Transcript Last opp presentasjon - Norsk senter for prosjektledelse

Prosjektledelse
Erling S. Andersen
Handelshøyskolen BI
[email protected]
NSP Temadag
Erling S. Andersen
1
Temaer
• Forskjell mellom ledelse generelt og prosjektledelse
• Forskjellige syn på ledelse av et prosjekt
• Kompleksiteten og utfordringene ved ledelsesoppgavene i et prosjekt
• Noen anbefalinger om prosjektledelse
NSP Temadag
Erling S. Andersen
2
Forskjellige perspektiver i
prosjektfaget
• Perspektiv: En bestemt oppfatning av virkeligheten
• Flere samtidige perspektiver: Det er mer enn en
måte å se verden (og et prosjekt) på
• Perspektivet har konsekvenser for hvordan
prosjektlederen angriper ledelsesoppgaven
NSP Temadag
Erling S. Andersen
3
To definisjoner som avdekker
forskjellige perspektiver
• Tradisjonelt perspektiv – oppgaveperspektivet: ”Et
prosjekt er en temporær bestrebelse som man
gjennomfører for å skape et unikt produkt eller en
unik tjeneste” (PMI)
• Nyere perspektiv – organisasjonsperspektivet: ”Et
prosjekt er en temporær organisasjon etablert av
basisorganisasjonen for å utføre et oppdrag på dens
vegne”
NSP Temadag
Erling S. Andersen
4
Oppgaveperspektivet
Start
Prosjekt
Slutt
Tid
Plan
Leveranse
NSP Temadag
Erling S. Andersen
5
Oppgaveperspektivet og prosjektledelse
• Oppgaveperspektivet: Utføre en klart beskrevet
oppgave, på tid, innenfor budsjett. Ideelt: en
fullstendig rasjonell angrepsmåte, komplett plan fra
start
• Viktige ledelsesoppgaver: dele inn oppgaven i deler
(WBS), fordele arbeidet på medarbeiderne, følge
opp at hver gjør sin oppgave
NSP Temadag
Erling S. Andersen
6
Organisasjonsperspektivet:
ESAs definisjon av prosjekt
• Et prosjekt er en midlertidig organisasjon, opprettet
av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på
dennes vegne
Prosjektet
Basisorganisasjonen
NSP Temadag
Erling S. Andersen
7
Forholdet mellom prosjektet og basis
Oppdrag
Leveranser
Prosesser
Den temporære organisasjonen:
Prosjektet
Den permanente organisasjonen:
Basisorganisasjonen
NSP Temadag
Erling S. Andersen
8
Organisasjonsperspektivet og
prosjektledelse
• Organisasjonsperspektivet: Relasjoner mellom to
organisasjoner – den permanente og den temporære
organisasjonen, basert på et oppdrag, fokus mer på
formål (hensikt) enn oppgaven, en endringsprosess,
aksepterer begrenset rasjonalitet
• Ledelsesoppgaver: Motivere for endring, skaffe
ressurser, finne løsninger, samarbeid mellom to
organisasjoner
NSP Temadag
Erling S. Andersen
9
Hva skiller prosjektledelse i
organisasjonsperspektivet fra
generell ledelse?
• ”Et prosjekt er en midlertidig organisasjon,
opprettet av en annen organisasjon for å utføre
oppdrag på dennes vegne”
• To sider må i hvert fall drøftes:
– Midlertidigheten
– Oppdrag fra en annen organisasjon
NSP Temadag
Erling S. Andersen
10
Ledelseskonsekvensene av
”midlertidigheten”
• Være oppmerksom på og redusere de negative
sidene ved midlertidigheten
– en engangsoppgave, andre oppgaver venter (ikke fokus)
– medarbeidere som ikke er vant til å arbeide sammen
– tidspress (i seg selv negativt)
• Være oppmerksom på og styrke de positive sidene
ved midlertidigheten
– milepæler, sluttdatoen (motivasjon, prioritering)
– håndplukkede medarbeidere
NSP Temadag
Erling S. Andersen
11
Ledelseskonsekvensene av
”å ha et oppdrag”
• Jobber ikke på egne premisser, men skal finne den
løsningen som er i den andre parts beste interesse
(hva skal leveres og når)
• Har ikke egne ressurser, men får disse ressursene
fra oppdragsgiver, må ofte dele ressursene med
basisorganisasjonen
• Behov for å følge opp helheten – ikke bare
enkeltfaktorer (tid, kostnad, kvalitet)
NSP Temadag
Erling S. Andersen
12
Ledelsesoppgaver i et
organisasjonsperspektiv
• Endring av en annen organisasjon krever:
– Forståelse for den andre organisasjonens situasjon og
utfordringer
– En visjon
– Kommunikasjon
– Oppslutning om visjonen
– Forståelse for positive og negative sider (empati)
– Motivasjon, engasjement, innlevelse blant deltakerne
NSP Temadag
Erling S. Andersen
13
Ledelsesoppgaver i et
organisasjonsperspektiv (forts.)
