Transcript 29K - Managing Flow

Das Stärken-Konzept
in der Führungskräfte- und Mitarbeiter-Entwicklung
Die Studien und Kernaussagen der Management-Bestseller
„Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln“1 und
„Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt!“2
2 Studien, die zum ersten Mal den Zusammenhang von MAZufriedenheit mit Leistung & Erfolg der Organisation herstellen.
1. Studie : Was ist den besten MA am Arbeitsplatz wichtig?
2. Studie : Wie gelingt es den besten Managern,
talentierte MA zu rekrutieren, ihre Potentiale zu nützen
und sie im Unternehmen zu halten?
Quellen: 1= Marcus Buckingham / Curt Coffmann, 2001 ; 2 = Marcus Buckingham / Donald Clifton, 2002
1
1. Studie: Interviews mit mehr als einer Million MA
„Was macht einen starken produktiven Arbeitsplatz aus?“
• erste Erkenntnis (nicht neu aber zum ersten Mal statistisch belegt):
„Salär“, „Zusatzleistungen“, „Geschäftsführung“ etc. sind wichtig,
machen aber keinen starken Arbeitsplatz aus.
• Die direkten Vorgesetzten sind der entscheidende Faktor für
starke produktive Arbeitsplätze!
• Es gibt 12 Kern-Fragen, die erfolgreiche & loyale MA signifikant häufiger mit JA beantworten als durchschnittliche MA (s.u.)
• Diese 12 Fragen sind wichtige Parameter, um erstklassige MA
zu gewinnen, zu behalten und produktiv zu beschäftigen => =>
2
Die 12 Kern-Fragen als persönliche Bergtour (Reihenfolge!)
Der Gipfel: wenn MA alle 12 Fragen klar mit JA beantwortet können!
Hochlager 3 :
„Wie können wir alle
vorankommen?“
12. Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen und
mich weiterzuentwickeln?
11. Hat in den letzten 6 Monaten jemand in der Firma mit mir über
meinen Fortschritt gesprochen?
10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund?
Hochlager 2:
„Gehöre ich
hierher?“
9. Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten?
8. Geben mir die Ziele und die Mission meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist?
7. Habe ich den Eindruck, dass bei der Arbeit meine Meinung und Vorstellungen zählen?
6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt oder fördert?
Hochlager 1:
„Was gebe ich?“
5. Interessiert sich mein(e) Vorgesetzte(r) oder eine andere Person bei der Arbeit für mich
als Mensch?
4. Habe ich in den letzen 7 Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen?
3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann?
Das Basislager:
„Was bekomme ich?“
2. Habe ich die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen?
1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?
3
Korrelieren die 12 Fragen mit Business-Kennzahlen?
Interviews mit 105 000 MA von 2500 Business Units in 24 Unternehmen aus 12 Branchen
Ergebnisse wurden nach dem Zusammenhang mit folgenden
Business-Kennzahlen dieser Unternehmen/Business Units getestet:
• Produktivität / Rentabilität
• MA-Bindung / Fluktuation
• Kundenzufriedenheit
ERGEBNIS: vor allem die ersten 6 Fragen korrelieren mit den meisten dieser
Kennzahlen - alle Fragen korrelieren mit mindestens einer dieser Kennzahlen.
Die einzelnen Organisationen / Bereiche waren umso produktiver bzw.
umso leistungsstärker, je höher die Punktzahl war,
die die einzelnen MA auf die 12 Fragen vergaben.
=> erste branchenübergreifende Untersuchung, die den Zusammenhang von
MA-Zufriedenheit mit der Leistung / Erfolg von Organisationen belegt.
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2. Studie: Interviews mit mehr als 80 000 FK
„Was machen erfolgreiche Führungskräfte anders?“
• Erfolgreiche FK ausgewählt nach verschiedenen Kriterien wie z.B.
Produktivität, Arbeitsausfälle, Arbeitsunfälle, Kundenzufriedenheit usw.
• 1,5 Stunden-Interviews mit verschiedenen offenen Fragen, wie z.B.
Beispiel-Frage 1:
• Sie haben zwei Manager. Die eine ist das grösste Manager-Talent, das Sie
jemals gesehen haben. Der andere ist ein durchschnittlicher Manager.
•
Sie haben zwei Stellen zu besetzen – die eine in einem leistungsstarken
Bereich/Region, die andere Stelle in einem Bereich mit Schwierigkeiten.
Beide Bereiche haben noch nicht ausgeschöpftes Entwicklungspotenzial.
•
Wen würden Sie auf welcher Stelle einsetzen und warum?
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Beispiel-Frage 2:
• Sie haben einen sehr produktive MA, der aber immer wieder Mühe mit
schriftlichen Berichten hat.
