Transcript Zarządzanie organizacjami non-profit

ZARZĄDZANIE
ORGANIZACJAMI NON-PROFIT
dr inż. Krzysztof Leja
Katedra Zarządzania
Zakład Zarządzania Wiedzą i Informacją
[email protected]; tel. 348-60-42
konsultacje w pok. 506 ZiE
wtorki 11.15-12.00, środy 15.15-16.00
Program zajęć
1. Wstęp, czyli dlaczego edukacja w zakresie
zarządzania organizacjami non-profit jest
ważna.
2. Cele przedmiotu Zarządzanie organizacjami
non-profit, czyli: co zamierzam osiągnąć?
3. Program kształcenia czyli: w jaki sposób?
 wykłady ilustrowane przykładami
 zastosowanie wiedzy w praktyce
wybranych organizacji
4. Podsumowanie czyli: co dalej?
Dlaczego?
• rozwój organizacji non-profit
• zmiana relacji obywatel - organizacja
publiczna
• rozwój i rola organizacji społecznych
• problem nie w tym czy?, lecz jak?
przekazać wiedzę o organizacjach nonprofit
Co zamierzam osiągnąć?
• wykazać zasadność istnienia i specyfikę
funkcjonowania organizacji non-profit
• wskazać możliwości stosowania
instrumentów współczesnego
zarządzania w tych organizacjach
W jaki sposób?
wykłady z dyskusją o organizacjach non-profit
Moduł 1. O organizacjach non-profit (2h)
Moduł 2. Konkurencyjność i jakość organizacji nonprofit (4h)
Moduł 3. Marketing w organizacjach non-profit (10h)
Moduł 4. Zarządzanie publiczne (8h)
Podsumowanie (2h)
Moduł 1
O organizacjach non-profit
1. Definicja, podział, zasięg i skala działania
2. Rola organizacji non-profit
3. Fundamentalne pytania
4. Charakterystyka organizacji publicznych i
pozarządowych
Moduł 2
Konkurencyjność i jakość
1. Konkurencyjność organizacji non-profit
•
•
•
transakcje wymiany
fazy rozwoju orientacji zarządzania organizacjami
publicznymi
rozwój sektora organizacji pozarządowych
2. Jakość w organizacjach non-profit
•
•
złożoność pojęcia jakości
model jakości usług i jej pomiar
Moduł 3
Rola marketingu w sektorze publicznym
i organizacjach pozarządowych
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Po co organizacjom non-profit marketing?
Koncepcja marketingu w org. n-p.
Pozyskiwanie zasobów
Wolontariat
Marketing społeczny
Marketing w służbie zdrowia
Jak zwiększyć efektywność sektora publicznego?
Analiza marketingowa wybranych organizacji
Moduł 4
Współczesne metody zarządzania
w sektorze publicznym
• Zarządzanie czy administrowanie publiczne?
• Źródła zakłóceń w administracji publicznej i
•
•
tendencje modernizacyjne
Jaka administracja czyli o zarządzaniu przez
rezultaty - od administrowania do zarządzania
publicznego
Powszechny model oceny jakości administracji
publicznej (CAF)
Podsumowanie czyli do dalej ?
• „nieprzeliczalne” kadry w sektorze publicznym
i niewiele osób przygotowanych do wdrażania
współczesnych metod zarządzania
• nowe miejsca pracy w sektorze społecznym (od 2%
do 8%)
• coraz bogatsza literatura przedmiotu
i doświadczenia organizacji publicznych oraz
pozarządowych (konieczność poznawania elementów
zarządzania publicznego)
• zostań pracownikiem wiedzy organizacji publicznej lub
pozar\z= menedżerem publicznym
Literatura podstawowa
1.
2.
3.
4.
Bednarczyk M., Organizacje publiczne. Zarządzanie
