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第五章
建立標準才有複製力
PMBA 第七、八週
彈性預算與標準成本：
直接材料與直接人工
什麼是彈性預算
?什麼是靜態預
算?意義在哪?
評估營運結果
評估執行的成果
是將實際結果與
預算作比較。
(CHECK)
效果及效率
假如已達成或
超越既定目標，
這便是有效果
的營運。
假如不會浪費
任何資源，這
便是有效率
的營運。
一項營運可能是有效果而無效率的，
也可能是有效率而無效果的。
評估效果
總預算是為了單一活
動水準而編製的。
嗯! 比較實際結果和總預算
將有助於計算出我的
效果。
比較實際結果與總預
算將可顯示出營業淨
利差異。
思考以下這個起司公司的例子. . .
評估效果
總預算
銷售數量
實際結果
差異
10,000
8,000
2,000 U
銷貨收入
減變動成本:
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本:
製造
行銷與管理
$ 100,000
$ 80,000
$ 20,000 U
營業淨利
$ 25,000
30,000
20,000
50,000
12,000
13,000
評估效果
總預算
銷售數量
10,000
實際結果
8,000
差異
2,000 U
銷貨收入
$ 100,000
$ 80,000
$ 20,000 U
減變動成本:
製 造U = 不利的差異 – 起司公司在達成其銷售
30,000
行 銷 與 管 理的預算水準上是無效果的。
20,000
貢獻邊際
50,000
減固定成本:
製造
12,000
行銷與管理
13,000
營業淨利
$ 25,000
評估效果
總預算
銷售數量
實際結果
差異
10,000
8,000
2,000 U
銷貨收入
減變動成本:
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本:
製造
行銷與管理
$ 100,000
$ 80,000
$ 20,000 U
30,000
20,000
50,000
25,500
17,100
37,400
4,500 F
2,900 F
12,600 U
12,000
13,000
12,000
13,000
營業淨利
$ 25,000
$ 12,400
0
0
$ 12,600 U
評估效果
總預算
銷售數量
10,000
實際結果
8,000
差異
2,000 U
銷貨收入
$ 100,000
$ 80,000
$ 20,000 U
減變動成本:
製 造 U = 不利的營業淨利差異
30,000 – 起司公司在達
25,500
4,500 F
成其預算營運淨利上是無效果的。
行銷與管理
20,000
17,100
2,900 F
貢獻邊際
50,000
37,400
12,600 U
減固定成本:
製造
12,000
12,000
0
行銷與管理
13,000
13,000
0
營業淨利
$ 25,000
$ 12,400
$ 12,600 U
評估效果
總預算
銷售數量
銷貨收入
減變動成本 :
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本
:
F = 有利的差異
製造
行銷與管理
營業淨利
實際結果
差異
10,000
8,000
2,000 U
$ 100,000
$ 80,000
$ 20,000 U
30,000
20,000
50,000
25,500
17,100
37,400
4,500 F
2,900 F
12,600 U
– 實際成本少於預算成本。
12,000
13,000
12,000
13,000
$ 25,000
$ 12,400
0
0
$ 12,600 U
評估效果
總預算
銷售數量
10,000
實際結果
8,000
差異
2,000 U
銷貨收入
$ 100,000
$ 80,000
$ 20,000 U
減變動成本:
製造
30,000
25,500
4,500 F
行銷與管理
20,000
17,100
2,900 F
貢獻邊際
50,000
37,400
12,600 U
減
固定成本:
既然成本差異是有利的，起司公司在較低的銷售
製造
12,000
12,000
0
水準上有做好成本控制的工作嗎?
行銷與管理
13,000
13,000
0
營業淨利
$ 25,000
$ 12,400
$ 12,600 U
評估效果
我不認為我可以回答
有關實際結果與總預
算的比較問題。
我確切知道，當實際銷售
低於預算銷售時，情況是
不利的。
但如果實際銷售低於預算
銷售時，變動成本不應是
較低的嗎？
彈性預算
相關的問題是 . . .
