Transcript 模块六：课件下载
模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 模块六 模块七 模块八 企业组织结构概述 采购管理 生产管理 销售管理 仓储管理 人力资源管理 企业绩效评价 企业战略管理 企业经营管理基础 模块六 人力资源管理 任务一 人力资源管理的工作流程 任务二 员工的招聘与培训 任务三 员工的考核和薪酬管理 企业经营管理基础 任务一 人力资源管理的工作流程 随着四联公司的发展扩大，对于各类人才的需求越来越 大。并且，随着各个独立核算的事业部的成立，事业部的岗 位调整和重新设置急待解决。但是，公司原有的人事部人员 少，而且职能单一，仅仅负责原有职工的档案管理、工资核 算。因此，传统的人事部已经无法满足公司发展的需要，急 需改革。四联公司决定成立新的人力资源部，并招聘了有丰 富的人力资源管理工作经验和阅历的李恒。请他来梳理人力 资源部的工作内容和流程，重新调整部门岗位。 企业经营管理基础 要从传统的人事部门转变为现代企业发展需要的人 力资源部门，首先要懂得什么是人力资源管理，掌握人 力资源管理的基本工作内容和职能。在此基础上，建立 复核企业发展需要的人力资源管理流程，才能在人力资 源管理部门内首先确定恰当的工作岗位及其职责。 企业经营管理基础 一、人力资源管理的含义与任务 含义：人力资源管理是指为了实现组织的既定目标 (如企业价值最大化)，运用现代管理方法和科学手段，有 计划、有目的、有针对性的对人力资源的取得、开发、培 训、配置、使用和激励等方面进行管理的一系列活动的总 称。 人力资源管理的核心业务：包括招聘、培训、绩效考 核、薪酬管理等。 企业经营管理基础 二、人力资源管理的内容与基本职能 1.人力资源管理的内容 （1）制定人力资源计划 （2）招聘和选择 （3）人力资源开发 （4）绩效评价 （5）工资报酬与福利保障设计 （6）劳企关系 （7）保管员工档案 企业经营管理基础 2.人力资源管理的基本职能 （1）规划； （2）获取 （3）整合 （4）培训 （5）保持和激励 （6）控制与调整 （7）前程发展 企业经营管理基础 三、人力资源管理的工作流程 工 作 分 析 与 岗 位 设 计 员 工 招 聘 员 工 培 训 与 开 发 绩 效 考 评 薪 酬 管 理 企业经营管理基础 四联公司的人事部调整为人力资源部，职能主要包括：人 力资源规划、招聘、培训、考核、人事管理、薪酬和福利管理。 根据现代人力资源管理的要求，重新设计部门的岗位及其职责， 工设置以下岗位。 1.人力资源部经理（1人） 直接上级：总经理助理；工作概述：制定人力资源规划、 主持公司各项人力资源管理工作。所辖4人。 2. 人力资源部经理助理（1人） 直接上级：经理；工作概述：协助经理处理各项人力资源 事务，规划和实施公司的各项考核工作 。 3. 招聘培训专员（1人） 接上级：经理；工作概述：规划、建立实施和维护公司的 招聘体系、培训体系。 企业经营管理基础 4. 人事、劳资管理员（1人） 直接上级：经理；工作概述：考勤管理、入职和离职办理，负责公司劳资关 系管理工作。 5. 考核专员（1人） 直接上级：经理；工作概述：设计、指导、实施和维护公司各部门的绩效 考核工作。 在明确人力资源部门的岗位及职责后，李恒建议： 首先分析公司各个职能部门的工作流程，对工作内容分析，重新设计岗位 并确定职责，制定岗位薪酬标准和绩效考评标准，建立企业整体的薪酬体系和 绩效考评体系。 然后，分析现有工作人员的工作能力和条件，根据岗位工作需要调整和调 动现有人员，先从内部满足岗位的需求。对现有人员无法满足的岗位，对外招 聘对应的人员。 接着，对在职岗位员工、新招聘员工分期、分批地进行专业培训。定期根 据绩效考评机制，进行各个部门绩效考评，可以分季度、半年和全年绩效考 评，而月度绩效考评下放到各个部门，由部门领导自行组织。按照确定的薪酬 标准及不同时期的绩效考评结果，进行员工薪酬、奖励发放和调整。并逐步建 立规范的福利保障体系。 企业经营管理基础 微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源 管理方面有很多独到之处，摘录几点如下： 1．引导，但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决 定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手 中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不 认同他们的决定。 …… 思考与讨论： （1）微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？ （2）如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将 在哪些方面加强人力资源开发与管理工作？ 企业经营管理基础 任务二 员工的招聘与培训 四联公司成立于1997年，属于民营汽车配件生产公司，除了 代理国外的汽车品牌配件外，还长期致力于汽车配件的自主研发和 生产工作。2008年12月，四联公司计划在2009年1月招聘下列人员： 汽车机械工程师 5 本科以上学历，男性，35岁以下 销售代表 3 本科以上学历，相关工作经验3年以上 行政文员 1 专科以上学历，女性，30岁以下 人力资源部门经理要求招聘和培训专员李小明拟写招聘计划及 其配套的员工培训计划的初稿，并提出招聘活动、培训活动的组织 要点。 企业经营管理基础 要提出公司招聘计划，需要了解招聘员工的渠 道、方法，掌握招聘活动的流程及其各个阶段的组 织活动内容，针对不同的招聘目标确定针对性的面 试过程。 被录用后，新员工都要参加短期的入门培训及 专门的融入计划，以保证他们能够顺利地完成角色 转换。这属于新员工培训。要做好培训计划，应该 了解企业员工培训活动的类型、内容，针对新员工 计划恰当的培训内容，并按照培训活动的各个阶段 的组织内容设计。 企业经营管理基础 一、员工招聘 （一）招聘员工的渠道 1.内部招募 面向企业现有员 2.向外招募 自荐、引荐、广告招募、校园招募、到劳 务市场和人才交流中心招募、委托职业介绍机构、 猎头公司 企业经营管理基础 （二）招聘员工的方法 1.笔试： 智力测验和个性测验等 2.面试： 结构式面试、非结构式面试、混合式面试等 3.情景模拟： 公文处理、谈话、无领导小组讨论、角色扮 演和即席发言等 企业经营管理基础 （三）企业招聘员工与录用的流程 产生空缺职位，进行职位分析 实施员工招聘 测试 用人部门验证 签订合同，正式录用 企业经营管理基础 二、员工培训 （一）员工培训的作用 培训作为企业成功的重要因素，其作用具体表 现在： 1.提高员工综合素质，增加实际工作绩效。 2.提升员工满足程度，增加员工安全水平。 3.建立优秀企业文化，增强企业团队的凝聚力， 促进企业持续发展。 企业经营管理基础 （二）员工培训的原则 1.目的性原则 2.实用性原则 3.规划性原则 4.层次性原则 5.灵活性原则 6.激励性原则 企业经营管理基础 （三）员工培训的内容和类型 1.员工培训的内容 （1）知识培训 （2）技能培训 （3）态度培训 2.员工培训的常见类型 （1）员工岗前培训 （2）员工上岗培训 （3）员工岗上培训：操作人员培训 、管理人员培训 企业经营管理基础 【案例】西门子公司的培训 西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60％用于 员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培 训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别 到第一级别所获技能依次提高。 第五级别是针对具有管理潜能的员工。通过管理理论教程的培训提高参与者的自我管 理能力和团队建设能力。培训内容有西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项 目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。培训日程是与工作同步的一年，分别为为 期3天的两次研讨会和一次开课讨论会。 第四级别的培训对象是具有较高潜力的初级管理人员。培训目的是让参与者准备好进 行初级管理工作。培训内容包括综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程 管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。其培训日程也是与工作同步的一年培 训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次。 到了第一级别就是西门子执行教程培训了。培训对象也成了已经或者有可能担任重要 职位的管理人员。培训目的只有一个那就是提高领导能力。培训内容也是根据参与者的情 况特别安排。一般根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化， 培训内容需要不断更新。 企业经营管理基础 （四）员工培训的方式和方法 培训方式 正式培训 (脱产培训) 培训方法 培训简介 一般传授 用传统教学方法，将学员集中，聘请教师讲授所要培训的知识和技能，类似 于学校的教学活动。 单元教学 将所要传授的知识和技能总结成册，并按层次划分为一系列的单元，由学习 者按照自己的能力和进度进行学习。 