Transcript 6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo

BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG
THÔNG TIN
CHƯƠNG 7. QUẢN LÝ NHÂN LỰC DỰ ÁN HTTT
PGS. TS. HÀ QUANG THỤY
HÀ NỘI 01-2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
1
Nội dung
1.
2.
6.
Nhóm quy trình quản lý nhân lực DA
Lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực
3.
Hình thành đội dự án
4.
Phát triển đội dự án
5.
Quản lý đội dự án
Quản lý đội dự án: quản lý và lãnh đạo
2
1. Nhóm quy trình quản lý nguồn nhân lực
3
Giới thiệu chung
 Khái niệm
 Dự án Quản lý nguồn nhân lực bao gồm các quá trình tổ chức,
quản lý và lãnh đạo nhóm dự án.
 Nhóm dự án bao gồm những người có vai trò và trách nhiệm
được phân công để hoàn thành dự án.
 Kiểu và số lượng thành viên trong nhóm dự án có thể thay đổi
thường xuyên như dự án tiến triển.
 Thành viên đội dự án:
 được gọi là nhân viên của dự án.
 vai trò và trách nhiệm cụ thể cho thành viên đội dự án
 tham gia của toàn thể thành viên trong đội trong lập kế hoạch và
ra quyết định
 Cần tham gia sớm
 Gồm 4 quy trình




Phát triển kế hoạch nguồn nhân lực
Hình thành đội dự án
Phát triển đội dự án
Quản lý đội dự án
4
2. Quy trình phát triển kế hoạch nhân lực

Nội dung chính
5
3. Quy trình hình thành đội dự án

Nội dung chính
6
4. Quy trình phát triển đội dự án

Nội dung chính
7
5. Quy trình quản lý đội dự án

Nội dung chính
8
Quản lý đội dự án: quản lý và lãnh đạo
Phát triển sự lãnh đạo: Quá khứ - Hiện tại – Tương lai
Học viên: Ngô Thị Thùy và Đinh Văn Thường chuẩn bị
9
Quản lý và lãnh đạo: giới thiệu



Ai đã và đang làm lãnh
đạo ?
Ai sẽ làm lãnh đạo trong
tương lai?
Lãnh đạo: Cần gì? Phải
làm gì để trở thành lãnh
đạo? Cách nhìn nhận
thế nào là lãnh đạo
trong tương lai?
10
Phát triển tính lãnh đạo


Nội dung chính



Leadership
development là gì? –
Tất cả các hoạt động
của tổ chức nhằm nâng
cao chất lượng lãnh
đạo.
Quá khứ
Hiện Tại
Tương lai
11
6.1 Quá khứ


Sự tăng nhanh của
các phương pháp
trong leadership
development.
Sự quan trọng của
cộng hưởng cảm xúc
lãnh đạo với những
người khác.
12
Các phương pháp trong phát triển tính
lãnh đạo




Khóa học chính quy đào tạo lãnh
đạo.
Tích lũy kinh nghiệm trong thực tế
khi tham gia vào công việc.
Phát triển quan hệ: Huấn luyện và
đào tạo.
Phản hồi 360 độ.
13
Quá khứ: Các phương pháp

Huấn luyện




Liên quan đến mục tiêu thực tế
Khóa học ngắn hạn để phát triển kĩ năng đặc biệt
hoặc chuỗi các cuộc họp.
Hợp tác để cùng nhau hiểu các nhiệm vụ thách thức
trong khi khám phá những khả năng mới.
Đào tạo


Người có kinh nghiệm hỗ trợ, hướng dẫn người chưa
có kinh nghiệm
Đào tạo là một phần trong chương trình leadership
development của các tổ chức.
14
6.1 Quá khứ: Các phương pháp


Nội dung chính
Phản hồi năng lực 360 Độ
(Leadership 360 Degree
Feedback).


