Transcript Опыт внедрения инструментов бережливого производства на

Кудряшов Андрей Викторович,
национальный эксперт ЮНИДО,
зарегистрированный преподаватель ТЮФ Рейланд Академии, консультант
Центра БПиК ОПАК СО.
Опыт внедрения Бережливого
производства в рамках проекта
ЮНИДО на предприятиях
Самарской области.
Самый первый вопрос который задают во
всём мире поставщикам а\к.
Способны ли Вы выполнять требования
по:
качеству?
срокам?
цене?
Требования по внедрению :
ISO/TS-16949 и Бережливого производства
Car production (Mil.)
Suppliers
OEMs
Требования к поставщикам: 20 PPM и
снижение цены на 4-10% ежегодно при
росте цен на сырьё и комплектующие.
3 подхода к развитию поставщиков
• Европа
• Япония
• Россия
НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ МАШИНОСТРОЕНИЯ
1. ЕЖЕГОДНОЕ ОБНОВЛЕНИЕ ПАРКА ОБОРУДОВАНИЯ
НЕ ПРЕВЫШАЕТ 1%.
2. УРОВЕНЬ ПОЛНОСТЬЮ ФИЗИЧЕСКИ ИЗНОШЕННОГО
ОБОРУДОВАНИЯ ПРЕВЫШАЕТ 70%
3. УРОВЕНЬ МОРАЛЬНО УСТАРЕВШЕГО ОБОРУДОВАНИЯ
СОСТАВЛЯЕТ БОЛЕЕ 80% (пример аудит ОЕМ –
сколько предприятие должно вкладывать в
оборудование и сколько оно вложило по факту с 1991
по 2011 год)
4. НИЗКИЙ УРОВЕНЬ ЗАРПЛАТЫ (пример: «ищем высоко
классного технолога по пластмассе на 10 тыс руб и
грузчика на 12 тыс руб»)
5. КАДРЫ или «скоро пенсия» или после ВУЗа
(набраться опыта работы)
5
Проект: Повышение конкурентоспособности сети
поставщиков автокомпонентов Самарской области
 Повышение конкурентоспособности производителей
автокомпонентов Самарской области
Интеграция производителей автокомпонентов Самарской
области в мировые цепочки производителей автокомпонентов
Развитие связей между предприятиями и институтами
поддержки
Предприятия - Участники Проекта
1. ЗАО «Мотор-Супер» г. Тольятти
12. ЗАО «ПОЛАД» г. Тольятти
23. ООО «Лада-Пресс»
2. ЗАО «Техникал-Консалтинг» г. Тольятти
13. ЗАО «СЗПИ» г. Тольятти
24. ЗАО «ВАЗ-Комплект»
3. ООО «Комплект ЛТД» г. Тольятти
14. ОАО «ТЭВИС» г. Тольятти
25. ООО «Апал»
4. ЗАО «ТольяттиКомплектАвто» г. Тольятти
15. «Самарский завод алюминиевых
сплавов»
26. ООО «Рулевые системы»
5. СП «Prevent-Глобус» г. Тольятти
16. ЗАО «Управление малой
механизацией»
27. АВТ форм
6. ЗАО «Саморим-ПК» г. Кинель
17. ООО «Фортис»
28. ЗАО «Средневолжский завод
металлических изделий»
18. ОАО «Лада-Фарм»
29. ООО ВИЗА
8. ЗАО «ВАЗИНТЕРСЕРВИС» г. Тольятти
19. ОАО «Завод им. А.М. Тарасова»
30. ОАО «Энерготехмаш»
9. ЗАО «КинельАгроПласт» г. Кинель
20. ООО «Фарм-Пласт»
31.ООО «Детальстройконструкция»
10. ООО «НПФ Сигма» г. Тольятти
21. ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ»
32. Сердобский механический завод
11. ООО «Ставро-комплект» с. Дуб.умет
22. РОССКАТавто
7. ООО «Завод климатических систем»
Тольятти
г.
ОСНОВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА
1.