讨论会 也叫研讨法，就某个培训主题召集受训人员，大家展开广泛而深入的讨论， 使受训人员在讨论中运用所学过的知识达到互相学习、分享观点的培训效果。 训练小组 又叫做“T”小组，它以讨论的形式训练参与者，培养重点参与者个人感受、 沟通技巧、决策能力和领导能力，有利于训练参与者的团体行为的能力。 案例分析 又称安全培训法，是围绕一定的培训目的，把实际发生的、真实的情景加以 典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例。 角色扮演 又称情景模拟法，是根据培训主题，给受训员工提供一组情景，要求一些成 员担任各种角色并出场演出，结束后，共同对整个表演情况进行讨论。 篮中训练 是模拟日常的工作情况，让参与者处理一堆文件，作出一连串的决定后，再 与其他参与者互相讨论，以训练其在指定时间内作出决定的能力。 模拟操演 这种方法是程度不等始模仿、再造出真实工作作环境和工作任务，让受训者 实践从其他途径学不到的知识和原理。 企业竞赛 企业竞赛（或管理竞赛）是模拟企业的整体经营，让参与者作出一连串生产、 财务和销售决定，然后评估每项决定对企业功能所造成的影响，计算参与者 的模拟绩效。 企业经营管理基础 （四）员工培训的方式和方法 培训方式 非正式培训 (在职培训) 培训方法 培训简介 教练法 上司或导师会给予受训者指导和协助，使其能更有效地完成工作， 促进其个人事业发展，是最好的在职培训方式之一。 特别工作指派 是指派受训者参与一些日常业务以外的工作，是暂时性的，使受训 者可以接触日常工作以外的事务。 工作轮换 工作轮换是有系统地将受训者分派到不同的工作岗位，使他可以接 触和学习企业中不同部门和不同层面的工作。 网上培训 指通过网络及有关的计算机软件进行技能和知识的培训、学习。 学员通过观看网上讲解和示范，阅读学习性的电子书籍，在网上 练习互动式的培训内容和案例研究等，可以进行相关知识和技能 的带有自主性的学习。 企业经营管理基础 （五）员工培训的组织工作 1.培训活动的准备工作 （1）筹划培训活动的主题和议程 （2）准备培训活动的组织工作 （3）预算培训活动经费 2.培训活动期间控制 （1）按照培训活动的议程，进行相关控制 （2）全程控制培训活动的事务工作 3.培训活动后工作 （1）培训活动结束，要跟踪培训活动的效果 （2）结算培训活动经费的使用情况，列出明细单并整理发票。 企业经营管理基础 1.拟写招聘计划 四联汽车有限公司招聘计划 一、招聘目标(人员需求) ………… 2.组织招聘活动的要点 （1）由于公司有代理国外业务，因此要求应聘者投 递中英文简历，考察英文能力。 （2）根据招聘目标岗位差异，汽车机械工程师需要 经过简历筛选、经理面试和开发部笔试，销售代表需要 经过简历筛选、经理和副经理的两轮面试，行政人员只 需要经过简历筛选和经理面试。 企业经营管理基础 笔试主要测试应聘者的基础知识、能力倾向等，内容有情景 判断题和逻辑题。情景判断题给出情景案例和选项，让答题者选 择，主要是测试应聘者是否符合公司的核心价值观——即“能力 素质模型”的要求。面谈由专职的评估人员与应聘者进行面对面 的交流，所有问题都围绕“能力素质模型”，一般以中文进行。 还要对三类岗位的应聘者进行情景模拟测试。根据应聘者可 能担任的职务，编制一套与这一职务实际情况相似的测试项目， 将被测试者安排在模拟工作环境中，用多种方法来测试其潜在能 力。 专业面试由用人部门进行，应聘者要回答专业技术知识方面 的问题，面试时可能会使用英文。专业面试还会考察应聘者的 “工作动力”和个人爱好，以考察其是否与公司的核心价值观相 匹配。 企业经营管理基础 3.拟写培训计划 四联公司新员工培训计划 一、培训时间和地点 …… 4.培训要点 （1）在第一堂课后，要安排新员工自我介绍，消除新员工的陌生感。 （2）为新员工准备办公袋、笔记本、笔等学习用具，并提前列印培 训师的讲义或者大纲。 （3）培训师的人员组成要包含公司行政管理、生产研发、市场销售 三方面的中高层领导，要提前1个月与有关领导协商确定培训日程安排。 （4）每堂培训课都需要预留时间，供参加培训的新员工和进行培训 的公司领导进行交流。 （5）课余时间安排新员工参加公司组织的休闲活动，如KTV、聚餐、 球类健身运动等，让新员工感受企业文化，加强归属感，增强凝聚力。 企业经营管理基础 迪斯尼乐园的员工培训 全世界开的最成功的、生意最好的，是日本东京迪斯尼。美国 加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录 一年可以达到1700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如 何吸引回头客的。