Transcript 6 Sigma
Тенденции развития современной лаборатории как бизнес-структуры
Доктор медицинских наук Михаил Львович Свещинский Конференция ЗАО «БиоХимМак», 5-7 октября 2011г
Управляйте вашей лабораторией, как бизнесом «Run your lab like a business» 1. Улучшения, как осознанная необходимость; 2. Современные инструменты улучшений; 3. Почему популярные инструменты улучшений не всегда дают эффект.
Мировые тенденции на рынке лабораторных услуг 1. Сокращение числа учреждениях, не медицинских оказывающих лабораторий интенсивную и медицинскую помощь; в 2. Развитие крупных централизованных лабораторий; 3. Опережающий рост рынка молекулярной диагностики и NPT; лечебных неотложную 4. Автоматизация лабораторного производства; 5. Приоритет качества диагностической информации, аккредитация соответствию международным стандартам; 6. Широкое внедрение в диагностических технологий; клиническую практику 7. Сокращение притока врачей в лабораторную медицину; современных 3
Мировые тенденции на рынке лабораторных услуг 9. Смещение фокуса рынка с больных на здоровых; 10. Старение населения, как основная движущая сила рынка; 11. Опережающий рост доли эзотерических тестов; 12. Растущий контроль за уровнем издержек в лаборатории и цен на
лабораторные услуги; 13. Приоритет безопасности медицинской помощи как основа организации процессов лабораторного производства и внелабораторного взаимодействия; 14.Поиск индикаторов качества лабораторного процесса; 15.Применение известных технологий управления и улучшений.
4
Приоритеты: безопасность помощи и борьба с потерями Неоправданное использование ресурсов - 40% (диагностика, бренды вместо дженериков, антибиотики при вирусах, недостаточное следование протоколам, применение технологий с недоказанной эффективностью).
У клиницистов требований немного • • • Наличие информации для принятия решений (меню тестов, доступность); Надежность результата); информации (качество лабораторного Адекватность времени получения информации окну возможностей для вмешательства (ТАТ, информация о критических значениях).
Из-за чего проводятся улучшения ?
• • • • • • • • • • Задержки выдачи результатов; Вариабельность ТАТ; Неиспользование мощностей; Избыток оборудования; Избыток/дефицит персонала; Неадекватность компетенций занимаемым должностям; Несоответствующие технологии; Задержки из-за преаналитических узких мест; Проблемы транспортировки; IT проблемы.
Группы методов управления, направленных на улучшение деятельности медицинской структуры Методы управления, ориентированные на показатели финансовой деятельности Методы управления, направленные на повышение эффективности деятельности Методы управления, ориентированные на внутренние процессы и внутреннюю среду Методы управления, ориентированные на внешнюю среду Методы управления, направленные на системные подходы Источник: Д.Кравчук, Л.Солохина http://vozzdvr.fesmu.ru/20111/2011115.aspx
Часто используемые инструменты улучшений в медицинской лаборатории • • • • • Система сбалансированных показателей (BSC); СМК на основе ИСО; 6 Сигма; LEAN; LEAN/6 Сигма
Какие инструменты улучшений вызывают доверие у менеджеров?
Опрос проф. Zoe Radnor (2007, Британия)
Вопрос: «Что бы Вы назвали методологией улучшения процессов и повышения общественного сектора?» эффективности для
LEAN - 55%
6 Sigma -39%
Реинженеринг бизнес-процессов - 22%
Теория ограничений - 17%
Цикл PDCA - 11%
Остальные – 6%
Литература о применении LEAN и 6 Sigma.
Источник: J. DelliFraine et al. Q. Manage Health Care, 2010, vol19, №3,pp. 211-225
Что такое процессный подход Основные вопросы при моделировании бизнес-процессов Процессный подход - подход при котором организация рассматривается как совокупность бизнес-процессов, а каждый сотрудник рассматривает себя как член одной или нескольких команд процессов, ответственного за конечный результат .