「有多少的有利成本差異是來自於較少
的活動，又有多少是來自於良好的成
本控制呢？」
為了回答這個問題，我們必須
彈性實際活動的預算。

將幫助我評估效率。
彈性預算
顯示在已發生實際作業中的收益
與支出。
在相關範圍中，可為任何的作業
水準而準備。
顯示差異是來自於良好的成本控
制或是缺乏成本控制。
促使執行的評估。
彈性預算
中心概念
假如你能告訴我這段期間中，你的作業量為何，
則我便能告訴你，你的成本及利潤為多少。
彈性預算
為了不同的活動水準而調整預算，
我們必須了解成本是如何隨著作業
水準的改變而運行的。
– 總變動成本隨著活動的變化
產生依直接比例的改變。
– 在相關範圍內，總固定成本維持不變。
彈性預算
彈性預算
每單位
金額
總固定
成本
銷售數量
銷貨收入
減變動成本:
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本:
製造
行銷與管理
營業淨利
彈性
預算
8,000
實際
結果
8,000
$ 10.00
3.00
2.00
5.00
$12,000
13,000
彈性預算的編製是為
了與實際達成的結果
有相同作業水準
(8,000單位)。
差異
0
彈性預算
每單位
金額
銷售數量
銷貨收入
減變動成本 :
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本 :
製造
行銷與管理
營業淨利
$ 10.00
變動成本是代表每單位固定的費用。
總固定
彈性
實際
成本
預算
結果
差異
在原始的靜態預算中，變動製造成本
8,000
8,000
0
為30,000，這個數字是來自於每單位
$3.00，而總共有10,000單位。
3.00
2.00
5.00
$12,000
13,000
固定成本是表示總數額在活動的相關範圍內不會改變。
彈性預算
每單位
金額
總固定
成本
銷售數量
銷貨收入
減變動成本 :
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本 :
製造
行銷與管理
營業淨利
彈性
預算
8,000
$ 10.00
$ 80,000
3.00
2.00
5.00
24,000
16,000
40,000
實際
結果
差異
8,000
12,000× $3.00 每單位 = $24,000
8,000$單位
13,000
0
彈性預算
每單位
金額
總固定
成本
銷售數量
彈性
預算
8,000
銷貨收入
$ 10.00
減變動成本 :
注意：在固定成本中，此
製造
3.00
處是無彈性的。 2.00
行銷與管理
貢獻邊際
5.00
減固定成本 :
製造
$12,000
行銷與管理
13,000
$ 80,000
營業淨利
$ 15,000
24,000
16,000
40,000
12,000
13,000
實際
結果
8,000
差異
0
彈性預算
每單位
金額
總固定
成本
銷售數量
銷貨收入
減變動成本 :
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本 :
製造
行銷與管理
營業淨利
彈性
預算
實際
結果
差異
8,000
8,000
0
$ 10.00
$ 80,000
$ 80,000
0
3.00
2.00
5.00
24,000
16,000
40,000
25,500
17,100
37,400
12,000
13,000
12,000
13,000
$ 15,000
$ 12,400
$12,000
13,000
1,500 U
1,100 U
2,600 U
0
0
$ 2,600 U
彈性預算
我們較早看見的起司
公司原始實際結果。
每單位
總固定
彈性
金額
成本
銷售數量
銷貨收入
減變動成本 :
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本 :
製造
行銷與管理
營業淨利
預算
實際
結果
差異
8,000
8,000
0
$ 10.00
$ 80,000
$ 80,000
0
3.00
2.00
5.00
24,000
16,000
40,000
25,500
17,100
37,400
12,000
13,000
12,000
13,000
$ 15,000
$ 12,400
$12,000
13,000
1,500 U
1,100 U
2,600 U
0
0
$ 2,600 U
彈性預算
每單位
金額
總固定
成本
銷售數量
彈性
預算
實際
結果
差異
8,000
8,000
0
銷貨收入
$ 10.00