• Was würden Sie tun, um ihm/ihr zu mehr Produktivität zu verhelfen?
• Parallel dazu vergleichende Interviews mit „durchschnittlichen“ FK und
denselben Fragen
=> Ergebnisse:
1.
Es gibt kaum Gemeinsamkeiten bei den erfolgreichen FK –
stattdessen jede erdenkliche Vielfalt von Typen, Stilen, Geschlecht,
Rasse, Erscheinungsbild, Führungsstilen usw.
2.
ABER, es gibt eine zentrale Erkenntnis, die aus den Schilderungen
von erfolgreichen FK immer und immer wieder herausklang =>
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Zentrale Erkenntnis der erfolgreichen Führungskräften:
Die Menschen sind weniger veränderbar, als wir glauben.
Verschwende nicht Deine Zeit mit dem Versuch,
etwas hineinzufügen, was nicht genügend „drin“ ist.
Sondern versuche herauszuholen, was in Ihnen steckt
Denn das ist schwer genug.
7
Diese Erkenntnis übersetzt auf die zentralen
Führungsaufgaben ergaben folgende 4 Regeln:
1. Select for Talent
Wenn sie Personen auswählen, wählen hervorragende
Leader Talent – nicht bloß Erfahrung, Intelligenz
oder Zielstrebigkeit/Einsatz/Willensstärke.
2. Define the Right
Outcomes
Wenn sie Erwartungen setzen, definieren diese Leader
die richtigen Ergebnisse – anstatt notwendige Schritte
zu standardisieren oder Prozesse festzulegen.
3. Focus on Strengths
4. Find the Right Fit
Der Schwerpunkt liegt auf den Stärken - und nicht
darauf, die Schwächen zu korrigieren.
Wenn sie jemanden fördern, dann helfen sie ihm /ihr,
den richtigen Platz zu finden – anstatt nur zu helfen,
auf der Karriereleiter eine Stufe weiter zu kommen.
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Zwei Mythen begleiten die Diskussion um „Talent“:
1. Mythos
„Talent ist etwas Seltenes und Besonderes ...“
Wenn Talent als „wiederkehrendes Denkmuster, Gefühlsmuster
oder Verhaltensmuster“ verstanden wird, dann ist dieser Mythos
unhaltbar => jede(r) besitzt Talent für etwas.
2. Mythos
„Manche Rollen/Jobs/Aufgaben sind so einfach, dass
Talent gar nicht nötig ist ...“
 Es gibt „Roger Federers“ in jeder Tätigkeit, die ihre Aufgabe mit
einer Sinnhaftigkeit für sich durch einen ganz speziellen Filter betrachten.
Hüten wir uns, durch unsere eigenen engen Filter auf diese Jobs zu schauen !
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Es gibt drei Kategorien von Talenten*
Aus der Untersuchung von Topleistungen in Hunderten von Rollen ergaben
sich rollenübergreifend folgende am häufigsten vorkommende Begabungen:
Motivationale Talente
Leistungsdrang => dauerhafter innerer Leistungsantrieb
Bewegungsdrang => motorische Veranlagung
Ausdauer => Fähigkeit zur physischen Dauerleistung
Wettbewerbsdrang => Bedürfnis, sich vergleichend zu messen
Kompetenzstreben => Bedürfnis nach Können, Meisterschaft, Fachautorität
Überzeugung => Bedürfnis, sein Leben an bestimmten Leitwerten auszurichten
Service => Bedürfnis, anderen von Nutzen zu sein
Ethische Orientierung => Klare Auffassung, was sittlich richtig oder falsch ist
Visionsbedürfnis => Antrieb, die Zukunft in Worten und Werten zu formulieren
*Talent, definiert als „wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster“
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Es gibt drei Kategorien von Talenten* (2)
Kognitive Talente
Zielorientierung => Fähigkeit, Ziele zu setzen + sein Handeln konsequent daran
auszurichten
Disziplin => Bedürfnis nach Struktur und Ordnung
Organisationstalent => Fähigkeit zum Orchestrieren, Arrangieren, „Fäden ziehen“
Arbeitsorientierung => Bedürfnis nach geistigem (oder körperlichen) Üben
Gestaltorientierung => Bedürfnis nach Ordnung und Stimmigkeit
Verantwortungsdenken => Bedürfnis nach persönlicher Verantwortung
Konzeptdenken => Fähigkeit, die Dinge in einen Sinnkontext zu stellen
Leistungsorientierung => Bedürfnis nach Objektivität und Leistungsmessung
Strategisches Denken => Fähigkeit, zukunftsorientiert zu denken und alternative
Szenarien durchzuspielen
*Talent, definiert als „wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster“