• Endring av en annen organisasjon krever:
– Mange leveranser spredd utover i tid (tilbakemeldinger
fra tidlige leveranser kan føre til justeringer i
etterfølgende leveranser)
– Sammensatte leveranser for å få til endringer i basisorganisasjonen (pso: person-, system-, organisasjonsutvikling)
– En kultur som som evner å arbeide med flere
forskjelligartede oppgaver samtidig
NSP Temadag
Erling S. Andersen
14
Ledelsesoppgaver i et
organisasjonsperspektiv (forts.)
• Endring av en annen organisasjon krever:
– En sammenkjedingsfilosofi. Sammenkjeding
(”entrainment”): rytmen i en prosess er synkronisert
med rytmen i andre prosesser
– Ekstern sammenkjeding: Prosjektet leverer når det
passer best for mottakerne i basisorganisasjonen
– Intern sammenkjeding: De forskjellige interne
leveranseprosessene (f.eks. P,S,O) følger samme rytme
NSP Temadag
Erling S. Andersen
15
Ledelsesoppgaver i et
organisasjonsperspektiv (forts.)
•
Endring av en annen organisasjon krever:
–
–
Klar forståelse av hva slags organisasjon prosjektet er
Prosjektet har en dobbel legitimitet, både som en
politisk organisasjon og som en handlingsorganisasjon
Handlingsorganisasjon (intern effektivitet, ”effiency”): Alle deltakere
støtter fullt ut prosjektets formål og mål; det er ingen plass for
uenighet og konflikt, alle har felles ideologi
Politisk organisasjon (ekstern effektivitet, ”effectiveness”): Konflikter er
en del av prosjektarbeidet, forskjellige syn, beslutninger tar tid
NSP Temadag
Erling S. Andersen
16
Ledelsesoppgaver i et
organisasjonsperspektiv (forts.)
• Endring av en annen organisasjon krever:
– Teammedlemmer med forskjellige kunnskaper og
prosjektledelsens aktive støtte ved kunnskapsgenerering
og kunnskapsdeling
– Full utnyttelse av alle de menneskelige ressursene i de
innovative oppgavene med så få restriksjoner som mulig
på hvem som kan delta
NSP Temadag
Erling S. Andersen
17
Ledelsesoppgaver i et
organisasjonsperspektiv (forts.)
• Endring av en annen organisasjon krever:
– Planer på forskjellige nivåer (strategisk, taktisk,
operasjonelt nivå)
– Planer som muliggjør en blanding av predikerbarhet og
fleksibilitet
– Planer som kommuniserer
– Planer som ”eies” av de involverte
NSP Temadag
Erling S. Andersen
18
Ledelsesoppgaver i et
organisasjonsperspektiv (forts.)
• Endring av en annen organisasjon krever:
– Sikring av ressurstilførselen (kvalifiserte og
engasjerte medarbeidere)
– Kontinuerlige ”forhandlinger”: begrunnelse og ”salg”
NSP Temadag
Erling S. Andersen
19
Ledelsesstiler
• Transformasjonsledelse: Evne til å uttrykke en
visjon og skape oppslutning gjennom formidling
av ideer, karismatisk ledelse
• Transaksjonsledelse: Bruk av belønning og straff
for å styre medarbeiderne
• Organisasjonsperspektivet: Transformasjonsledelse
er hensiktsmessig for å skape oppslutning om
endringene
• Tradisjonelt perspektiv: Mer orientert mot
transaksjonsledelse
NSP Temadag
Erling S. Andersen
20
Lederen som transformasjonsleder
Karisma og inspirasjon
• en person som medarbeiderne er stolte av
• blir oppfattet som en kraftfull og tillitsvekkende person med
høye idealer og etisk holdning
• framtrer og opptrer på en måte som understreker det
positive bildet
• framhever betydningen av den felles innsatsen
• legger vekt på verdier og moral
• har evnen til å kommunisere en visjon som appellerer til
medarbeiderne
• snakker optimistisk og entusiastisk og uttrykker tillit til at
man vil lykkes
NSP Temadag
Erling S. Andersen
21
Lederen som tranformasjonsleder
(forts.)