變動成本有不利的差異，
減變動成本 :
因為實際成本高於彈性預
製造
3.00
行銷與管理 算成本。2.00
貢獻邊際
5.00
減固定成本 :
製造
$12,000
行銷與管理
13,000
$ 80,000
$ 80,000
0
24,000
16,000
40,000
25,500
17,100
37,400
12,000
13,000
12,000
13,000
營業淨利
$ 15,000
$ 12,400
1,500 U
1,100 U
2,600 U
0
0
$ 2,600 U
評估效率
評估效率
總預算
銷售數量
實際
結果
差異
10,000
8,000
2,000 U
銷貨收入
原始差異是來自於
減變動成本
:
實際結果與總預算
製造 之比較。
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本 :
製造
行銷與管理
$ 100,000
$ 80,000
$ 20,000 U
30,000
20,000
50,000
25,500
17,100
37,400
4,500 F
2,900 F
12,600 U
12,000
13,000
12,000
13,000
0
0
營業淨利
$ 25,000
$ 12,400
$ 12,600 U
評估效率
評估效率
銷貨數量
差異
彈性預算
2,000 U
8,000
0
8,000
銷貨收入
減變動成本 :
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本 :
製造
行銷與管理
$ 100,000 $20,000 U
$ 80,000
0
$ 80,000
營業淨利
$ 25,000 $10,000 U
總預算
銷售數量
10,000
彈性預算
差異
實際
結果
30,000
20,000
50,000
6,000 F
4,000 F
10,000 U
24,000
16,000
40,000
1,500 U
1,100 U
2,600 U
25,500
17,100
37,400
12,000
13,000
0
0
12,000
13,000
0
0
12,000
13,000
$ 15,000 $ 2,600 U
$ 12,400
評估效率
差異是因活動
改變所致。
銷貨數量
差異
彈性預算
2,000 U
8,000
0
8,000
銷貨收入
減變動成本 :
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本 :
製造
行銷與管理
$ 100,000 $20,000 U
$ 80,000
0
$ 80,000
營業淨利
$ 25,000 $10,000 U
總預算
銷售數量
10,000
彈性預算
差異
實際
結果
30,000
20,000
50,000
6,000 F
4,000 F
10,000 U
24,000
16,000
40,000
1,500 U
1,100 U
2,600 U
25,500
17,100
37,400
12,000
13,000
0
0
12,000
13,000
0
0
12,000
13,000
$ 15,000 $ 2,600 U
$ 12,400
評估效率
差異是因成本
控制所致。
銷貨數量
差異
彈性預算
2,000 U
8,000
0
8,000
銷貨收入
減變動成本 :
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本 :
製造
行銷與管理
$ 100,000 $20,000 U
$ 80,000
0
$ 80,000
營業淨利
$ 25,000 $10,000 U
總預算
銷售數量
10,000
彈性預算
差異
實際
結果
30,000
20,000
50,000
6,000 F
4,000 F
10,000 U
24,000
16,000
40,000
1,500 U
1,100 U
2,600 U
25,500
17,100
37,400
12,000
13,000
0
0
12,000
13,000
0
0
12,000
13,000
$ 15,000 $ 2,600 U
$ 12,400
銷貨價格差異
實際總銷貨收入與在彈性預算下銷貨數量
的總銷貨收入之間的差異。
在起司公司的例子中，預算及實際銷貨價格為每單位$10。
現在假設每單位銷售價格增至$11，而其他的資料皆未
改變。
繼續
銷貨價格差異
8,000 單位 × 每單位 $11
8,000 單位 × 每單位 $10
彈性
預算
銷售數量
8,000
銷貨價格
差異