Công cụ thăm dò, người phản
hồi là người bạn chỉ định.
Hiểu được điểm manh, điểm
yếu, cảm nhận của người
khác.
BIẾT NGƯỜI, BIẾT
TA!!!
15
6.1 Quá khứ: Các phương pháp


Nội dung chính
Phản hồi 360 độ (360
Degree Feedback):



Đánh giá nhân viên và
lãnh đạo.
Thu thập dữ liệu về khả
năng trong công việc
trong các tình huống
Phẩm chất của họ thông
qua tổng hợp thông tin cá
nhân họ đã tiếp xúc
16
6.1 Quá khứ: Các phương pháp

Lợi ích phương pháp phản hồi 360 độ
 Giúp người được đánh giá điều chỉnh hành
vi
 Thiết lập kế hoạch phát triển cá nhân.
 Dự trù kết hoạch về nhu cầu đào tạo, đánh
giá kết quả huấn luyện
 Phát triển nhân sự
17
6.1 Quá khứ: Các phương pháp

Nhược điểm phương pháp phản hồi 360 độ
 Tốn thời gian, tài nguyên
 Thông tin phản hồi có thể không đúng
 Gây mâu thuẫn cá nhân
 Ảnh hưởng tiêu cực đến chính sách của tổ
chức
18
6.1 Quá khứ: Các phương pháp
-
-
-
Có áp dụng phương
pháp phản hồi 360 độ
không?
Áp dụng khi nào?
Làm thế nào để hạn chế
nhược điểm, phát huy tối
đa ưu điểm của phương
pháp này?
19
6.1 Quá khứ: Các phương pháp




Không nên áp dụng phương pháp phản hồi
360 độ độc lập, cần phải có kế hoạch và các
bước cụ thể
Thực hiện từ trên xuống dưới của tổ chức
Quản lí phản hồi 360 độ kém thì quá trình có
thể thất bại
Kiểm soát thời gian quá trình phản hồi đánh
giá – Không được để quá lâu.
20
6.1 Quá khứ: Cộng hưởng cảm xúc
TRÍ TUỆ CẢM XÚC – CHÌA KHÓA THÀNH
CÔNG
SẾP KHÓ ĐĂM ĐĂM => ỨC CHẾ QUÁ!
SẾP VUI VẺ, HÒA NHẬP => NHÂN VIÊN VUI VẺ
CỐNG HIẾN.
21
6.1 Quá khứ: Cộng hưởng cảm xúc




Trí tuệ cảm xúc – bí quyết để thành công.
Truyền cảm hứng, lòng tin, nhiệt huyết đến
mọi người.
Hiểu rất rõ bản thân và cảm xúc của người
khác.
Làm cho người khác dễ chịu khi tiếp xúc.
22
6.1 Quá khứ: Cộng hưởng cảm xúc

Theo Daniel Goleman, nhà tâm lí học
người Mỹ, trí tuệ cảm xúc gồm:






Hiểu rõ chính mình: Cái gì mình muốn?
Nghiêm khắc với chính mình, biết điểm
mạnh điểm yếu của mình.”
Kiểm soát bản thân: không ghen tị, ngẫu
hứng, bất cần...
Giầu nhiệt huyết.
Biết cảm thông
Kĩ năng giao tiếp
“Tu thân, tích đức, tề gia, trị quốc,
bình thiên hạ” Phương Đông
23
6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo

Các phong cách lãnh đạo






Charismatic Leadership: “lôi cuốn”
Participative Leadership: “cùng
tham gia”
Situational Leadership: “tình
huống”
Transactional Leadership: “giao
dịch”
Transformational Leadership:
“chuyển đổi”
The Quiet Leader: “trầm tĩnh”
24
6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo
Charismatic Leadership
 Transactional Leadership
 Transformational Leadership
 The Quiet Leader

25
6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi
cuốn Charismatic


Nội dung chính


Sự thu hút/uy tín cá nhân và
phong cách đặc trưng của một
người cao quý là những cái đủ để
thu hút những người đi theo.
HỮU XẠ TỰ THIÊN HƯƠNG
Tự tin là yêu cầu căn bản của
người lãnh đạo.
Con người sẽ nghe và đi theo
người mà bản thân họ khâm
phục.
26
6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi
cuốn Charismatic



Thu hút mọi người bằng đặc điểm, uy tín chứ
không bằng quyền lực.
Tập trung sự quan tâm đến người đối diện
Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc
điểm hành vi của một người lãnh đạo
charismatic:





Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
Dám nhận rủi ro cá nhân;
Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ
27
6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi
cuốn Charismatic
Các nhà chính trị gia thường theo
phong cách này.
28
6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi
cuốn Charismatic

BÁC HỒ: “KHÔNG
CÓ GÌ QUÝ HƠN
ĐỘC LẬP, TỰ DO”.

