja - organizacije preduzeća
dobija se veliki broj relevantnih podataka za izvlačenje
zaključka o postojećem stanju preduzeća, nedostacima i
eventualnim potrebnim promjenama
Dijagnoza postojećeg stanja – kao sljedeća faza dijagnosticira
eventualne slabosti i probleme i ocjenjuje šta je potrebno
izmijeniti u postojećoj organizacionoj strukturi da bi se
ostvarila efikasna primjena strategije
Zaključci koji proizilaze iz dijagnoze i ocjene stanja su
ujedno i sugestije šta i kako treba mijenjati u organizacionoj
strukturi
Predlaganje nove organizacione strukture - je sljedeća faza
koja slijedi nakon snimka i analize, dijagnoze i ocjene
postojećeg stanja, gdje treba predložiti novu organizacionu
strukturu pogodnu za realizaciju izabrane strategije
Uvođenje nove organizacione strukture – kao zadnja
faza obuhvata definisanje načina uvođenja novih
organizacionih rješenja
Organizacione promjene su uvjek teško prihvatljive
Organizacione promjene preduzeća – obavezno se odnose
na zaposlene, njihov položaj i status, nagrađivanje i
mogućnost napredovanja
Ova faza predstavlja najteži dio cjelokupnog procesa
definisanja i uvođenja nove ili poboljšane organizacione
strukture preduzeća, pogodne za primjenu odabrane
strategije
Određivanje projektnog menadžera i projektnog tima –
je sljedeći korak koji predviđa projektni pristup
Projektni menadžer - generalno gledano je osoba
zadužena da projekat dovede do završetka
Projektni menadžer – je centralna figura projekta, osoba
koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih
ciljeva projekta, znači za osiguranje da se projekat
realizuje sa planiranim resursima i troškovima i u
planiranom vremenu
Neposredno rukovodi članovima projektnog tima
Značajne uloge projektnog menadžera koje moraju biti
valjano urađene u toku projekta su:
Uloga integratora
Uloga komunikatora
Vođe tima
Donosioca odluke
Kreatora atmosfere
Projektni menadžer - treba da bude snažna i autoritativna
ličnost koja posjeduje solidna znanja, dobre upravljačke
sposobnosti i kvalitetne ljudske osobine, da bi mogao da
upravlja projektnim timom i projektom u cjelini
Formiranje projektnog tima – je neophodno zbog učešća
eksperata raznih profila za rješavanje složenih poslovnih
procesa
Osnovni zadatak projektnog tima - je da zajedno sa
projektnim menadžerom, na najbolji način , projekat
dovede do uspješnog završetka
Kada je u pitanju složen i veliki projekat, obično se tada
formira projektna ili matrična organizacija koja
pretpostavlja formiranje snažnog projektnog tima
Procedura formiranja projektnog tima sadrži sljedeće
faze:
Definisanje potreba za pojedinim specijalistima
Pronalaženje članova tima
Dogovori sa članovima i organizovanje tima
Definisanje načina komunikacije
Motivacija i stimulacija članova tima
Raspodjela zadataka i početak rada
Praćenje i usmjeravanje rada tima
Definisanje i obezbjeđenje potrebnih resursa –
predstavlja značajan element bez kojeg nije moguće
planirati realizaciju strategije
Uopšteno gledano - za realizaciju jednog projekta treba
obezbijediti različite vrste materijala i djelova, određene
mašine, uređaje i opremu, zatim razne vrste energije,
kao i potreban broj radnika raznih profila.
Znači - neophodno je odrediti sve potrebne materijalne i
ljudske resurse
Obezbjeđivanje finansijskih sredstava – predstavlja
proces procjene potrebnih finansijskih sredstava za
realizaciju strategije
Procjena troškova, odnosno potrebnih finansijskih
sredstava za realizaciju određenog projekta, mora da
bude povezana sa planiranjem potrebnog vremena
realizacije i potrebnih resursa za realizaciju poduhvata
Nakon utvrđivanja potrebnih finansijskih sredstava,
neophodno je da se definišu načini obezbjeđenja
finansijskih sredstava
Potencijalni izvori finansiranja realizacije određene
strategije su:
Preduzeća – investitori
Poslovne banke
Druga zainteresovana preduzeća
Domaći i inostrani partneri
Domaće i inostrane finansijske institucije
Izvođači radova
Inžinjering organizacije......itd.