konkurencyjnością, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa-Kraków 2001.
Czaputowicz J. (red.), Administracja publiczna. Wyzwania
w dobie integracji europejskiej, Europejski Instytut
Administracji Publicznej, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2008
Kotler Ph., Lee N., Marketing w sektorze publicznym,
Wharton School Publishing & WSPiZ im. L.Koźmińskiego,
W-wa 2007.
Krzyżanowska
M.,
Marketing
usług
organizacji
niekomercyjnych, WSPiZ, Warszawa 2000/2001
Literatura uzupełniająca
1.
2.
3.
4.
Drucker P., Zarządzanie organizacją pozarządową.
Teoria i praktyka, Fundusz współpracy, W-wa 1995.
Kożuch B., Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce
polskich organizacji, Wydawnictwo Placet, Warszawa
2004.
Prawelska-Skrzypek G. (red.), Zarządzanie w sektorze
publicznym i obywatelskim. Wybrane problemy,
Fundacja Współczesne Zarządzanie, Instytut Spraw
Publicznych UJ, Kraków, 2006.
Sargeant A., Marketing w organizacjach non-profit,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
NIE UCZ SIĘ !
STUDIUJ !!!
Moduł 1
O organizacjach non-profit
1. Definicja, podział, zasięg i skala działania
2. Rola organizacji non-profit
3. Fundamentalne pytania
4. Charakterystyka organizacji publicznych i
pozarządowych
ORGANIZACJE NON-PROFIT
Służą poprawie ogólnego poziomu życia społeczeństwa
dzięki redystrybucji odpowiednich zasobów zasobów oraz
dostarczenie dóbr fizycznych i usług. Celem istnienia
organizacji n-p nie jest zysk lub korzyści dla nich samych,
toteż nie dystrybuują one zysku między udziałowców albo
członków. Mogą zatrudniać personel i angażować się w
przedsięwzięcia generujące zysk, mające im pomóc w
wypełnianiu ich misji.
A. Sargent, op.cit., s.16.
NON-PROFIT (UE)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
NFP – not for proft organization
NFGO – not for gain (zysk) organisation
PVO – private voluntary organization
NGO – non-governmental organization
GONGO – government organized non-governmantal
organization
QUANGO – quasi autonomous non-governmental
organization
BONGO – business organized non governmantal
organization
FONGO – funder organized non-governmantal
organization
PONGO – political non-governmental organization
NON-PROFIT (PL)
INSTYTUCJE PUBLICZNE
(powoływane przez państwo)
+
ORGANIZACJE POZARZĄDOWE (NGO)
(powoływane z inicjatywy społecznej)
=
ORGANIZACJE NON PROFIT
Zasięg i skala działania
sektora non-profit
•
•
•
•
•
Różnorodność
Zasięg państwa opiekuńczego
Poziom rozwoju
Ramy prawne (prawo zwyczajowe a cywilne)
Tradycje historyczne
Rola sektora non-profit
w społeczeństwie
Społeczeństwo
obywatelskie
Organizacje
non-profit
rząd
business
Relacje NGO z innymi aktorami sceny publicznej
Partie polityczne
Rząd i instytucje centralne
Kościół
Wojewoda i jego agendy
Środowiska akademickie
Media
Inne NGOs
Biznes
Gminy
0%
10%
20%
współpraca
30%
40%
kontakt sporadyczny
50%
60%
70%
brak kontaktów
80%
90%
100%
niechęć do kontaktów
Główne cechy organizacji n-p
– nadrzędny charakter zadań społecznych
– nieuzależnianie działalności od korzyści
ekonomicznych