0
銷貨收入
減變動成本 :
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本 :
製造
行銷與管理
$ 80,000
$ 8,000 F
24,000
16,000
40,000
0
0
8,000 F
營業淨利
$ 15,000
12,000
13,000
0
0
$ 8,000 F
彈性預算
差異
實際
結果
0
8,000
0
$ 88,000
1,500 U
1,100 U
2,600 U
0
0
$ 2,600 U
25,500
17,100
45,400
12,000
13,000
$ 20,400
銷貨價格差異
8,000 單位 × ( 每單位 $11– 每單位 $10)
彈性
預算
銷售數量
8,000
銷貨價格
差異
0
銷貨收入
減變動成本 :
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本 :
製造
行銷與管理
$ 80,000
$ 8,000 F
24,000
16,000
40,000
0
0
8,000 F
營業淨利
$ 15,000
12,000
13,000
0
0
$ 8,000 F
彈性預算
差異
實際
結果
0
8,000
0
$ 88,000
1,500 U
1,100 U
2,600 U
0
0
$ 2,600 U
25,500
17,100
45,400
12,000
13,000
$ 20,400
銷貨價格差異
彈性預算差異是指差異不會被改變的。
彈性
預算
銷售數量
8,000
銷貨價格
差異
0
銷貨收入
減變動成本 :
製造
行銷與管理
貢獻邊際
減固定成本 :
製造
行銷與管理
$ 80,000
$ 8,000 F
24,000
16,000
40,000
0
0
8,000 F
營業淨利
$ 15,000
12,000
13,000
0
0
$ 8,000 F
彈性預算
差異
實際
結果
0
8,000
0
$ 88,000
1,500 U
1,100 U
2,600 U
0
0
$ 2,600 U
25,500
17,100
45,400
12,000
13,000
$ 20,400
標準成本
以科學方法預計金額。
Cost
計畫人工、材料及製造費用之需求。
標準成本是
執行的預期水準。
為衡量執行而設立標竿。
標準成本
產品成本
標準
標準成本差異是來自於實際成本
與標準成本數值的不同。
標準成本差異
這種差異是不利的，因為實際
成本超過標準成本。
產品成本
標準
標準成本差異是來自於實
際成本與標準成本數值的
不同。
標準成本差異
經理人將焦點放在數量與成本超過標準上，
有名的做法如例外管理。
數額
標準
直接
人工
直接
材料
產品成本的類型
差異分析循環
確定問題
得到解釋
採取正確的行動
執行下一期間的
營運
分析差異
開始
編製標準成本
執行報告
標準的種類
會計師、工程師、人事管理人員和生產經理
根據他們的經驗與期待而合力設定標準。
1.理想標準
2.過去績效標準 3.正常標準
標準的種類
我們應該設定
一個難以達成
的標準，或是
一個能輕易達
成的標準呢？
標準應設立在一個合理且
有效率的努力且目前可達
的水準上。
標準的種類
我同意。當標準太簡單以
致於無法達成提供小小的
激勵時，不可達標準是令
人洩氣的。
標準的選擇
 作業分析
 歷史資料
 設立標竿
 市場預期
 策略決定
非財務性資料的衡量
親切地服務
及時運送
良好品質
整潔
價值
直接材料標準
價格
標準
為了預期的數量
與品質而競爭性
的喊價。
用量
差異
使用產品設計規格。
直接材料標準
產品每單位的材料標準成本為：
材料一單位的標準價格
×
產品每單位所需材料
的標準數量
直接人工標準
工資率
標準
效率
標準
利用工資調查及
人工合約。
利用時間與動作
來查看每個工人
的營運狀況。
直接人工標準
產品每單位的人工標準成本為：
每小時的標準工資率
×
一單位產品所需人工
小時的標準數量
差異分析的一般模式
實際數量
×
實際價格
實際數量
×
標準價格
價格或比率差異
標準數量
×
標準價格
用量或效率差異
總差異即為彈性預算差異。
差異分析的一般模式
實際數量
×
實際價格
實際數量
×
標準價格
價格或比率差異
標準數量
×
標準價格
用量或效率差異
標準價格即為應該支付給所需資源之金額。
差異分析的一般模式
實際數量
×
實際價格
價格或比率差異
實際數量
×
標準價格
標準數量
×
標準價格
用量或效率差異
標準數量即為計算實際貨物產出數量。
差異分析的一般模式
實際數量
×
實際價格
實際數量
×