Обучение команды от предприятий методам и инструментам
«Бережливого
производства»
с
использованием
опыта
международных и национальных экспертов.
2.
Внедрение Lean-инструментов на пилотных участках предприятий.
Мониторинг улучшений., разработка программ освоения Leanинструментов на предприятиях.
3.
Проведение семинаров по базовые методам управления качеством
в автомобильной промышленности .
Проведение семинаров по ISO/TS 16949 и Бережливому производству,
проведение консультаций, внедрение инструментов Бережливого
производства (SMED ,OEE ,5S) на предприятиях, проведение Штурм
прорывов по снижению потерь (Кайдзен семинаров) обмен опытом между
предприятиями и изучение опыта европейских предприятий
Бережливое производство
Проблемы при внедрении.
Зачем внедряем?
Рычаг для повышения конкурентоспособности предприятия или
«беда» по отвлечению ресурсов?
Какова эффективность того что внедряем (что это дало)?
Заинтересованность руководства.
Формальный подход к внедрению.
Вопросы мотивации и обучения персонала, вовлечение его в процесс
улучшений.
Командная работа.
Системный и проектный подход к решению проблем и постоянному
улучшению.
Принципы Lean продукции
Определение
ценности
Определение
потока создания
ценности
Организация
движения
потока
Вытягивание
продукта
Совершенствование и
постоянное
улучшение
Вовлечение
персонала
Изменение структуры СТОИМОСТИ продукта при
внедрении Бережливого производства
Прибыль
Сокращение
затрат
путем
устранения
потерь
Заработн
ая плата
Затраты,
включая
потери
Прибыль
Заработна
я плата
-
Потери
=
Затраты
Массовое
производство
Бережливое
производство
Это свидетельствует о дурном ведении дела –
когда
прибыль
покупателей.
Ее
выжимается
должно
дать
из
рабочих
более
или
искусное
руководство делом.
Берегитесь
ухудшать
продукт,
берегитесь
понижать заработную плату и обирать публику.
Побольше мозга в вашем рабочем методе –
мозга, и еще раз мозга!
Генри Форд («Моя жизнь, мои
достижения»)
Храм Lean:
Покупатель
• Такт
• Мнение покупателя
• Передача требований покупателя в
замысел процесса
Точно
вовремя
• Выравнивание
потока
• Вытягивание
потока
• Выстраивание
линии
• Канбан
• SМЕD
• Lean
снабжение
Люди
• Реализация стратегии
• Кайдзен
• Многостаночное
обслуживание
• Многопроцессное
управление
• Безопасность и
эргономичность
рабочих мест
Стабильность
• Снижение вариабельности
• Визуальный менеджмент
• 5S
Встроенное
качество
• Автономизация
машин
• Предупрежден
ие ошибок
(изделий и
процессов)
• TPM
• Стандартизированная
работа
14
Цвет не яркий - зеленый или коричневый
Леска не должна выпадать
Как выходит из нее вода
Чтобы не ржавела
легкая
Влияние ИХ на ТП
Значимость ИХ
Единица измерения
Наличие дренажа
материал
цвет
Высота
Значимость ТП
+
4
5
1 2
3 15 364615
75364615
мм№ марка +
Изд.А Изд.Б Изд.В
Оценка
1 2 3 4 5
О
тв
.
A
Оценка технической конкуренции
B
4 1 7 2
5 2 2 4
1425,47Пласт. +
Тех. возможность изменения ИХ
Экономические затраты на улучшение
Проектное задание
15
C
D
E
F
11
12
13
14
Храм Lean:
Покупатель
• Такт
• Мнение покупателя
• Передача требований покупателя в
замысел процесса
Точно
вовремя
• Выравнивание
потока
• Вытягивание
потока
• Выстраивание
линии
• Канбан
• SМЕD
• Lean
снабжение
Люди
• Реализация стратегии
• Кайдзен
• Многостаночное
обслуживание
• Многопроцессное
управление
• Безопасность и
эргономичность
рабочих мест
Стабильность
• Снижение вариабельности
• Визуальный менеджмент
• 5S
Встроенное
качество
• Автономизация
машин
• Предупрежден
ие ошибок
(изделий и
процессов)
• TPM
• Стандартизированная
работа
16
«Если мы хотим гарантировать качество изделия только с помощью
контроля, то станет невозможно реально обеспечить качество.