LƯU BỊ: “CHỈ VÌ
MÀY MÀ TAO SUÝT
MẤT ĐI MỘT
TƯỚNG GiỎI”.
29
6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo giao
dịch Transaction
Xây dựng trên 4 giả định
-
-
Động lực con người là thưởng và phạt
Làm việc hiệu quả khi mệnh lệnh là chuỗi rõ ràng
Con người chấp nhận công việc => làm theo yêu cầu
quản lí
Công việc chính của cấp dưới là làm theo yêu cầu
cấp trên.
30
6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo giao
dịch Transaction
Xây dựng khung rõ ràng việc cấp dưới
phải làm.
 Thể hiện ở việc thương lượng hợp
đồng lao động.
 Cấp dưới chịu trách nhiệm về công
việc.

31
6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo giao
dịch Transaction

Nhà lãnh đạo tạo ra chuyển biến






Thay đổi hành động => thay đổi tư duy
Tạo ra niềm tin và phát triển con người
Truyền sức mạnh, củng cố tầm nhìn của tổ chức
Lãnh đạo transformation có đầy đủ đặc trưng
của 1 lãnh đạo charismatic.
Transformation quan tâm đến việc biến đổi tổ
chức của mình, biến đổi người đi theo mình.
Lãnh đạo theo phong cách charismatic thì không
muốn thay đổi gì.
32
6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo trầm
tĩnh The Quiet Leader

Nhận được sự tôn trọng trong cộng đồng
Hiển thị sự tự tin song không “quá tự tin”
Am hiểu, từ bi và cởi mở
Suy nghĩ một chiều, không phân tầng
Tính cách dễ thương và quan hệ tốt
Dễ dàng tiếp cận và trao đổi
33
6.2 Hiện tại


Leadership Development
trong bối cảnh làm việc.

Sự phản ánh quan trọng về
vai trò của năng lực trong
leadership development.

Vấn đề cân bằng giữa công
việc và cuộc sống.
Nội dung chính
34
6.2 Hiện tại: Bối cảnh làm việc




Kết hợp việc học tập, huấn luyện với hoạt
động trong thực tế.
Học từ việc họ làm hơn là chỉ học chay.
Tìm ra sự liên hệ giữa kinh nghiệm tích lũy
được trong thực tế và lí thuyết được học.
Nhiều công ty có chính sách đào tạo nhân
viên khi chưa có kinh nghiệm.
35
6.2 Hiện tại: Năng lực lãnh đạo



Lãnh đạo phải có khả năng đào tạo nhân
viên ở tất cả các cấp.
Xem xét năng lực lãnh đạo cần gắn liền với
đặc điểm tổ chức, và mô hình kinh doanh
Chương trình leadership development thực
hiện trong môi trường kinh doanh cô lập thì
không hiệu quả và bền vững.
36
6.2 Hiện tại: Cân bằng công việc và cuộc
sống
37
6.2 Hiện tại: Cân bằng công việc và cuộc
sống




Sức khỏe, hạnh phúc trong công việc ngày càng
được quan tâm.
Công việc áp lực, cạnh tranh, vất vả và các mối
quan hệ trong gia đình => Làm thế nào để cân
bằng???
Cần rèn luyện sức khỏe, quản lí thời gian hợp lí.
Ngày càng nhiều lãnh đạo biết cân bằng giữa
công việc và cuộc sống => Hạnh phúc.
38
6.3 Tương lai


Leadership development trong tương lai.
Bạn có kế hoạch thành lãnh đạo? Làm gì? Như
thế nào?
39
6.3 Tương lai

Làm thế nào để gây dựng lòng tin???
40
6.3 Tương lai






Năng lực lãnh đạo vẫn là vấn đề đáng quan tâm
Toàn cầu hóa / quốc tế hóa các khái niệm, cấu
trúc và phương pháp phát triển về lãnh đạo
Vai trò của kỹ thuật
Yêu cầu tăng lên về tích hợp và tính cách của
người lãnh đạo
Sức ép về chứng minh sự đầu tư là thỏa đáng;
Một cách nghĩ mới về bản chất tự nhiên của sự
lãnh đạo
41
6.3 Tương lai: Năng lực lãnh đạo