實際價格
價格或比率差異
Materials
price- SP)
variance
AQ(AP
Labor rate variance
AQ = 實際數量
Variable
overhead
spending
variance
AP = 實際價格
標準數量
×
標準價格
用量或效率差異
Materials
quantity
variance
SP(AQ
- SQ)
Labor efficiency variance
SP = 標準價格
Variable
overhead
efficiency
variance
SQ = 標準數量
標準成本差異
標準成本差異
價格差異
效率差異
實際價格與標準
價格間的差異
實際數量與標準
數量間的差異
標準成本
讓我們利用一般模式
的觀念來計算標準成
本差異，從直接材料
開始。
材料差異範例
Jerf
Hanson 公司利用下列的直接材
料標準來製造一個Jerf：
每磅 $4.00，每 Jerf 有1.5 磅。
上個月購買 1,700 磅的材料，且
用來製造1,000 個Jerf。 材料總
成本為 $6,630。
材料差異問題 1
材料每磅的實際價格為多少？
a.
b.
c.
d.
每磅 $4.00。
每磅 $4.10。
每磅 $3.90。
每磅 $6.63。
Jerf
材料差異問題 1
Jerf
材料每磅的實際價格為多少？
a.
b.
c.
d.
每磅 $4.00。
每磅 $4.10。
每磅 $3.90。
每磅 $6.63。
AP = $6,630 ÷ 1,700 。
AP = $3.90 每磅。
材料差異問題 2
Jerf
Hanson公司一個月的材料價格差異 (MPV)為：
a.
b.
c.
d.
$170 不利的。
$170 有利的。
$800 不利的。
$800 有利的。
材料差異問題 2
Jerf
Hanson公司一個月的材料價格差異 (MPV)為：
a.
b.
c.
d.
$170 不利的。
$170 有利的。
$800 不利的。
$800 有利的。
MPV = AQ(AP - SP)
MPV = 1,700 磅 × ($3.90 - 4.00)
MPV = $170 有利的。
材料差異問題 3
Jerf
用以生產1,000 Jerfs 的材料標準數量
為：
a.
b.
c.
d.
1,700 磅。
1,500 磅。
2,550 磅。
2,000 磅。
材料差異問題 3
Jerf
用以生產1,000 Jerfs 的材料標準數量
為：
a.
b.
c.
d.
1,700 磅。
1,500 磅。
2,550SQ磅。
= 1,000 單位 × 每單位1.5 磅
= 1,500 磅
2,000SQ磅。
材料差異問題 4
Jerf
Hanson公司一個月的材料用量差異(MUV)
為：
a.
b.
c.
d.
$170 不利的。
$170 有利的。
$800 不利的。
$800 有利的。
材料差異問題 4
Jerf
Hanson公司一個月的材料用量差異(MUV)
為：
a.
b.
c.
d.
$170 不利的。
$170 有利的。
$800 不利的。
$800 有利的。
MUV = SP(AQ - SQ)
MUV = $4.00(1,700 磅 - 1,500 磅)
MUV = $800 不利的
材料差異摘要
Jerf
實際數量
×
實際價格
實際數量
×
標準價格
1,700 磅
×
每磅$3.90
1,700 磅
×
每磅$ 4.00
$6,630
$ 6,800
價格差異
$170 有利的
標準數量
×
標準價格
1,500 磅
×
每磅$ 4.00
$6,000
用量差異
$800 不利的
報告材料差異
我需要儘速了解差異，如
此方能更明確地確認問題
及控制成本。
你們會計師就是不了解我
們生產經理人的問題。
沒問題。我將開始計算當
購買材料及使用材料間的
用量差異之價格差異。
材料差異的責任
對於不利的材料用量
差異，我不負責任。
你購買廉價的材料，
所以我的下屬必須使
用更多用量。
你不當地訓練員工且不當地
維持設備造成這項問題。
同樣的，你的工作時間安排
不當讓材料在較高價格時必
須匆促下訂單，以致於造成
不利的價格差異。
標準成本
現在讓我們來計算
直接人工的標準成
本差異。
人工差異範例
Jerf
Hanson 公司利用下列的直接人工標準來
製造一個Jerf：
每直接人工小時為 $12.00，每個Jerf 需要1.5
個標準小時。
上個月，工作1,550 個直接人工小時，總
共花費 $18,910的人工成本以製造1,000
個 Jerf。
人工差異問題 1
Hanson公司一個月的人工實際工資率 (AR)
是多少？
a.