Производительность будет понижаться, а расходы расти».
«Управление качеством начинается с контрольной карты и заканчивается
контрольной картой»
К.Исикава
Пример стандартной работы: кто , что и когда убирает.
Неделя
НЕО1
PD
DV
НЕО2
PD
НЕО3
PD
НЕО4
PD
Линия1
PD
DV
PD
DV
PD
PD
НЕ07
PD
НЕ08
PD
PD
PD
PD
DV
PD
PD
PD
DIR
PD
Линия3
PD
DV
PD
НЕ09
PD
DIR
PD
PD
PD
PD
PD
PD
DV
VP
DV
PD
PD
VP
PD
DV
TНЕ0
VP
VP
PD
Линия4
PD
НЕ06
DIR
PD
Линия2
НЕ05
PD
DIR
PD
DV
PD
PD
PD
PD
DV
PD
PD
VP
18
Требования ISO/TS-16949 и БП по внедрению ТРМ
5S – ОСНОВА ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ ТРМ
Визуальный менеджмент. Стенд по визуальному управлению.
План. Текущее состояние, Динамика показателя, При наличии
отклонений корректирующие мероприятия (с указанием срока
исполнения и ответственного)
Всё становиться «прозрачным», если есть проблема, она сразу
устраняется или выноситься
на другой
более высокий уровень.
Cell Business
Metrics
Cell business metrics in
Automation and Control
Systems Freeport, Illinois
facility.
Cell business metrics in
Aerospace Singapore Repair
and Overhaul facility.
• Указатели линии завода включают Безопасность,
Качество, Производительность, Персонал и Потери (
Поставки, Потери и Запасы). Всё в соответствии с
циклом Деминга : Планируй – Делай- КонтролируйКорректируй
Cell business
metrics on a kiosk
in Aerospace Greer
OEM facility.
Honeywell Confidential
20
Стандартная работа руководителей.
• Ежедневные заседания 4уровней.
• Максимум 15 мин., стоя, в цеху
• Ежедневный контроль за:
◦
◦
◦
◦
◦
Безопасностью
Качеством
Производительностью
Поставками
2.
Запасами уровень
Ежедневно с 9-00 до 9-15
4.
уровень
3.
уровень
Ежедневно с 8-30 до 8-45
1.
уровень
Ежедневно с 8-00 до 8-15
Ежедневно в начале смены с 7-00 до 7-05
21
Защита
от ошибок.
Храм Lean:
Покачивание процесса.
Закон больших чисел.
Человеческий фактор
Покупатель
• Такт
• Мнение покупателя
• Передача требований покупателя в
замысел процесса
Точно
вовремя
• Выравнивание
потока
• Вытягивание
потока
• Выстраивание
линии
• Канбан
• SМЕD
• Lean
снабжение
Люди
• Реализация стратегии
• Кайдзен
• Многостаночное
обслуживание
• Многопроцессное
управление
• Безопасность и
эргономичность
рабочих мест
Стабильность
• Снижение вариабельности
• Визуальный менеджмент
• 5S
Встроенное
качество
• Автономизация
машин
• Предупрежден
ие ошибок
(изделий и
процессов)
• TPM
• Стандартизированная
работа
22
Храм Lean:
Покупатель
• Такт
• Мнение покупателя
• Передача требований покупателя в
замысел процесса
Точно
вовремя
• Выравнивание
потока
• Вытягивание
потока
• Выстраивание
линии
• Канбан
• SМЕD
• Lean
снабжение
Люди
• Реализация стратегии
• Кайдзен
• Многостаночное
обслуживание
• Многопроцессное
управление
• Безопасность и
эргономичность
рабочих мест
Стабильность
• Снижение вариабельности
• Визуальный менеджмент
• 5S
Встроенное
качество
• Автономизация
машин
• Предупрежден
ие ошибок
(изделий и
процессов)
• TPM
• Стандартизированная
работа
23
Базовые идеи TPS-Lean
Люди – это самый ценный актив (люди/методики – 80/20)
«Самое сложное –
донести необходимую
часть великого
замысла до каждого
рядового
исполнителя!»