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Es gibt drei Kategorien von Talenten* (3)
Kognitive Talente (2)
Geschäftsdenken => Anwendung des strategischen Denktalentes auf finanziellwirtschaftlicher Ebene
Problemlösungsgabe => Fähigkeit, die Dinge trotz bestehender Wissen-und Informationslücken zu durchdenken und zu Lösungen zu kommen
Formulierungsgabe => F., aus unzusammenhängenden Informationen kohärente
Strukturen herauszulesen bzw. zu entwickeln
Zahlenverständnis => Freude und Fähigkeit am Umgang mit Zahlen
Kreativität => F., bestehende Denkweisen aufzubrechen, um Neues zu entwickeln
*Talent, definiert als „wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster“
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Es gibt drei Kategorien von Talenten* (4)
Beziehungstalente
„Eisbrecher“-Talent => Bedürfnis, die Zustimmung anderer zu gewinnen
Empathie => Einfühlungsvermögen, Fähigkeit, die Sichtweisen und Gefühle
anderer wahrzunehmen
Kontaktfähigkeit => Bedürfnis nach dauerhaften Beziehungen
Multi-Kontaktfähigkeit => Fähigkeit zu Aufbau und Pflege eines ausgedehnten
Kontakt- und Beziehungsnetzes
Interpersonal-Talent => F. der zielgerichteten Nutzung von Beziehungen
„Coach“ => Bedürfnis in andere zu investieren und Befriedigung, deren Entwicklung zu sehen
Teamfähigkeit => Bedürfnis nach einem Klima gegenseitiger Unterstützung
*Talent, definiert als „wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster“
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Es gibt drei Kategorien von Talenten* (5)
Beziehungstalente (2)
„Stimulator“ => Fähigkeit, bei anderen Spannung + Begeisterung zu erzeugen;
Motivationstalent
Positivität => Bedürfnis / Neigung, das Leben von der schönen Seite zu sehen
Überzeugungsgabe => F., andere mit logischen Argumenten zu überzeugen
Führungsgabe => Leitwolf- und Kommandier-Talent; Fähigkeit, Leitungsfunktionen wahrzunehmen, die Zügel in die Hand zu nehmen
„Antreiber“ => Bedürfnis voranzukommen und andere zum Handeln zu bewegen
Mut => Fähigkeit, Widerstände durch Mobilisierung von Emotionen zu überwinden
*Talent, definiert als „wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster“
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34 Muster beschreiben die am weitesten verbreiteten
Ausprägungen von Talenten = Talent-Leitmotive
Analytisch
Entwicklung
Leistungsorientierung
Anpassungsfähigkeit
Fokus
Selbstbewusstsein
Arrangeur
Gerechtigkeit
Strategie
Autorität
Harmoniestreben
Überzeugung
Bedeutsamkeit
Höchstleistung
Verantwortungsgefühl
Behutsamkeit
Ideensammler
Verbundenheit
Bindungsfähigkeit
Integrationsbestreben
Vorstellungskraft
Disziplin
Intellekt
Wettbewerbsorientierung
Einfühlungsvermögen
Kommunikationsfähigk. Wiederherstellung
Einzelwahrnehmung
Kontaktfreudigkeit
Wissbegierde/Lerner
Enthusiasmus
Kontext
Zukunftsorientierung
Quelle: Marcus Buckingham / Donald Clifton, 2002
Tatkraft
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Das Stärken-Interview - 10 Fragen - eine Stunde:
1. Was hat Ihnen an Ihren bisherigen Arbeitserfahrungen am besten gefallen? Was hat Sie zu
uns gebracht ? (oder bei MA die schon länger hier arbeiten: was hält Sie bei uns?)
2. Worin liegen Ihrer Ansicht nach Ihre Stärken? (Fertigkeiten, Wissen/Kenntnisse, Talente)
3. Wo sehen Sie Ihre Schwächen?
4. Welche Ziele haben Sie für Ihre jetzige Funktion? (Messkriterien und Zeitrahmen wichtig)
5. In welchen Abständen sollten wir uns zusammensetzen, um Ihre Fortschritte zu besprechen?
6. Haben Sie persönliche Ziele oder Wünsche, die ich kennen sollte?
7. Was ist das grösste Lob, das Sie jemals bekommen haben? Warum ist es das grösste?
8. Hatten Sie einmal eine produktive berufliche Partnerschaft oder einen Mentor? Was denken
Sie, warum haben diese Beziehungen so gut funktioniert?
9. Wie sehen Ihre zukünftigen Entwicklungsziele/Karriere-Ziele aus? Gibt es spezielle Fähig-/
Fertigkeiten, die Sie noch lernen wollen? Wie könnte ich Sie dabei unterstützen?