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口 卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。 所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集 中在他们的身上。 …… 思考与讨论： 迪斯尼乐园的员工培训有什么特色？ 对服务行业的公司培训有哪些启示？ 企业经营管理基础 任务三 员工的考核和薪酬管理 背景：四联公司为了更好地进行各级人员的评价 和激励，在引入市场化的用人机制的同时，采用了一 套新的绩效管理制度。其设计的重点是将德、能、勤、 绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每 个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义， 考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可 按照对应成绩累计相加得出考核成绩。并且依据绩效 考核成绩核定员工的薪酬、奖金等。 企业经营管理基础 2009年1月全公司绩效考核大排队的结果出来，发 现：一些部门中一直工作比较出色、表现积极的职工 考核成绩却排在大多数人的后面，如财务部的出纳黄 英、配送部的配送员宁清泉，他们都是基础服务工作 量非常大，而且完成出色，但是从现有的业绩考评上， 他们所在部门业绩折算比例小，而且他们负责的工作 内容中很大一部门没有计入考评体系内，所以完成工 作中能够计入考评指标的少。而一些工作业绩并不出 色的员工仅仅因为错误较少却都排在前面。车辆设备 部李经理、财务部王经理为此反映到人力资源部，对 黄英、宁清泉考核评分排名位于排序的最后名单中提 出了异议。 企业经营管理基础 如果真的依据现有采用的考核评分情况，对这 些员工降职和降薪会伤害他们的工作积极性，并且 打击到类似的员工，造成不良影响，但是不将当月 绩效考核成绩的奖惩落实，又会破坏公司对员工绩 效考核制度的严肃性和连续性。人力资源部也对此 感到棘手。公司领导责成人力资源部找出现行的员 工绩效管理制度的问题，对下个月考核方案进行调 整。 企业经营管理基础 建立有效的业绩管理体系、制定科学的考核指标是促进 企业成功最重要的活动。四联公司采用的新的绩效考评管理制 度，看似对企业所有员工公平、公正，其实存在着很大的失误。 一方面，职能不同的部门其业务体系不同，考核重点也应有不 同侧重，但是现在对不同业务体系下的员工按照一个绩效模式 去考核；另一方面，不同业务目标的部门的员工不能单纯以财 务指标（主要是利润、收入、成本等）作为唯一考核标准。 所以，要进行合理有效地员工绩效考评，必须制定基于 业务体系的业绩考核政策。这就需要了解绩效考评的原则，掌 握员工绩效考评的流程和方法。同时，要保证绩效考评发挥效 用，还必须建立有效地薪酬管理体系。员工经过绩效考核后， 企业通过薪酬管理，对员工实施物质激励手段。 企业经营管理基础 一、员工绩效考评 （一）绩效考评的含义与原则 1.含义：绩效是指工作中人的工作效率、工作效果及 相关的能力与态度。它包括了人的工作效率、工作结果、 工作能力及工作态度4个方面。 2.绩效考评从内涵上说就是对人与事进行的评价，即 对人及其工作状况进行评价，要通过评价体现人在组织中 的相对价值或贡献程度。 3.绩效考评应遵循以下几个原则： 明确化、公开化原则；客观评价原则；单头评价原则； 反馈原则；差别原则；平时评价和定期评价并重原则。 企业经营管理基础 （二）绩效考评的一般流程 制定考评计划 确定考评方法 收集考评信息 进行绩效评价 反馈考评结果 运用考评结果 企业经营管理基础 【案例】汇仁集团季度考核计划 考核的内容涉及：工作质量、工作数量、工作效率、独立性、 成本意司原则性、精神面貌、归属感、学习能力、创新精神和沟通 能力等方面。参加考核的人员包括总直属的正式管理人员。各分公 司、外设厂和事业部的管理人员和技术人员由其自行考核。年度考 核的答卷分为三部分：第一部分由员工自行填写；第二部分由员工 的直属上司填写；第三部分由员工的直属上司与员工面谈沟通后填 写。季度考核结果分为出色、优良、普通和差等。对出色和优良等 级，公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月工资总额的10％、 5％，对普通等级不作奖惩，对差等级，将扣发其当月工资总额的5 ％，连续两次获差等者将予以解聘。 企业经营管理基础 （三）绩效考评的方法 企业通常采用的考评方法有： 业绩评定表法、交替排序法、硬性分布法、配 对比较法、行为等级评价法、叙述法、目标管理法、 关键事件法。 企业经营管理基础 【案例】四联公司的关键事件 四联公司本月生产的零件全部出现了质量问题。