– działalności głównie o charakterze usługowym
– wysoki stopień uzależnienia od finansowania
zewnętrznego
Organizacje publiczne
przykłady
•
•
•
•
•
•
•
zakłady opieki zdrowotnej
instytucje kultury
jednostki organizacyjne pomocy społecznej
jednostki organizacyjne systemu ochrony przyrody
(np. parki narodowe)
instytucje oświatowe i szkoły wyższe
jednostki samorządu terytorialnego
fundacje skarbu państwa (np. Fundacja Kultury,
Fundacja na rzecz Nauki Polskiej, Fundacja
Współpracy Polsko-Niemieckiej)
Organizacje publiczne
cechy charakterystyczne
• działalność usługowa na rzecz
społeczeństwa
• tworzone są przez państwo
• zadania ściśle zdefiniowane w
odrębnych aktach prawnych
• należą do tzw. sektora publicznego
• finansowane są w większości ze
środków publicznych
Organizacje pozarządowe
• Organizacja pozarządowa – tworzona jest z inicjatywy
obywatelskiej i niezależna od administracji państwowej podstawa prawna – art.58 i art.12 Konstytucji
TYPY NGO
• organizacje samopomocowe – działają na rzecz swoich
•
•
•
•
członków
org. opiekuńcze – pomagają potrzebującym
org. przedstawicielskie – reprezentują interesy jakiejś
społeczności
org. tworzone ad hoc – do przeprowadzenia określonej akcji
org. hobbystyczno - rekreacyjne - zaspokajają specyficzne
potrzeby osób zainteresowanych (np. hodowców gołębi)
Aktywne
organizacje pozarządowe
(ze względu na rok powstania)
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1897
1925
1946
1970
1976
1981
1987
1990
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2007
Charakterystyka
organizacji pozarządowych
• Powstają w określonych warunkach
ustrojowych (jakich?)
• Tworzone są w wyniki inicjatywy
społecznej
• Realizują zadania oddelegowane przez
państwo
• Tworzą III sektor, obok publicznego i
prywatnego
Fundamentalne pytania
• dlaczego zarządzanie instytucją typu non•
•
•
profit jest tak złożone ?,
czego business może się nauczyć od takiej
instytucji ?,
dlaczego zarządzanie instytucją non-profit
wymaga znajomości i stosowania w praktyce
zasad marketingu tj. orientowania działań na
potrzeby klienta,
czy instytucja non-profit może (wbrew samej
nazwie) przynosić zysk i w jaki sposób go
zmierzyć?
University of Warwick (UK)
źródła finansowania
80
dotacja
podstaw ow a
(%)
60
40
granty badaw cze
i kontrakty
20
inne źródła
0
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2003
Przychody PG w 2006 r.
(262 MLN ZŁ)
24%
52%
4%
20%
dotacja dydaktyczna
dotacja badaw cza
inne dofinansow ania
przychody w łasne
Moduł 2
Konkurencyjność i jakość
organizacji non-profit
KONKURENCYJNOŚĆ
• Definicje
• Transakcje wymiany
• Administracja publiczna – jej rola i pożądane cechy
pracowników
• Czego biznes może się nauczyć od organizacji nonprofit (w tym publicznych)
• Ewolucja zarządzania organizacjami publicznymi
• Misja organizacji publicznej – przypadek
uniwersytetu
Definicje (1)
konkurencyjność
• względna pozycja danego konkurenta
wobec pozostałych
• umiejętność sprostania konkurentom
(lokalnym, regionalnym,
międzynarodowym) w przyszłości
Definicje (2)
rodzaje konkurencyjności