Какие работы необходимо выполнять?
Кто какие работы выполняет?
Что является результатом каждой работы?
Какие ресурсы для этого необходимы?
Какова последовательность выполнения работ?
Кто за что отвечает?
Как улучшить деятельность? Как повысить производительность? Как избежать проблем?
Что такое процессный подход Структура корневой модели бизнес-процессов в лаборатории А4 Управление персоналом
Область управления
А1 Корпоративные процедуры А2 Стратегическое планирование и управление А3 Операционное управление А5 Экономика и финансы А6 Бизнес инжениринг и СМК А7 Связь с общественностью Б1 Инвестиционные программы
Область развития
Б2 Проекты развития
Область основной деятельности В2 Поставки, комплектация, МТС
В
В1 Маркетинг В3 Логистика образцов
В4 Модернизация В5 Производство лабораторных исследований В6 ТО оборудования
Область поддерживающей деятельности В7 Развитие клиентской базы
Г1 Наука Г2 Аудит Г3 Адм-хоз обеспечение Г4 Правовая поддержка Г5 Безопасность Г6 Учет и отчетность Г7 Информацио нное обеспечение
• • • • • • • • Что такое Six Sigma?
Суть 6 Sigma - уменьшать отклонения от нормы
Шесть
сигм— настройки высокотехнологичная бизнес-процессов , методика применяемая с точной целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической отклонение », категории « среднеквадратическое Базовые принципы: s DPMO Искренний интерес к клиенту Управление на основе данных и фактов Ориентированность на 2 3 308,537 66,807 процесс , управление процессом и 4 6,210 совершенствование процесса 5 233 Проактивное (упреждающее) управление 6 3.4
Отсутствие внутрикорпоративных барьеров) Стремление к совершенству, снисходительность к неуд ачам
Управление качеством (пример оценки) Требования к качеству установлены по ГОСТу 53133.1-2008
Аналит Альбумин Общий белок Общий билирубин Глюкоза Креатинин Мочевина Триглицериды Холестерин Натрий Калий TEa (%)
9 9 33 11 18 22 33 16 4 9
Sigma 0,0 0,7 2,5 0,5 3,1 3,0 2,7 0,2 2,4 2,3 АЛТ АСТ ГГТ ЩФ Аналит TEa (%)
33 22 27 27
Sigma 4,9 3,0 1,3 3,1
• • • • Комментарии по интерпретации: > 5 Sigma - проблем с аналитом нет < 5 Sigma - надо подумать об улучшении качества < 4 Sigma - начинайте думать о серьезных изменениях вплоть до смены методики < 3 Sigma – процесс нестабилен!
15
Что такое LEAN 8 типов лишнего (мусор, Waste) в Lean
Транспортировка
Любая перевозка продукта - потеря
Интеллект
Плохое использование времени и людей
Мат.-тех.ресурсы
Всё, что больше минимально необходимого для того,чтобы что-то сделать
Ожидание
Простой в результате отсутствия оборудования, людей или информации
Перепроизводство
Производство: слишком много/ слишком рано
Переделка / Дефекты
Любая переделка или повтор из-за ошибок или недостатка чего то, необходимого для следующей стадии процесса
Процессы
Лишние процессы Изменчивость процесса
Передвижение
Любое передвижение работника, не добавляющее стоимости Заимствовано: П. Зубанов
Карта создания потока ценности (новый взгляд на процесс) Бизнес процесс «Предоставление лабораторной услуги» Пациент Протокол Взятие крови в процедурном кабинете ИДЦ Красная пробирка 5 мин.
10 Подготовка образца к движению по маршрутам Сортировочная 60 10 Отправка по маршрутам А и Б Тестирование 60 10 Возврат в сортировочную Повторная идентификация 30 10 Отправка по маршруту В Тестиро вание 240 10 Возврат в сортировочную Повторная идентификация 30 10 Отправка по маршруту Г 240 10 Возврат в сортировочную Повторная идентификация 30 10 Отправка по маршруту Д 120 10 Возврат в сортировочную Повторная идентификация и отправка на хранение 30 1 Хранение и утилиза ция 845 91 Реинжиниринг бизнес процесса Взятие крови в процедурном кабинете ИДЦ Красная пробирка 5 мин.