Intellektuell stimulans
• har en atferd som klargjør for medarbeiderne de problemene
man står overfor, men får dem også til å se problemene i
nytt perspektiv
• søker å få fram medarbeidernes forskjellige syn
Individualisert hensynsfullhet
• tar individuelle hensyn, fokuserer på den enkeltes styrke, gir
støtte, oppmuntring og veiledning til hver enkelt
medarbeider
NSP Temadag
Erling S. Andersen
22
Lederen som transaksjonsleder
Betinget belønning
• klargjør hvilken innsats som vil bli krevd for å oppnå
spesifikke belønninger
• bruker insentiver og betingede belønninger for å påvirke
medarbeidernes motivasjon
Aktiv avviksledelse
• følger utviklingen nøye og er opptatt av avvik og feilgrep
• følger opp med nye regler for å unngå feil
Passiv avviksledelse
• reagerer bare hvis det er betydelig avvik eller feil i forhold
til definerte planer og standarder
NSP Temadag
Erling S. Andersen
23
Anvendelse av transformasjonsledelse
Mottageligheten for transformasjonsledelse er størst, når:
• Organisasjonen arbeider med grunnleggende endringer (tilpasning til
nye og endrede krav istedenfor bare økt effektivitet)
• Organisasjonen har utstrakt kontakt med organer utenfor
organisasjonen selv (grenseoverskridende aktiviteter istedenfor bare
internt teknisk fokus)
• Organisasjonen har en organisasjonsstruktur som letter mulighetene
for innovativ virksomhet (flate eller temporære strukturer istedenfor
hierarkiske)
• Organisasjonen har en styring med vekt på konsensus (felles innsats
blir oppnådd gjennom enighet og egeninteresse og ikke ved hjelp av
byråkrati og regelverk)
NSP Temadag
Erling S. Andersen
24
Forskningen viser:
• ”Karisma og inspirasjon” fører til bedre
prosjektresultater, både bedre prosjektkvalitet (målt
ved teknisk kvalitet, nytte for bedriften og helhetlig
vurdering av prosjektet) og bedre resultater i forhold
til budsjett og tidsplan
• ”Individualisert hensynsfullhet” har også positiv
virkning, men mindre.Virker først og fremst på
prosjektkvaliteten og mindre på evnen til å holde tid
og budsjett.
• Resultatene avhenger av type av prosjekt
NSP Temadag
Erling S. Andersen
25
Kartlegging av ledelsesstil
• Spørreskjema: ”Multifactor Leadership
Questionnaire” (MLQ)
• Hvis medarbeiderne fyller ut dette spørreskjemaet,
får vi et bilde av hvilken lederstil lederen benytter
NSP Temadag
Erling S. Andersen
26
Er det mulig å forbedre seg som
transformasjonsleder?
• Noen vil hevde at transformasjonsledelsen er basert
på egenskaper som er medfødte. Er det mulig å bli
bedre som transformasjonsleder?
• Treningsprogrammer gir positive resultater.
Oppfølging som er foretatt seks måneder til to år
etter viser forbedringer, riktignok beskjedne, i
transformasjonsledelsen, spesielt på de områdene
som deltakerne i opplæringen selv prioriterer
NSP Temadag
Erling S. Andersen
27
Er prosjektledelsen vellykket?
• Tradisjonell prosjektoppfølging: Fokus på tid,
kostnad, kvalitet (følger av PLs ansvar for
prosjektledelsessuksess)
• Organisasjonsperspektivet: Viktig å få fram det
totale bildet av prosjektets evne til å stimulere til
endringer (holistiske modeller)
– PEVS (ProsjektEValueringsSkjemaet)
– X-modellen
NSP Temadag
Erling S. Andersen
28
PEVS
Det er av betydning for en prosjektleder å kunne ta
"temperaturen" på prosjektet underveis i
prosjektarbeidet. Spørreskjemaet PEVS er et
hjelpemiddel i en slik temperaturmåling.