Zdolność do konkurowania
– zdolność do uczestnictwa w grze – aspekt
przyczynowy (ex ante)
– rezultat gry – aspekt wynikowy (ex post)

Zarządzanie konkurencyjnością
– perspektywa dynamiczna
– perspektywa statyczna
Transakcje wymiany (1)
profit
n-p
sprzedawca
Usługa
publiczna
produkt
opłata
Produkt,
usługa
kupujący
Klient
Opłata, podatek
satysfakcja
n-p
Działalność
charytatywna
Dobroczyńca
Pieniądze,
praca
Źródło: A. Styś, Marketing usług, PWE 2003
Transakcje wymiany (2)
Dobroczyńca
Właściciel
kapitał
Organizacja
produkt
n-p
opłata
nadwyżka
klient
usługi
Organizacja
członkowie
n-p
Opłaty
członkowskie
pieniądze
Dobroczyńca
usługi
Organizacja
satysfakcja
Źródło: A. Styś, Marketing usług, PWE 2003
n-p
usługi
podziękowanie
klienci
Administracja publiczna – jej rola
i pożądane cechy pracowników
rodzaje instytucji publicznych
Sensu stricte
Sensu largo
• Wojsko,
• Szkoły, ochrona
•
•
•
•
policja,administracja
państwowa i samorządowa,
etc.
Finansowanie - fundusze
publiczne
Źródło władzy – publiczna
wartość środków i mandat
polityczny
Organizacje - publiczne
•
•
zdrowia, instytucje
sportowe, biblioteki,
muzea, teatry
Finansowanie –
publiczne i prywatne
Źródło władzy –
własność publiczna i
prywatna
Organizacje – publiczne
i prywatne
Administracja publiczna
cechy przedsiębiorstw i organizacji publicznych
(wg M. Bednarczyk)
Cechy
Przedsiębiorstwa
Organizacje publiczne
Przedmiot transakcji
z otoczeniem
Dobra prywatne
Dobra społeczne
Charakter celów
działania
Cele komercyjne
Cele: publiczne i społeczne
Charakter
działalności
Działalność komercyjna
Działalność społeczna i polityczna
Źródła władzy
Własność środków: prywatna
i publiczna
Własność środków: prywatna,
społeczna i publiczna
Cechy procesu
decyzyjnego
• Racjonalność
• Prakseologiczne kryteria
• Racjonalność
• Prakseologiczne kryteria oceny
oceny efektów
• Procedury decyzyjne
• Partycypacja pracowników w
ramach firmy
• Demokratyzacja zarządzania
efektów
• Przejrzystość
• Partycypacja społeczna
• Otwartość i demokracja
Administracja publiczna
podstawowe role
• Rola opiekuńcza
• Rola arbitra
• Rola kontrolno-kreatywna
• Rola koordynatora
• Rola produkcyjna
• Rola wychowawcza
Administracja publiczna
Pożądane cechy kandydata na studia administracyjne
wg Kieżuna
• otwartość na ludzi, optymizm, akceptacja priorytetu
interesu społecznego,
• wysoki poziom ugodowości, tj. chęci pomocy i przyjazne
usposobienie,
• sumienność o wysokim poziomie samodyscypliny,
wytrwały i ambitny,
• stabilność emocjonalna, odporność na stres,
opanowanie,
• otwartość na doświadczenie, innowacyjność.
Administracja publiczna
Pożądane cechy pracownika administracji publicznej
wg Kieżuna
•
•
•
•
wysoki poziom wiedzy interdyscyplinarnej,
wysoki poziom świadomości społecznej - „misyjna rola”
prakseologiczna sprawność w realizacji swoich funkcji,
nienaganna uczciwość, umiejętność czerpania satysfakcji
w działalności na rzecz innych,
• wysoki poziom kultury osobistej, instytucjonalna
grzeczność, opanowanie i szacunek dla każdego
interesanta.
Poziom życia pracowników administracji powinien być godny
zajmowanej pozycji społecznej.
Czego biznes może się nauczyć od
organizacji publicznych (1)
cechy zarządzania w organizacjach publicznych
Dawniej
• synonim nieprzyzwoitości
• realizacja szczytnych celów jest wolna od brudów
komercjalizmu i przyziemnych, plugawych spraw
Dzisiaj
• brak dyscypliny wymusza potrzebę profesjonalnego
•
zarządzania
intencje nie zastąpią przywództwa, skuteczności,
dążenia do realizacji celów
Czego biznes może się nauczyć
od organizacji publicznych (2)
• Formułowania misji – po pierwsze
potrzeby potencjalnych klientów
– nie dobre chęci lecz szczegółowe cele
– po pierwsze analiza potrzeb otoczenia
Czego biznes może się nauczyć
od organizacji publicznych (3)
• Łączenia urzędniczego i partnerskiego stylu zarządzania
• Rada Nadzorcza organizacji publicznej: „wspieramy
finansowo i angażujemy się w działalność organizacji, to
nie będziemy jej szkodzić”
• Rada Nadzorcza i dyrektor zarządzający są kolegami
pracującymi dla tej samej sprawy
• Cechy charyzmatycznego lidera organizacji publicznej
integrują personel i konsumentów organizacji
Czego biznes może się nauczyć
od organizacji publicznej (4)
• Jak dawać satysfakcję z osiągnięć?
– dawniej – nie płacimy odpowiednio, to nie możemy
żądać
– dzisiaj – pracownicy muszą czerpać satysfakcję ze
swoich osiągnięć (amatorzy czy profesjonalni, lecz
nieodpowiednio opłacani członkowie personelu
organizacji)
• Jak zarządzać wykwalifikowanym personelem?
– zarządzać zasobami ludzkimi, które stanowią kapitał
intelektualny a nie jedynie koszt, zarządzać przez
wyznaczanie celów, delegowanie odpowiedzialności
i rozliczanie z osiąganych wyników
Ewolucja zarządzania
organizacjami publicznymi