10 Подготовка образца к движению по маршрутам Сортировочная 60 10 Отправка по маршрутам А и Б, Г, тестирование 140 10 Возврат в сортировочную Повторная идентификация и отправка на хранение 30 10 Отправка по маршруту В, Д 60 10 Возврат в сортировочную Повторная идентификация и отправка на хранение 30 1 Хранение и утилизация 325 51 И.В. Ушаков, с согласия автора
Управление запаcами (пример оценки выявления потерь)-1 • • • • • Лаборатория негодность обладает избыточными запасами реагентов, часть из которых имеет истекшие сроки годности, а часть придет в Система учета обеспечивает реагентов мониторинга остатков не возможности Многоступенная система хранения запасов исключает возможность мониторинга остатков Не определены ответственные за безопасное хранение реагентов внутри лаборатории Не определены критерии формирования складских запасов
Доля складских позиций (%)
80 70 65 55
Уровень запаса ( мес)
> 3 >6 >9 >12
Управление запаcами (пример оценки выявления потерь) -2 Число тестов
Показатель
назначаемых Число генерирующих выручки тестов, 50% Число формирующих тестов, 50% объема исследований
07/08
549 12 15
Период 08/09
775 32 33
09/н.в.
689 39 30 Комментарии • • • Лаборатория широкое предлагает меню тестов, которое расширяется.
постоянно В меню включены 799 тестов, 110 из которых ни разу не назначались.
Не менее раз в квартал.
300 тестов назначаются не чаще 150 19
Что такое сбалансированая система показателей • Сбалансированная система показателей ( BSC ). BSC — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути BSC- это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так эффективности называемые KPI ключевые показатели являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.
Источник: Х.Фридаг, В.Шмидт, Сбалансированная система показателей пер с нем. 2009
ССП как схема перевода стратегии в термины операционных процессов
Клиенты Финансы Видение И стратеги
я Цели Показатели Задачи Инициативы
Внутренние бизнес процессы
Цели Показатели Задачи Инициативы Цели Показатели Задачи Инициативы
Обучение и карьерный рост
Цели Показатели Задачи Инициативы Р. Каплан,Д.Нортон Сбалансированная система показателей, 2008
Оценка результатов
Получены доказательства успешности применения
LEAN
• • • • • • • • ТАТ в хирургии Доступность Гигиена рук осложнений и частота Предоперационная профилактика антибиотиками Септические осложнения катетеризации Назокомиальная инфекция мочевого тракта Оборот операционных Лаборатории • • • • •
6 Sigma
Лаборатории Группы телеметрии Цитологические лаборатории Отделения интенсивной терапии Больница в целом Источник: J.Vest, L.Gamm.- Implementation Science 2009,4:35 http://www.biomedcentral.com/info/publishing_adv.asp
BSC: Оценки руководителей канадских больниц • • • • Доказательная база Рассылка в 555 госпиталей (треть англоязычной Канады) Ответы от 121 руководителя.
Полный успех – 1 руководитель.
Частичный успех – ¾ опрошенных.
Основные причины неудач: 1. Занятость руководства решением краткосрочных задач; 2. Для внедрения необходимо много времени; 3. Слишком сложно создать систему определения целей и оценки достижений.