b.
c.
d.
每小時 $12.20 。
每小時 $12.00 。
每小時 $11.80 。
每小時 $11.60 。
Jerf
人工差異問題 1
Jerf
Hanson公司一個月的人工實際工資率 (AR)
是多少？
a.
b.
c.
d.
每小時$12.20。
每小時$12.00。
每小時$11.80。
每小時$11.60。
AR = $18,910 ÷ 1,550 小時
AR = $12.20 每小時
人工差異問題 2
Jerf
Hanson公司一個月的人工工資率差異 (LRV)為：
a.
b.
c.
d.
$310 不利的。
$310 有利的。
$300 不利的。
$300 有利的。
人工差異問題 2
Jerf
Hanson公司一個月的人工工資率差異 (LRV)為：
a.
b.
c.
d.
$310 不利的。
$310 有利的。
LRV = AH(AR - SR)
$300 不利的。
LRV = 1,550小時($12.20 - $12.00)
LRV = $310 不利的
$300有利的。
人工差異問題 3
要製造1,000個 Jerfs 應花費多少人工標
準小時 (SH)？
a.
b.
c.
d.
1,450 小時。
1,500 小時。
1,700 小時。
1,800 小時。
Jerf
人工差異問題 3
要製造1,000個 Jerfs 應花費多少人工
標準小時 (SH)？
a.
b.
c.
d.
1,450 小時。
1,500 小時。
1,700 小時。
SH = 1,000 單位 × 每單位1.5 小時
SH = 1,500 小時
1,800 小時。
Jerf
人工差異問題 4
Jerf
Hanson公司一個月的人工效率差異 (LEV)為：
a.
b.
c.
d.
$590 不利的。
$590 有利的。
$600 不利的。
$600 有利的。
人工差異問題 4
Jerf
Hanson公司一個月的人工效率差異 (LEV)為：
a.
b.
c.
d.
LEV = SR(AH - SH)
LEV = $12.00(1,550 小時 - 1,500 小時)
不利的。
LEV = $600 不利的
$590
$590 有利的。
$600 不利的。
$600 有利的。
人工差異摘要
Jerf
實際小時
×
實際工資率
實際小時
×
標準工資率
1,550 小時
×
$12.20 每小時
1,550 小時
×
$12.00 每小時
$18,910
$18,600
工資率差異
$310 不利的
標準小時
×
標準工資率
1,500 小時
×
$12.00 每小時
$18,000
效率差異
$600 不利的
人工工資率差異
使用較高薪資的高技術勞工去執
行僅需低技術的工作，造成一個
不利的價格差異。
高技術
高工資率
低技術
低工資率
指派工作的生產經理通常需要為價格差異負起責任。
人工效率差異 –
較近觀察
不當地
員工訓練
不當品質
的材料
不利的效率差異
員工的
監督不嚴
不當地
設備維持
人工差異的責任
對於不利的人工效率差異，
我不負責任！
你購買廉價的材料，所以我
的下屬必須花更多的時間才
能完成。
你用了太多的時間，因
為不當的員工訓練及監
督不嚴。
人工差異的責任
也許我能將人工與材料差異
歸因於人事部門雇用了錯誤
的員工及不當地訓練他們。