80/90
-

I poł. lat 90. -
orientacja finansowa

II poł. lat 90.-
orientacja strategiczna

90/ 00
orientacja konkurencyjna
-
orientacja marketingowa
Misja organizacji publicznej (1)
• Formułuje najbardziej ogólny cel istnienia, idea
przewodnia.
• Kształtuje obraz organizacji w otoczeniu.
• Informuje otoczenie o przyczynach powołania i kierunkach
rozwoju organizacji.
• Jaka misja:
– wykonalna
– lapidarna,
– motywująca,
– zawierająca element marzenia,
– wyróżniająca.
Misja (2)
Dokąd zmierzamy i kto jest odbiorcą naszych usług ?
Cele strategiczne
Jak cele osiągnąć ?
Zadania
mierzalne
Misja (3)
cele cząstkowe
Cel 1. Wzrost liczby studentów na I roku
Zadanie: Liczba studentów wzrośnie o 15% w ciągu 3
lat
Pytania:
– Czy jest wykonalne?
– Czy jest to zgodne z celami strategicznymi ?
– Jakie zasoby należy wykorzystać?
– Jaka działania muszą być podjęte?
Misja 4
Istota misji uniwersytetu
czy uczelnia X to instytucja:

nastawiona na przekazywanie wiedzy, a studenci
nabywając te wiedzę są otwarci na świat, w którym
żyją?

nastawiona na rozwój, kształtująca osobowość w
sensie intelektualnym, emocjonalnym i społecznym?

stwarzająca okazję do dobrej zabawy, dająca
studentom szansę przeżycia najlepszego okresu w
życiu, zanim staną się dorosłymi obywatelami

mająca przygotować do podjęcia bezpośrednio po jej
ukończeniu kariery zawodowej
Misja 5
Istota misji uniwersytetu
wg. A.K.Koźmińskiego
Misja to ogólne określenie tego, co szczególnego w
stosunku do innych instytucji kształcących ma
uczelnia do zaoferowania swoim najważniejszym
stakeholders, czyli środowiskom zainteresowanym
w jej funkcjonowaniu:





studentom (słuchaczom)
kadrze nauczającej
społecznościom lokalnym
władzom państwowym
kołom gospodarczym
Misja (6)
Opracowanie misji trzeba poprzedzić odpowiedzią na pytania ?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Czy jesteśmy przekonani, że korzyści usprawiedliwiają czas i środki
potrzebne do jej opracowania ?
Czy naprawdę wierzymy w to, że możemy powiedzieć coś ważnego
o celach i przyszłości firmy i jakie to ma znaczenie dzisiaj ?
Czy chcemy być obiektem badań dotyczących naszych metod
zarządzania i naszych relacji z innymi organizacjami ?
Czy jesteśmy skłonni zbierać, a następnie wykorzystać opinie
naszych klientów i konkurentów, które pomogłyby nam poznać ich
potrzeby oraz odbierany przez nich wizerunek naszej działalności?
Czy możemy opracować misję, która będzie na tyle ogólna, że stanie
się zbiorem wytycznych dla całej instytucji, a przy tym na tyle
szczegółowa, że ułatwi planowanie i podejmowanie decyzji?
Czy mamy w naszej firmie „Mistrza Formuły 1”, który będzie
w stanie kierować realizacją misji?
JAKOŚĆ
usług organizacji publicznych
• O jakości inaczej
• Modele jakości
• Zmierz jakość usług swojej organizacji
O jakości inaczej
„Jakość [...] wiesz co to jest, a jednocześnie nie wiesz. To
jest sprzeczność. Lecz niektóre rzeczy są lepsze od innych,
to znaczy, że są lepszej jakości. Ale gdy próbujesz
powiedzieć, co to jest jakość, abstrahując od konkretnych
rzeczy, wszystko się rozmywa. Nie ma o czym mówić. Jeśli
nikt nie wie co to jest, to z praktycznego punktu widzenia
to nie istnieje. Ale z praktyki wiesz, że to istnieje. Na czym
bowiem oparte są stopnie? Dlaczego ludzie płaciliby
fortunę za pewne rzeczy, a odrzucali inne? Bez wątpienia
pewne rzeczy są lepsze od innych [...] ale co to jest
„lepszość”. Kręcisz się w kółko i nie znajdujesz wyjścia z
sytuacji. Co do diabła jest z tą jakością? Co to jest?”
R. Pirsig, Zen and Motorcycle Maintenance, New York 1974
Oblicza jakości
• wyjątkowość (doskonałość)
• perfekcja (brak błędów)
• sprawność w realizacji celu
• wartość finansowa
• transformacja
Model jakości usług
wg Grönroosa (1984)
Usługa
oczekiwana
Postrzegana
jakość usługi
Usługa
otrzymana
IMAGE
Jakość
techniczna
Jakość
funkcjonalna
Co ?
Jak ?
Model Servqual jakości usług wg Parasuramana
B. Kożuch, op.cit., s.22
Doświadczenia związane
z instytucją publiczną
Potrzeby osobiste
obywateli
Opinia o instytucji
Usługa oczekiwana
Luka 5
Usługa postrzegana
Klient
Instytucja
publiczna
Luka 7
Percepcja usługi
przez pracowników
pierwszej linii
Dostarczenie usługi
Komunikacja
zewnętrzna
Luka 3
Luka 6
Specyfikacja
jakości usług
Luka 1
Luka 4
Luka 2
Percepcja oczekiwań klientów
przez kadrę menedżerską
Komunikacja
wewnętrzna
Sposoby redukcji luk
luka
problem
przyczyna
rozwiązanie
1
Percepcja kadry
menedżerskiej
Kadra zarządzająca nie rozumie
właściwie, jakie są oczekiwania
klientów usług
Marketing, badania społeczne,
konsultacje
2
Określenie
jakości usług
Nie przetłumaczona wiedza na temat Projektowanie usług
oczekiwań klientów, odnośnie
jakości usług i standardów
3
Dostarczenie
usług
Wytyczne dotyczące dostarczania
usług nie są przestrzegane
Zarządzanie zasobami
ludzkimi, szkolenia i rozwój
pracowników, systemy jakości
4
Komunikacja
zewnętrzna
Niepowodzenia w efektywnym
komunikowaniu się z klientami, na
temat dostarczanych usług
Public relations
5
Oczekiwania
klienta
Oczekiwania klientów
Zrozumienie i odpowiadanie na
oczekiwania
6
Komunikacja
wewnętrzna
Brak reakcji na sygnały pochodzące
od pracowników 1 linii na temat
tego, co myślą klienci
Komunikacja pomiędzy
pracownikami, zarządzanie
zasobami ludzkimi
7
Percepcja
pracowników
pierwszej linii
Niedostateczne upełnomocnianie
pracowników i niewystarczające szkolenie
w dostarczaniu usług klientom
Zarządzanie zasobami ludzkimi,
szkolenia, rozwój
Servqual usług edukacyjnych
CO KSZTAŁTUJE OCZEKIWANIA
studentów
pracodawców
OCZEKIWANA JAKOŚĆ KSZTAŁCENIA
Luka 6
przez studentów
OCENA zewnętrzna
Luka 5
POSTRZEGANA JAKOŚĆ USŁUG
Konsument
usługi
Dostawca
usługi
przez pracodawców
Luka 4
Luka 3
STANDARDY
JAKOŚCI
OCENA wewnętrzna
Luka 2
IDENTYFIKACJA oczekiwań
WIZERUNEK
absolwenta
Luka 3
PROFIL
absolwenta
Luka 1
Servqual – kryteria oceny
• Sfera materialna – budynki, wyposażenie, wygląd
•
•
•
•
personelu
Solidność – zdolność wykonania obiecanych
usług niezawodnie
Gotowość do współpracy – chęć pomocy
klientom oraz szybkie świadczenie usług
Pewność – fachowość i uprzejmość
pracowników, zdolność wzbudzenia zaufania i
poczucia pewności
Empatia – troska, osobiste zaangażowanie, jakie
oferowały osoby, świadczące usługi