Năng lực lãnh đạo vẫn là vấn đề được quan
tâm.
Cách đánh giá năng lực sẽ thay đổi khi môi
trường thay đổi.
Hội thảo Conference Board (Barrett & Beeson,
2002) thì 5 năng lực cần có:





Cạnh tranh toàn cầu
Công nghệ thông tin
Mềm dẻo và nhạy cảm
Làm việc nhóm
Nổi bật hơn những nhân viên khác
42
6.3 Tương lai: Năng lực lãnh đạo
Bạn có những năng lực nào để trở thành nhà
lãnh đạo trong tương lai???
43
6.3 Tương lai: Bối cảnh





Thế giới phẳng
Xu hướng toàn cầu hóa
Các lãnh đạo trên thế giới trở nên phụ thuộc
lẫn nhau
Xu hướng quốc tế hóa, mở rộng thị trường là
việc sống còn của tổ chức.
Internet phát triển, thương mại điện tử, giao
dịch điện tử...
44
6.2. Tương lai: Vai trò của công nghệ





Cách mạng khoa học kĩ thuật đã làm thay đổi tổ
chức.
Thay đổi cách truy cập và phổ biến thông tin, tri
thức của con người.
Ứng dụng kĩ thuật thì lãnh đạo sẽ tốt và hiệu
quả hợn.
Lãnh đạo phải hiểu biết về kĩ thuật, làm chủ
công nghệ
Kĩ thuật hỗ trợ, giảm chi phí, xóa đi khoảng cách
địa lí, tiết kiệm thời gian...
45
6.2. Tương lai: Phẩm chất, tính chính
trực của lãnh đạo




Phẩm chất, tính chính trực của lãnh đạo ngày
càng được quan tâm
Lầm lẫn và kiêu ngạo => thất bại
CEO cần khiêm tốn, có khả năng nói chuyện,
quan tâm đến điều tốt
Có tài mà không có đức thì càng có hại.
Người có đức phải có trình đọ chuyên môn !
46
6.2. Tương lai: Sức ép phải thể hiện giá
trị đầu tư



Sức ép lớn nhất của lãnh đạo
trong tương lai là phải thể hiện
được giá trị đầu tư.
Đầu tư cho lãnh đạo tốt – Hạ
thấp việc thiếu các tác động
mong muốn
Phải chứng minh tác động, giá
trị cho đầu tự, chứng minh định
lượng cho việc đầu tư vào
leadership development.
47
6.2. Tương lai: Bí quyết để thành lãnh
đạo giỏi







Lãnh đạo giỏi cần có chuyên môn giỏi.
Biết ra quyết định đúng lúc.
Phát huy thế mạnh
Khả năng huy động sức mạnh làm việc tập thể.
Biết kiểm soát thời gian.
Luôn có phương án mới thay thế phương án cũ
hoặc không thích hợp.
Động viên, khen thưởng và quan tâm đến nhân
viên.
48
6.2. Tương lai: Cách nghĩ mới



Leadership development là quá trình vốn có
của cộng tác, xã hội, quan hệ
Lãnh đạo là khả năng tập hợp tất cả các
thành viên của một tổ chức để hoàn thành
nhiệm vụ như xác định phương hướng, tạo
sự đồng thuật, đạt được cam kết.
Chương trình leadership development dựa
trên mô hình này gặp khó khăn khi thiết kế và
thực thi hơn so với các mô hình đã có.
49
6.2. Tương lai: Sự khác nhau giữa quản
lý và lãnh đạo

Quản lí:





có khả năng tổ chức;
có tính kiên định;
có tính linh hoạt;
làm việc hiệu quả.
Lãnh đạo



Có tầm nhìn;
Có khả năng thúc đẩy;
Có khả năng truyền cảm hứng.
50
6.2. Tương lai: Lãnh đạo ở
các giai đoạn của tổ chức
Hoạt động,
thành công
Hình thành
chuẩn mực
“Sóng
gió”
Thành
lập
Thành
lập mới
51
6.2. Tương lai: Tính lãnh đạo




Lãnh đạo có tầm nhìn xa, vạch ra định
hướng.
Lãnh đạo là người thúc đẩy, truyền cảm
hứng => Cần lạc quan.
Mô hình của leadership development trong
tương lai khó thiết kế và thực hiện hơn so với
mô hình đã có.
Lãnh đạo cần có cả tài và đức
52