Resultatene vil vise situasjonen i prosjektet
sammenliknet med hva som er den vanlige
situasjonen for andre norske prosjekter. Man får råd
om hva det viktig å gripe fatt i for å forbedre
situasjonen for prosjektet.
NSP Temadag
Erling S. Andersen
29
PEVS (forts.)
• Spørreskjema som gir grunnlag for å angi prosjektets status
og for å predikere prosjektets resultater
• 60 kritiske suksessfaktorer for et prosjekt
• 10 suksesskriterier
• Mulighet til å relatere situasjonen i sitt prosjekt med
situasjonen for et stort antall andre norske prosjekter
• Skjemaet tilgjengelig på Internett, se NSPs hjemmeside:
http://www.nsp.ntnu.no
NSP Temadag
Erling S. Andersen
30
Kritiske suksessfaktorer
Prosjektets
profil
25%
50%
75%
Prosjektets formål og mål
Prosjektets rammebetingelser
Prosjektets overordnede plan
Prosjektets detaljplaner
Den formelle prosjektorganisasjonen
Den uformelle prosjektorganisasjonen
Aktivitetsutførelsen
Beslutningene i prosjektet
Prosjektets tekniske og økonomiske styring
Prosjektets interne og eksterne
kommunikasjon
NSP Temadag
Erling S. Andersen
31
X-modellen
Personforutsetninger
Saksforutsetninger
Arbeidsmåten
Personresultater
NSP Temadag
Saksresultater
Erling S. Andersen
32
Dynamisk modell
Start
Arbeidsmåten
Saksforutsetninger
Personforutsetninger
NSP Temadag
Nå
Saksresultater
Personresultater
Tiden
Erling S. Andersen
33
Hjelp til å lage en X
Still spørsmålene:
• Hvilke personforutsetninger har hatt størst betydning
i den aktuelle perioden?
• Hvilke saksforutsetninger har hatt størst betydning?
• Hvordan har arbeidsmåten i hovedsak vært?
• Hvilke personresultater har blitt oppnådd i løpet av
perioden?
• Hvilke saksresultater har blitt oppnådd
•OBS! Vær spontan, få fram det du synes er viktigst
NSP Temadag
Erling S. Andersen
34
•
•
•
•
•
•
PL tildelt rollen uten å ønske den
PL har god kompetanse på brukernivå
PL jovial, uformell og lite autoritær
Manglende faglig kompetanse i prosjektteamet
på systemering og programmering
Kjerneteamet har gode kunnskaper om
prosjektarbeidsformen
God forankring i linjen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Uklare mål
Ufullstendig rammeplan
Ingen veldefinert prosjekteier
Valg av programmeringsspråk
basert på eksisterende
kompetanse i planavdelingen
Få krav fra linjen og
styringsgruppen
PL ikke fristilt i avtalt omfang; PL ikke tid til å være pådriver
Få prosjektdeltakere aktive utenom møtene
Mange deltakere uten aktivitetsansvar
God uformell kommunikasjon
Ingen formell informasjonsflyt
• Tilført kompetanse på nye programmeringsspråk
• Synkende motivasjon utover i prosjektet
• Usikkerhet blant prosjektdeltakerne om hva som skjer
videre
NSP Temadag
• Prosjektet forsinket
• Forventningene til resultatene
redusert
• Undervudert kompleksiteten
• PSO uten P og O
Erling S. Andersen
35
Årsaksanalyse
aaaaaaaab
bbbbbbcc
cccc
ddddddd
eeeeeeeef
fffffffffff
ooooooooo
Ggggggg
hhhhhhhhhh
aaaaaaa
Xxxxxx
xxxxx
aaaaaaaa
bbbbbbb
cccccc
NSP Temadag
Arbeidsmåten er påvirket av
visse av forutsetningene
Resultatet avhenger av visse
sider ved arbeidsmåten
Erling S. Andersen
36
Oppsummering
• Prosjektledelse vs. generell ledelse: Prosjektledelse
har ekstra utfordringer (midlertigheten, oppdrag på
en annens premisser)
• Prosjektperspektivet påvirker prosjektledelsen
• Transformasjonsledelse er svaret på ledelse i et
organisasjonsperspektiv
• Transformasjonsledelse kan utvikles og læres
• Helhetlig oppfølging er viktig
NSP Temadag
Erling S. Andersen
37