Источник: Y. Chan, S. Ho «The use of balances scorecard in Сanadian hospitals»
Проекты улучшений требуют достаточного времени (пример внедрения системы сбалансированных показателей)
Общие барьеры • • • • • •
Культура общественного сектора Плохое фокусирование на потребностях клиента Огромное число процедур Большое число целей Недостаточная информированность о стратегическом направлении Мнение, что недоплачивают сотрудники перегружены и им
Общие барьеры • • • Противостояние менеджеров интересов профессионалов и Непонимание процессов, которые происходят в других подразделениях Недостаток ресурсов или инвестиций для полного внедрения инновации
Что мешало успеху внедрения 6 SIGMA • • • • Ошибки в идентификации процессов, которые могут измеряться числом дефектов на миллион Отсутствие возможностей сбора данных Процессы описывались как действия Трудности в разделении процессов на основные и поддерживающие
Внятность целей - ясность результатов «До конца года убрать лом и тачку» • Великобритания: обеспечить максимальное время ожидания госпитализации по направлениям GP не более 18 недель; • Flinders Medical Centre (Австралия) – за 2,5 года применения LEAN увеличить основные показатели работы на 15-20% при неизменном бюджете, инфраструктуре, штатах и технологиях; • Royal Bolton NHS Foundation Trust: сократить время получения лабораторных результатов с 24 до 3 часов; • Nebraska Medical Centre: применяя LEAN в ЦСО, исключить задержки выдачи материалов и инструментов и сократить переходы персонала ( сократили на 167 миль/год !??)
Насколько устойчив успех внедрения • • • • • • Улучшение от внедрения LEAN – 6S в средне- и долгосрочной перспективе предполагает: Стандартизацию процессов на новом уровне; Новый уровень тренинга каждого из участников; Оценку взаимодействия сотрудников с организацией и клиентами; Мониторинг результатов с течением времени; Постоянную способность руководства к управлению ресурсами и улучшению доходности; Создание условий внутренней и внешней поддержки постоянных улучшений.
Критические факторы успеха для проведения изменений • • • • Организационная культура – готовность организации и людей к проведению улучшений; Вовлеченность руководства, особенно старшего; Адекватность персонал; ресурсов, особенно время, финансы, Понятное и эффективное взаимодействие.
Отдельные критерии эффективности управленческих новаций • Можно считать, что в лаборатории внедрен LEAN, если среди других измерений изучаются: • Половина ошибок; • Половина случаев нанесения вреда пациентам; • Деятельность половины персонала, точнее времени его работы; • Половина затрат; • Половина площадей; • Половина жалоб пациентов и врачей Цитируется по ?
Ради чего все делается: Обеспечение потребностей заказчиков и ее индикаторы: • • Сохранение запланированного качества лабораторного процесса; Обеспечение своевременного получения клиницистом необходимой и понятной диагностической информации;
Ради чего все делается:
Финансово-экономическое состояние и его индикаторы:
• • • • •
Денежные
Выручка Прибыль Уровень затрат на производство Динамика выручки и затрат Рентабельность • • •
Неденежные
Количество услуг Число услуг на единицу площади Число услуг на должность
Ради чего все делается: Удовлетворение заказчиков и его индикаторы: • • • • Число заказчиков; Темп роста клиентской базы; Число претензий; Показатели лояльности (Net Promoter Score, Life Time Value).
Ради чего все делается: Удовлетворенность персонала и ее индикаторы: • • • • • • Условия труда; Содержание труда; Развитие карьеры; Заработная плата и ее динамика; Текучесть кадров; Атмосфера в коллективе.
Резюме • • • • • Применение улучшений бизнес-технологий является современных лабораторий; трендом управленческих в развитии Каждый из инструментов улучшений должен быть ориентирован на достижение адекватной и определенной цели; Каждый из инструментов улучшения имеет границы применимости и не является универсальным; Способность понять причины неудач внедрения является важным результатом на пути улучшений; Статистический является проекта.
анализ единственным полученных изменений доказательством успеха
Совет от М.Д. Прохорова
"Советов не может быть, надо брать и делать, а каждый результат принимать как опыт. В случае неудачи - анализировать и действовать дальше.
Передать от родителей можно имущество, получить образование, советов нет" но успех передать нельзя. Это личный опыт и каждый должен получить его самостоятельно. А универсальных