大量 发送出去的货物被退回来了，时间正是下午6时员工下班 的时间。负责分管生产的副总张东看到被退回来的一箱箱 的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明 天上班再说。负责分管技术的总工黄华拆开一箱被退回来 的货，进行研究，寻找原因，他一直工作到晚上10时，终 于找出了原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导工人解 决了问题，恢复了公司的信誉，此事被人事经理杨宏明看 在眼里，他做了以下两张关键事件记录表 企业经营管理基础 关键事件记录表1 行为者：张东 行为发生时间：2008／5／20 地点：公司车间 观察者：杨宏明 事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的零件被退回来了， A公司称零件不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。张东未对该 事件作任何表示和处理，开车离开了公司。 行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。 分析与解释：张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可 能带来公司员工的误工和公司经济、信用的损失。张东责任心不 够强。 记录者：杨宏明 记录时间：2008／5／20 企业经营管理基础 关键事件记录表2 2 行为者：张东 行为发生时间：2008／5／20 地点：公司车间 观察者：杨宏明 事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的零件被退回来了， A公司称零件不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。黄华拆开其 中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不 合格的原因。 行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公 司的信誉，并使公司的经济损失降到最小。 分析与解释：黄华考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安 排与今晚的原因排查有关。黄华的责任心和工作计划性强。 记录者：杨宏明 记录时间：2008／5／20 企业经营管理基础 二、薪酬管理 （一）薪酬概述 薪酬是指员工从企业所得到的金钱和各种形式的服务和福利， 它作为企业给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报 酬。 1.外在报酬 （1）直接薪酬：包含了基本工资、绩效工资、奖金或奖励、 津贴等 （2）间接薪酬：包含了福利、服务和员工保护等 2.内在报酬 3.影响薪酬水平的因素 （1）外部因素：劳动力市场状况、市场竞争状况、政府法律 法规、当地的经济发展状况和生活指数等 （2）内部因素：企业、工会、工作、员工等 企业经营管理基础 （二）薪酬管理 1.薪酬制度设计的原则： 公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 2.薪酬设计的程序 一般来说，薪酬系统的制定包括以下6个基本步骤。 （1）制定薪酬策略。 （2）工作分析。 （3）薪酬调查。 （4）薪酬结构设计。 （5）薪酬分级和定薪。 （6）薪酬制度的控制与管理。 3.薪酬制度 技术等级薪酬制、职务等级薪酬制、结构薪酬制、 提成薪酬制、保密薪酬制 企业经营管理基础 （三）特殊群体的薪酬管理 1．试用期员工（新员工）的起薪标准 2．销售人员的薪酬管理 （1）销售新手，实行“瓜分制”的薪酬制度 （2）混合型薪酬 （3）个性薪酬制 3．专业技术人员的薪酬管理 4．管理人员的薪酬管理 企业经营管理基础 一方面，职能不同的部门其业务体系不同，考核重点也应有 不同侧重，进行业务体系的有效区分。另一方面，设定更全面的 绩效考核指标体系的问题。单纯的财务指标（主要是利润、收入、 成本等）不能作为唯一考核标准，这样的结果会造成短期化效应。 在业绩考核中坚持：一方面考核企业的产出（上期的结果），另 一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度 和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司 的长期战略与公司的短期行动联系起来。 上述任务中实际上是没有科学设计考核的向度即考核指标体 系设计问题，那么如何有效解决这个问题呢？现提出如下解决之 道。 