Ивао Кобаяси (японский
специалист по качеству и
эффективности производства,
создатель методики «20 ключей»).
«Кадры решают всё!» В.И. Ленин (лозунг в цехах
японских компаний в 70-е – 80 –е годы ХХ века)
25
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Контрольная карта
ОЕЕ
QRQC
Стандартная работа по 5S + аудит по 5 S
Стандартная работа по ТРМ
Андон
1-я деталь с замерами
Верификация наладок
Защита от ошибок
Рабочие инструкции
Фотографии деталей с дефектами (если
есть)
ПРИБОРНАЯ РАБОЧАЯ ДОСКА ОПЕРАТОРА
Командная работа : QRQC, 8D, FMEA, SPC, MSA, PPAP,
APQP, Kaizen, OEE, TPM, SMED.
Существующие проблемы (вариант анкета с предварительным
обучением, «бочка» для рац предложений по улучшениям,
«засланные казачки» и т.д.)
Проблема Период
1
2
3
4
.
.
.
n
Причины Потери
Имеющиеся меропр.
Концепция волчка и концепция пирамиды
Организовать людей в структуру, где выше всех стоят люди,
добавляющие ценность, а все остальные их поддерживают.
28
Храм Lean:
Покупатель
• Такт
• Мнение покупателя
• Передача требований покупателя в
замысел процесса
Точно
вовремя
• Выравнивание
потока
• Вытягивание
потока
• Выстраивание
линии
• Канбан
• SМЕD
• Lean
снабжение
Люди
• Реализация стратегии
• Кайдзен
• Многостаночное
обслуживание
• Многопроцессное
управление
• Безопасность и
эргономичность
рабочих мест
Стабильность
• Снижение вариабельности
• Визуальный менеджмент
• 5S
Встроенное
качество
• Автономизация
машин
• Предупрежден
ие ошибок
(изделий и
процессов)
• TPM
• Стандартизированная
работа
29
Стандартизация – закрепление результатов и
полученный опыт. Пример фото помощь, база данных по
дефектам, база данных по методикам по постоянному
улучшению и решению проблем, отражение на системе.
Накопленный опыт. От диаграммы Парето к принципу
Парето.
Радар внедрения ПС в 2008 году
5S
80,0
5
60,0
Кол…
Объём штамп…
% отходов
Кол предл по…
Выработка на 1…
OEE
8D
РРМ
0
брак сырья…
TQM
66,7
Как есть
Как
есть
через
6мес
66,7
40,0
20,0
Решение проблем
58,7
Обучение инстр ПС
Стандартизация
27,3
46,0 Вытягивающая систем
0,0
8,7
21,0
SMED
66,3
ТРМ
Реализация стратегии (радар внедрения 2011
поставщик западного ОЕМ)
Кайдзен, Стандартная работа, Визуальный
менеджмент, 5С, Решение проблем, Культура
Аудит (материальное обеспеч, ТРМ, СМЕД, Защита от ошибок, аудит СМК,
аудит процесса, аудит продукта)
Специалисты по производственной системе (технология, Бережливое
производство , качество).
31
«Вы должны рассматривать всё
предприятие как систему. Вы должны
рассматривать и оптимизировать всю
цепь поставщиков и потребителей как
систему. Вы должны оптимизировать
всю Японию как систему».
«Не нужно бояться проблем, они содержат в
себе возможности для решения.
Но если Вы не будете искать проблемы,
проблемы разыщут Вас».
Уильям Эдвардс Деминг
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!!
Тел. моб. 8 96 08 41 05 82
е-mail: [email protected]