10. Gibt es sonst noch Punkte, die für eine gute Zusammenarbeit zwischen uns wichtig wären?
Wichtig : - Die Fragen aus Sicht des MA hören - Notizen machen – nachfragen
- es kann sein, dass Sie im Laufe der Zeit dem MA zu anderen Einschätzungen
verhelfen müssen => versuchen Sie aber zuerst zuzuhören & zu verstehen
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Zentrale Erkenntnis der erfolgreichen Führungskräften:
Die 12 Kern-Fragen als persönliche Bergtour (Reihenfolge!)
Der Gipfel: wenn MA alle 12 Fragen klar mit JA beantwortet können!
Die Menschen sind weniger veränderbar, als wir glauben.
Verschwende nicht Deine Zeit mit dem Versuch,
etwas hineinzufügen, was nicht genügend „drin“ ist.
Hochlager 3 :
„Wie können wir alle
vorankommen?“
9. Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten?
8. Geben mir die Ziele und die Mission meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist?
7. Habe ich den Eindruck, dass bei der Arbeit meine Meinung und Vorstellungen zählen?
6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt oder fördert?
Hochlager 1:
„Was gebe ich?“
5. Interessiert sich mein(e) Vorgesetzte(r) oder eine andere Person bei der Arbeit für mich
als Mensch?
4. Habe ich in den letzen 7 Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen?
3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann?
Das Basislager:
„Was bekomme ich?“
Diese Erkenntnis übersetzt auf die zentralen
Führungsaufgaben ergaben folgende 4 Regeln:
1. Select for Talent
2. Define the Right
Outcomes
3. Focus on Strengths
4. Find the Right Fit
Wenn sie Personen auswählen, wählen hervorragende
Leader Talent – nicht bloß Erfahrung, Intelligenz
oder Zielstrebigkeit/Einsatz/Willensstärke.
Wenn sie Erwartungen setzen, definieren diese Leader
die richtigen Ergebnisse – anstatt notwendige Schritte
zu standardisieren oder Prozesse festzulegen.
Der Schwerpunkt liegt auf den Stärken - und nicht
darauf, die Schwächen zu korrigieren.
Wenn sie jemanden fördern, dann helfen sie ihm /ihr,
den richtigen Platz zu finden – anstatt nur zu helfen,
auf der Karriereleiter eine Stufe weiter zu kommen.
11. Hat in den letzten 6 Monaten jemand in der Firma mit mir über
meinen Fortschritt gesprochen?
10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund?
Hochlager 2:
„Gehöre ich
hierher?“
Sondern versuche herauszuholen, was in Ihnen steckt
Denn das ist schwer genug.
12. Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen und
mich weiterzuentwickeln?
2. Habe ich die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen?
1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?
Zwei Mythen begleiten die Diskussion um „Talent“:
1. Mythos
„Talent ist etwas Seltenes und Besonderes ...“
Wenn Talent als „wiederkehrendes Denkmuster, Gefühlsmuster
oder Verhaltensmuster“ verstanden wird, dann ist dieser Mythos
unhaltbar => jede(r) besitzt Talent für etwas.
2. Mythos
„Manche Rollen/Jobs/Aufgaben sind so einfach, dass
Talent gar nicht nötig ist ...“
 Es gibt „Roger Federers“ in jeder Tätigkeit, die ihre Aufgabe mit
einer Sinnhaftigkeit für sich durch einen ganz speziellen Filter betrachten.
Hüten wir uns, durch unsere eigenen engen Filter auf diese Jobs zu schauen !
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Drei Fragen als Einstieg in die Diskussion:
Was und wo wenden wir bereits den Stärken-orientierten
Ansatz an (auch wenn wir es evtl. so nicht genannt haben)?
Was von diesem Ansatz erscheint mir / uns wichtig?
Welche Erkenntnis irritiert mich/uns am meisten?
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Back-Up Folie
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12 Fragen für einen starken produktiven Arbeitsplatz
1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?
2. Habe ich die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen?
3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann?
4. Habe ich in den letzen 7 Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen?
5. Interessiert sich mein(e) Vorgesetzte(r) oder eine andere Person bei der Arbeit für mich
als Mensch?
6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt oder fördert?
7. Habe ich den Eindruck, dass bei der Arbeit meine Meinung und Vorstellungen zählen?
8. Geben mir die Ziele und die Mission meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist?
9. Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten?
10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund?
11. Hat in den letzten 6 Monaten jemand in der Firma mit mir über meinen Fortschritt
gesprochen?
12. Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen & mich weiterzuentwickeln?
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