企业经营管理基础 1．根据工作的性质而定 一个完整的绩效评估制度，应该将员工对工作的投 入、过程与产出三个向度同时列入考量，然后选择适 当的向度切入，达到绩效评估的目的。以下仅就投入、 过程、与产出三个向度中，其评估的意义，内容与常 用的评估项目列举如表所示： 企业经营管理基础 投入、过程、产出、三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入 过程 产出 意义 强调人员本身要求部份。 认为只要找对人，绩效 表现就会好 有些工作需强调生产过程 的正确性时，员工在工作 过程中的努力多寡即是最 好的绩效评估指标。 有些工作不易获得投入或 过程资料时，产能的多寡 即可做为客观的绩效评估 指标。 评估内容 以人格特质（如勤劳、 忠诚、敏捷等）与能力 （例如管理才能、语文 能力等）为主 以员工工作过程中之行为、 努力情况与工作态度为主。 以客观的生产资料为主。 例如：销售人员的销售 量；中高阶主管的部属营 运绩效。 常用的 考核项目 能力评估，性格评估。 职务执行态度考核。 业绩评估，产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具备的特 质包括：外向、人际观 和度高、合作性强等 生产线的员工动作符合规 定按部就班；量贩店的收 银员动作迅速，对待客观 之服务态度良好 销售人员强调销售量；管 理人员强调管理运营绩效。 企业经营管理基础 2．依公司的策略目的而定 公司在制定绩效评估效度时，亦可参酌组织的 策略规划，使组织的策略能够获得较佳的落实。 企业经营管理基础 四联公司考核指标设计 内 项 目 容 财务指数 顾客满意度 核心能力 发展能力 目标 指标 生存 现金流量 成功 部门的季销售成长及营运收益 壮大 市场占有率及股东权益报酬率 新产品 新产品的销售比例，专利产品销售比例 快速供货 准时送达（依照客户的定义） 合格的供应商 占关键客户的采购的比率，关键客户的排名 客户伙伴关系 合作工程数 技术能力 制造技术与竞争情形的比较 优越的制造能力 周期的时间、单位成本、收益 设计生产力 研发效率，工程效率 新产品的推出出 实际推出进度与计划的比较 技术领导地位 开发下个世纪产品的时间 制造学习 达到成熟的流程时间 产品学习 销售达80%的产品的比例 上市时间 新产品的推出与竞争情形 企业经营管理基础 3．根据业务的性质而定 一般评估的要素包括知识、技术、能力、与工作贡 献度、品行及体力等方面。但评估的内容，有些仍须 视业务的不同而有所调整。评估的项目仍需视实际状 况慎选评估的要素。 企业经营管理基础 不同业务考评要素表 企业经营管理基础 4.考评体系和指标重新调整后，相应调整公司薪酬制度， 重新制定各个部门适用的薪酬制度，例如销售部门的销售人员 采用“销售+提成”的混合型薪酬，生产部门的技术人员采用 “基本工资＋技能工资”的专用技术人员薪酬，行政管理部门 的工作人员采用职务等级薪酬，而公司中高层管理人员（包括 部门经理以上级别）采用年薪制薪酬，所有薪酬都与该人员确 定的绩效考评指标挂钩。 企业经营管理基础 某公司的年终绩效考核 某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐 忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将 每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、 10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一 级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后 再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工 对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该 部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都 不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽 误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。 今年又该把谁报上去呢? 思考与讨论： （1）财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ （2）如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注 意哪些问题？ 企业经营管理基础